八個經(jīng)典的企業(yè)文化故事(共6頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上八個經(jīng)典的企業(yè)文化故事企業(yè)文化故事是最生動的企業(yè)文化培訓資料，通過講述這些企業(yè)文化故事，員工可以對企業(yè)文化有一個較為深刻的理解。企業(yè)也可以匯編一些有關(guān)自己的文化故事，讓員工在潛移默化中深入體會企業(yè)文化。企業(yè)文化故事之一：海爾砸冰箱當海爾還是一家小冰箱廠時，張瑞敏因為質(zhì)量問題，砸了一批質(zhì)量不合格的冰箱。當時，整個家電市場處于供不應(yīng)求的短缺狀態(tài)，砸冰箱而不是返廠維 修，顯得那么不近乎人情，似乎也沒有道理。然而，冰箱確實砸了。不但砸了，而且砸出了滿城風雨，砸得沸沸揚揚，砸上了媒體，砸進了每個海爾人的心里，也砸 出了消費者對海爾的信賴。企業(yè)文化故事之二：海爾吃“休克魚”從上個

2、世紀 90 年代初開始的近 10 年間，海爾先后兼并了 18 個企業(yè)，并且都扭虧為盈。在這些兼并中，海爾兼并的對象都不是什么優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，但海爾看中的不是兼并對象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益，如同在資本 市場上買期權(quán)而不是買股票。海爾 18 件兼并案中有 14 個被兼并企業(yè)的虧損總額達到 5.5 億元，而最終盤活的資產(chǎn)為 14.2 億元，成功地實現(xiàn)了低成本擴張的目標。人們習慣上將企業(yè)間的兼并比做“魚吃魚”，或者是大魚吃小魚，或者是小魚吃大魚。而海爾吃的是什么魚呢?海爾人認為：他們吃的不是小魚，也不是慢魚，更不是鯊魚，而是“休克魚”。什么叫“休克魚”?海爾的解釋是：魚的肌體沒

3、有腐爛，比喻企業(yè)硬件很好;而魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問題，導致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦 法，很快就能夠被激活起來。從國際上看，企業(yè)間的兼并重組可以分成三個階段。先是“大魚吃小魚”，兼并重組的主要形式是大企業(yè)兼并小企業(yè);再是“快魚吃慢魚”，兼并重組的趨勢是資本向技術(shù)靠攏，新技術(shù)企業(yè)兼并傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè);然后是“鯊魚吃鯊魚”，這時的“吃”，已經(jīng)沒有一方擊敗另一方的意義，而是我們常說的所謂“強強聯(lián)合”。而吃“休克魚”的理論，為海爾選擇兼并對象提供了現(xiàn)實依據(jù)。國情決定了中國企業(yè)搞兼并重組不可能照搬國外模式。由于體制的原因，小魚不覺其小，慢魚不覺其慢，各有

4、所倚，自得其樂，缺乏兼并重組積極性、主動性。所以活魚不會讓你吃，吃死魚你會鬧肚子，因此只有吃休克魚。企業(yè)文化故事之三：松下水庫理論企業(yè)經(jīng)營總有好有壞的時候，就像天氣一樣，有干旱也有洪澇的時候。水庫的作用是在下雨的時候可以蓄水，在干旱的時候可以放水灌溉。如果你沒有水 庫的話，你就沒有辦法來調(diào)節(jié)天氣給你帶來的影響。所以，他認為，企業(yè)也像水庫一樣，市場好的時候，你要懂得積蓄，市場不好的時候，你可以把積蓄的力量放出 來，這樣企業(yè)才可能應(yīng)對危機。經(jīng)營企業(yè)，一定要建造水庫。企業(yè)文化故事之四：埃爾德集團小鞋匠故事瑞士的埃爾德集團，是目前全球最大的收銀機銷售公司。但在公司成立的最初幾年，因業(yè)務(wù)代表的消極心態(tài)，

5、曾讓公司面臨全盤潰敗的窘境。在這關(guān)鍵時刻，是一個小鞋匠稚嫩的“演講”，激活了所有銷售代表頹廢的心境。從此，瀕臨倒閉的公司走上了強盛之路。那年，公司陷入了空前的財務(wù)危機之中?？偛貌榉茽栂壬H自來到業(yè)務(wù)代表中間探訪。他深知業(yè)務(wù)代表是公司最重要的資產(chǎn)，而保護這些資產(chǎn)的最好辦法，就是要激發(fā)他們的活力。查菲爾對這些神情沮喪的業(yè)務(wù)代表們說：“我們的競爭對手，正在散布一些小道消息，說我們公司出現(xiàn)了無法克服的財務(wù)危機;還盛傳謠言，說我們將削減業(yè)務(wù)代表。這些都不是事實。我今天來，就是召集各位，請大家如實地為自己辯護，誠實地說出自己的困惑。”有位銷售代表說：“我的銷售成績下降，是因為我負責的那個區(qū)域正遭逢干旱，大

6、家的生意都受到影響，沒有人愿意購買收銀機。還有，今年是總統(tǒng)大選年，每個人都在關(guān)心選舉結(jié)果，大家的注意力都在總統(tǒng)身上，沒有人有興趣購買收銀機?！痹捯粑绰?，第二位業(yè)務(wù)代表就站了起來，他的理由甚至比第一位更消極，言詞中充滿了茫然和頹廢：“我感覺公司快要完蛋了，就像一座岌岌可危的大廈，我承認我正準備跳槽?！贝藭r，業(yè)務(wù)代表中的一半人都坦陳自己確實在另謀出路。查菲爾“騰”地跳到了椅子上，他打斷了業(yè)務(wù)代表們的話，激動地說：“現(xiàn)在休會5分鐘，讓我來擦擦鞋子，但請大家仍各就其位，后面將有精彩的內(nèi)容。”一分鐘后，公司門口那個每天替員工們擦鞋的小鞋匠被人叫來了。查菲爾毫無顧忌地把鞋子伸了過去，并在大庭廣眾之下，與小

7、鞋匠聊了起來?！澳銕讱q了?在我們公司門口，擦鞋有多久了?”查菲爾問他?！拔?歲，來了6個月了”小男孩回答?！昂芎谩Ｄ悴列淮钨嵍嗌馘X?”“擦一次5分錢?！蹦泻⒒卮?，“但有的時候，我會得到一些小費?！薄霸谀銇碇笆钦l在這里擦鞋?他為什么離開?”“是一位叫比爾斯的男孩，他已經(jīng)17歲了。我聽說，他覺得擦鞋無法維持生活而離開了?！薄澳悄悴列淮沃毁?分錢，有辦法維持生活嗎?”業(yè)務(wù)代表們都驚異地聽著男孩下面的回答?！翱梢缘模壬?。我每個星期五給我的媽媽10元錢，存5元到銀行，再留下2元做零花錢。我想我再干一年，就可以用銀行里的錢買輛腳踏車了，但媽媽并不知道這件事，我要給她一個驚喜?！毙∧泻⒁贿呝u力地擦著

8、鞋子，一邊微笑著回答問題?？粗凸怙恋钠ば?，查菲爾掏出5分錢給了蕭鞋匠，男孩高興地說：“謝謝您，先生。”查菲爾又掏出1元小費遞給男孩，男孩面露迷人的微笑，還是那樣歡快地說：“謝謝您，先生?！辈榉茽柛锌孛泻⒌念^，說：“小家伙，謝謝你，你給我們做了一次很好的演講。”接著，查菲爾轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)代表們說：“這位男孩現(xiàn)在做的T作過去是由一個比他大8歲的男孩負責的。他們的工作相同，索取的費用相同，服務(wù)的對象也相同?！薄暗牵辈榉茽柺旨拥卣f：“兩個人的結(jié)局不一樣!這個小鞋匠內(nèi)心充滿著對生活的希望，當他工作時，他臉上總是面帶微笑。他期待成功，所以 成功也就走向他。而原來那個男孩性情非常冷漠，悲觀失望，

9、心情不穩(wěn)定。而且，當顧客給他5分錢時，他也不會說聲謝謝，因此，他的顧客也不會再給他小 費，自然也就不愿再看到他冷淡的臉所以，他的生意越來越慘淡，當然無法賴此為生。”這時，小男孩搶著說：“我相信，我的努力會讓很多人需要我這時，第一位演講過的業(yè)務(wù)代表頓悟了，他說：“我明白了，我們之所以銷售得不好，就 是因為我們光接受了別人的困難，被對方的困難嚇退了，而沒有在銷售收銀機的時候，用我們的快樂和勝利的信念感染對方并消除他的恐懼心理。其實，不管對方有 多少困難，當你把自己的樂觀和自信帶給他時，他自然就會接受你?！逼髽I(yè)文化故事之五：青島雙星集團“雙星貓”的故事青島雙星集團是我國制鞋業(yè)的旗艦企業(yè)，也是當今世界

10、上生產(chǎn)規(guī)模最大的制鞋業(yè)企業(yè)。在青島雙星集團總部、十大生產(chǎn)基地和遍布全國的2000多家雙 星連鎖店的大門15，你會看到兩座雕塑。這兩座雕塑，不是兩座漢白玉的獅子，而是兩尊黑白大貓：一尊是正在抓老鼠的黑貓，一尊是特別漂亮但卻不抓老鼠的白 貓，人們把這兩貓叫做“雙星貓”。在兩尊黑白貓雕塑的底座上面，鐫刻著這樣一副對聯(lián)，上聯(lián)是：“不管黑貓白貓，抓住老鼠就是好貓。"下聯(lián)是：“不管說三道 四，雙星發(fā)展是硬道理"。對雙星人來說，這兩副對聯(lián)就是他們的經(jīng)營理念和座右銘。它表明的具體內(nèi)涵是，“市場是企業(yè)的最高領(lǐng)導"，企業(yè)“生產(chǎn)跟著市場走，圍著市場轉(zhuǎn)，隨 著市場變，將市場作為檢查一切工

11、作的標準"“有人就穿鞋，關(guān)鍵在工作”;“等待別人給飯吃，不如自己找飯吃”;“崗位是市場，競爭在機臺”;“不干活的 要下崗"、“功勞平平的要換位"等。在這樣一系列理念指導下，雙星集團20多年來敢為人先。 1983年底，他們在青島市第一個擺脫商業(yè)部門的束縛，背著鞋箱到市場找飯吃。在雙星集團，那些不干的、看的、光知道喊l(fā)5號的和調(diào)皮搗蛋的是絕對沒有市 場的。按照總裁汪海的話說：“雙星貓"往門l5一站，就把雙星人的經(jīng)營理念給“站"出來了，使雙星人陡增壓力，自己該怎么做和不該怎么做一下子就清楚了。 這其實就是文化經(jīng)營。另外，連鎖店門前放一對貓，而不是放兩

12、只雄獅，容易引發(fā)人們的好奇心，使人們都前來觀看，從而創(chuàng)造市場，拉動市場的經(jīng)營。企業(yè)文化故事之六：聯(lián)想的“稱呼”變化聯(lián)想創(chuàng)業(yè)之初，許多創(chuàng)業(yè)者都把柳傳志叫做“小柳”、“傳志”。領(lǐng)導者的威信是由權(quán)力、威嚴與尊重這三部分構(gòu)成，如果這樣稱呼，領(lǐng)導者的威信如何 能樹立起來，又如何能開展業(yè)務(wù)呢?所以，聯(lián)想許多的老同志都經(jīng)歷過一個改稱謂的過程，最后柳傳志終于被稱為了“柳總”。當楊元慶任聯(lián)想電腦總裁的時候，已 經(jīng)很有規(guī)則的聯(lián)想，將一個29歲的年輕人稱為“楊總”便順理成章了，屬下哪個員工如果冒然把他稱做“小楊”或“元慶”，就顯得很沒有規(guī)矩。但是，現(xiàn)在聯(lián)想要回歸自然，強調(diào)家庭和諧、親情平等的獨特企業(yè)文化，這樣，才能

13、有利于創(chuàng)造出上下通氣、無拘無束的融洽氣氛。所以，楊元慶最喜歡 他的員工叫他“元慶”。他和副總們經(jīng)常掛著與所有員工一樣僅寫著名字的胸卡，在大門口親切地迎接他的下屬：“某某你好”，來賺幾個“元慶你好”的回應(yīng)。他 的員工也在節(jié)日的時候，化裝成保姆，用一輛嬰兒車推出一個叫做“楊元慶”的大娃娃。企業(yè)文化故事之七：華為與港灣稱華為為港灣的“父親”不是信口開河。港灣的創(chuàng)始人李一男曾是華為的“二把手”，被認為是任正非的接班人，華為人稱任正非待李一男象父親對待兒 子。當年李一男按華為的規(guī)矩帶著一批重要員工提出內(nèi)部創(chuàng)業(yè)(內(nèi)部創(chuàng)業(yè)本是華為安置老員工的一種手段)，并用結(jié)算股權(quán)換來的一千多萬元設(shè)備在北京創(chuàng)辦了港 灣。最

14、初銷售華為的產(chǎn)品，后來開始與華為展開了同業(yè)競爭。深諳狼道的李一男同樣利用狼性迅速立足，在某些設(shè)備上的市場份額已逼近華為，業(yè)內(nèi)外人士普遍看好 港灣的未來，稱之為中國下一個華為，受到了眾多風險投資的青睞。李一男的離開讓任正非痛心疾首，李一男以暗渡陳倉的方式帶走核心員工的行為更是讓任正非憤怒。據(jù)報道，李一男走得卻是異常的堅決和無情。我一直 覺得愛反思的任正非在2000年不再在企業(yè)里提狼性，跟李一男的出走不無相關(guān)，甚至可以說正是李一男的出走讓他看到了狼文化帶給企業(yè)的后遺癥。李一男離開最初幾年，盡管毫不掩飾地擴張和與華為搶食，任正非似乎并不在意，這也正是任正非人性和父性的體現(xiàn)。但隨著港灣的漸成氣候，吸引

15、了大 量資金并開始與西門子等國外廠商合作，直接威脅到華為的時候，任正非的狼性也再一次爆發(fā)。華為成立專門的“打港辦”：只要港灣的單，華為不惜任何代價也要 搶到手。同時，華為通過系列手段破壞港灣與其他國外廠商的合作，在港灣走投無路要賣給西門子等公司時，華為同樣讓已經(jīng)板上訂釘?shù)慕灰着轀?006年，春暖花開的時節(jié)里傳出了出人意料之外又在情理之中的驚人消息：華為收購了港灣全部資產(chǎn)。港灣與華為的爭斗以華為的全勝而告終。在傳 說港灣員工被華為就地解聘的時候，很多人更熱衷猜測李一男是否會重新回到華為，甚至是否有接任正非的班的可能。有朋友跟我說，這種收購更象是勝利者的故作 姿態(tài)，因為此時的港灣已被華為打壓得沒有什么真正的值得收購的價值了。不過，我更愿意相信這是華為人性艱難復蘇的行為表現(xiàn)。企業(yè)文化故事之八：蒙牛的“獅子與羚羊”清晨，非洲草原上的羚羊從睡夢中醒來，它知道新的比賽就要開始，對手仍然是跑得最快的獅子，想要活命，就必須在賽跑中獲勝。另一方面，獅子思想負擔也不輕，假如它跑不過最快的羚羊，命運都是一樣，當太陽升起時，為了生存下去，最好還是快跑吧!多么奇妙的事情，強如獅子之強，弱似羚羊之弱，差別不可謂之不大，然而在物競天擇的廣闊天地里，兩者面臨的源自求生欲望的壓力卻是平等的?？梢?，在動物世界里，動物的對手說道底也就是它自己，它要逃避死亡的追逐，首先就要戰(zhàn)勝自己，