基于新理念的高新技術(shù)企業(yè)人才激勵(lì)策略(共3頁(yè))

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上基于新理念的高新技術(shù)企業(yè)人才激勵(lì)策略     提要高新技術(shù)企業(yè)作為知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的代表，對(duì)知識(shí)的需求是最為迫切的，而以“知識(shí)能力”為核心的競(jìng)爭(zhēng)在本質(zhì)上是對(duì)人才的競(jìng)爭(zhēng)。本文針對(duì)高新技術(shù)企業(yè)的特點(diǎn)提出了一些新的人力資源管理理念，并且基于這些新理念對(duì)人才激勵(lì)的策略進(jìn)行了探討。 根據(jù)1996年，國(guó)際經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織（OECD）在一份題為“以知識(shí)為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)”的報(bào)告中，對(duì)“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”有如下界定：知識(shí)經(jīng)濟(jì)是建立在知識(shí)和信息的生產(chǎn)、分配和使用之上的經(jīng)濟(jì)，是和農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)、工業(yè)經(jīng)濟(jì)相對(duì)應(yīng)的一個(gè)概念。就此，筆者以為知識(shí)應(yīng)可作為“第五類生產(chǎn)要

2、素”參與生產(chǎn)的價(jià)值創(chuàng)造過程，它的貢獻(xiàn)在于既提高了另外四項(xiàng)生產(chǎn)要素（工地、勞動(dòng)、資本和企業(yè)家才能）的質(zhì)量，又以廣義的技術(shù)進(jìn)步為標(biāo)志提高了整體生產(chǎn)成果的價(jià)值，所以無疑它對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)有深遠(yuǎn)的意義。當(dāng)前能作為知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的代表的組織就是以知識(shí)含量、人才運(yùn)用為核心競(jìng)爭(zhēng)力的高新技術(shù)企業(yè)。知識(shí)及知識(shí)的載體人才，在這些企業(yè)中的作用是第一位的，然而怎樣使知識(shí)轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力卻是一個(gè)探討很少的問題。所以，以下筆者將就高新技術(shù)企業(yè)的人力資源管理的新理念和人才激勵(lì)策略進(jìn)行分析。 一、高新技術(shù)企業(yè)人力資源管理的新理念 傳統(tǒng)企業(yè)與高新技術(shù)企業(yè)的一個(gè)重要的不同之處在于企業(yè)對(duì)于知識(shí)與人才的“依存度”存在顯著的不同，在后者

3、中其被大幅提高了。一些先進(jìn)的高新技術(shù)企業(yè)有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)的比例已達(dá)到1：23。據(jù)測(cè)算，美國(guó)1995年很多企業(yè)的無形資產(chǎn)已經(jīng)高達(dá)5060，微軟公司1997年的銷售額為100多億美元，但它的研究開發(fā)投入是26億美元，占銷售額的23。 鑒于知識(shí)與人才的重要性飛速提升，高新技術(shù)企業(yè)應(yīng)有新的人力資源管理理念： 1、新人才觀。（1）具有創(chuàng)新能力的人，才是人才。傳統(tǒng)觀念認(rèn)為受過高等教育，具有較高的知識(shí)水準(zhǔn)，能解決實(shí)際生產(chǎn)管理中的問題的人就是人才；而在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，信息量呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)，需要從這浩繁的信息中選擇有價(jià)值的信息、發(fā)現(xiàn)潛在的利潤(rùn)空間并且創(chuàng)造性地開發(fā)出新的產(chǎn)品來滿足人們的需求，這種具有強(qiáng)烈的敏感性和

4、創(chuàng)造性的人方能稱為現(xiàn)代型人才。對(duì)于高新技術(shù)企業(yè)來說，如果沒有抓住現(xiàn)代型人才的這種核心要求，即創(chuàng)新意識(shí)和創(chuàng)新能力，企業(yè)就不能迅速地對(duì)新信息做出反應(yīng)或不能站在技術(shù)的尖峰上，它可能很快就會(huì)在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰。（2）復(fù)合型人才，即管理型技術(shù)人才或技術(shù)型管理人才。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，很多技術(shù)型人才要被選拔到中高層的領(lǐng)導(dǎo)崗位，如果他們不懂管理將會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生比他們不懂技術(shù)更大的危害，此為一；另外，現(xiàn)代新型的組織形態(tài)，比如虛擬企業(yè)，大都強(qiáng)調(diào)分權(quán)，從而使下一層經(jīng)營(yíng)單位可以自治，這就更突顯復(fù)合型人才的價(jià)值。 2、高新技術(shù)企業(yè)人力資源管理的新宗旨：靈活性。在傳統(tǒng)型企業(yè)中，產(chǎn)品的質(zhì)量、數(shù)量和成本是企業(yè)主要考慮的因素

5、，但在高新技術(shù)企業(yè)，為了使企業(yè)保持強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)地位，創(chuàng)新因素被放在了第一位，因而相應(yīng)的在人力資源管理當(dāng)中，如招聘、選拔、培訓(xùn)、考核、獎(jiǎng)勵(lì)等都是以創(chuàng)新性來確定具體的選擇條件和衡量標(biāo)準(zhǔn)。而創(chuàng)新的前提是要發(fā)揮每一個(gè)人的潛力，在傳統(tǒng)的組織形態(tài)里，其嚴(yán)格的層級(jí)結(jié)構(gòu)使得員工的創(chuàng)造性被極大的束縛；高新技術(shù)企業(yè)為了更多的生存機(jī)會(huì)，其應(yīng)當(dāng)盡可能塑造能保持每一位員工靈活性的組織制度，所以靈活性應(yīng)當(dāng)成為高新技術(shù)企業(yè)人力資源管理的新宗旨。 3、個(gè)性發(fā)展與團(tuán)隊(duì)精神的沖突。創(chuàng)新是一種自由心態(tài)下的思維活動(dòng)，自由的個(gè)性發(fā)展往往會(huì)發(fā)揮每個(gè)人的最大創(chuàng)造潛能，產(chǎn)生出驚人的“idea”，但是在具體運(yùn)作某個(gè)項(xiàng)目時(shí)，單個(gè)人又是無法獨(dú)立完

6、成這樣浩大的工程，所以必須發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神進(jìn)行合作，這樣反過來又限制了一些創(chuàng)意的發(fā)揮，這是高新技術(shù)企業(yè)面臨的一個(gè)難題。所以，要利用人力資源管理的功能，在“獨(dú)立個(gè)性”與“團(tuán)隊(duì)合作”之間選擇一均衡點(diǎn)，使企業(yè)整體有最佳的創(chuàng)新能力。 4、把握長(zhǎng)期方向，重視知識(shí)投資。知識(shí)投資一方面是對(duì)知識(shí)產(chǎn)品的投資，比如引進(jìn)新技術(shù)等，沒有哪一個(gè)企業(yè)需要或能夠發(fā)明創(chuàng)造所有的知識(shí)或技術(shù)，所以要學(xué)會(huì)“借腦”發(fā)展，但是這只能是高新技術(shù)企業(yè)發(fā)展的一個(gè)跳板，而不能成為高新技術(shù)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)槠髽I(yè)要想生存關(guān)鍵還是在于發(fā)展自己的知識(shí)產(chǎn)品，所以知識(shí)投資的另一方面在于對(duì)人才的投資。要以長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光來看待人才的投資，即人才儲(chǔ)備、人才培養(yǎng)，雖

7、然當(dāng)前見不到顯著的收益，但是從長(zhǎng)期來看，這樣的企業(yè)才有發(fā)展?jié)摿Γ庞虚L(zhǎng)遠(yuǎn)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；“長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光”的另一含義是把握市場(chǎng)的發(fā)展方向，即有目的的培養(yǎng)人才，使其能夠掌握“將來技術(shù)”。 5、激勵(lì)方式多元化，在物質(zhì)激勵(lì)的基礎(chǔ)上強(qiáng)調(diào)精神激勵(lì)。從馬斯洛對(duì)人類需求層次的研究來看，人有五個(gè)層次的需求：（1）生理需求；（2）健康、教育和自由的需求；（3）友誼、愛和歸屬感的需求；（4）自尊自愛的需求；（5）行動(dòng)、卓越和自主的需求，從物質(zhì)到精神這五個(gè)需求層次反映了人們滿足過程總的線索是從低向高的逐項(xiàng)發(fā)展。筆者認(rèn)為：物質(zhì)激勵(lì)是生產(chǎn)的動(dòng)力，而精神的激勵(lì)卻是可以產(chǎn)生激情，而且正是這種激情才更能產(chǎn)生創(chuàng)造性。例如像微軟這樣的高新

8、技術(shù)企業(yè)的高級(jí)員工年收入在達(dá)到百萬美元以上后，他們的工作激情只能用精神需求來激發(fā)。 二、高新技術(shù)企業(yè)人才的激勵(lì)策略 人們會(huì)對(duì)激勵(lì)作出反應(yīng)，這已是人人都接受的一個(gè)公理。面對(duì)高新技術(shù)企業(yè)里的人才，怎樣激勵(lì)他們發(fā)揮最大的激情和創(chuàng)造力是其人力資源管理的核心問題。筆者以為可以采用以下四個(gè)層次的激勵(lì)策略：物質(zhì)激勵(lì)層，機(jī)會(huì)激勵(lì)層，知識(shí)激勵(lì)層和精神激勵(lì)層。 1、物質(zhì)激勵(lì)層。筆者介紹兩種有效的方法，一是以績(jī)效為基礎(chǔ)的工資管理辦法，二是業(yè)績(jī)股票方法。 （1）以績(jī)效為基礎(chǔ)的工資管理方式較過去以生活費(fèi)為主的工資計(jì)算方式激勵(lì)作用大大提高，對(duì)管理者、高級(jí)技術(shù)人員及一般的操作工人都是如此。具體的方式有按件計(jì)酬、獎(jiǎng)勵(lì)工資制、

9、分紅制和一次性獎(jiǎng)金總支付。這些工資管理方式的共同之處在于：不再根據(jù)工作的時(shí)間長(zhǎng)短支付薪水，而是根據(jù)績(jī)效指標(biāo)的完成情況調(diào)整員工的工資?？?jī)效指標(biāo)包括個(gè)體的生產(chǎn)率、工作小組或部門的生產(chǎn)率，單位的績(jī)效或整個(gè)組織的利潤(rùn)績(jī)效。由于員工的工資受到完成績(jī)效指標(biāo)情況的影響，這就促使員工重視績(jī)效指標(biāo)，并自愿為完成該指標(biāo)而付出自己的努力，結(jié)果強(qiáng)化了努力與獎(jiǎng)勵(lì)之間的聯(lián)系，提高了激勵(lì)水平。 （2）業(yè)績(jī)股票方法。業(yè)績(jī)股票一般會(huì)產(chǎn)生兩層次的激勵(lì)效果。第一層次為期權(quán)激勵(lì)，具體操作過程為：確定基期，一般為年末，以實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)為前提，將凈利潤(rùn)提取一定比例的激勵(lì)基金轉(zhuǎn)化成公司股票后授予激勵(lì)對(duì)象，此時(shí)可理解為一種形式上的或期權(quán)式的激

10、勵(lì)，員工并不可以立即兌付業(yè)績(jī)股票；第二層次為實(shí)質(zhì)激勵(lì)，這種激勵(lì)體現(xiàn)為：業(yè)績(jī)股票在一定的年限后經(jīng)考核通過可以獲準(zhǔn)兌現(xiàn)，考核的范圍很廣，包括業(yè)績(jī)股票持有人的經(jīng)營(yíng)成果、工作努力程度，為企業(yè)帶來多少的利潤(rùn)或市場(chǎng)份額等等，其如出現(xiàn)有損公司的行為，非正常離任，所持有的業(yè)績(jī)股票將被取消；相反對(duì)于正常離任，可以延長(zhǎng)兌付的時(shí)間而不可拒絕兌付業(yè)績(jī)股票，因?yàn)檫@樣不利于穩(wěn)定尚留在公司里的人才。一般獲得業(yè)績(jī)股票的持有人，在兩年后可以分批兌付，每年兌付比例不超過可兌總額的20，此時(shí)就形成了實(shí)質(zhì)上的激勵(lì)。應(yīng)注意的是，由于高科技公司股票的市場(chǎng)價(jià)格可能嚴(yán)重高估，也可能被嚴(yán)重低估，波動(dòng)也比較劇烈，所以筆者建議應(yīng)結(jié)合公司股票的市場(chǎng)

11、價(jià)格，考慮公司的每股收益、公司的凈資產(chǎn)及公司激勵(lì)基金的兌付能力等因素，綜合確定業(yè)績(jī)股票的行權(quán)價(jià)和兌付價(jià)格?？傊?，業(yè)績(jī)股票方法會(huì)形成一種年年有激勵(lì)的情形，即每年在條件許可下均可獎(jiǎng)勵(lì)員工一部分業(yè)績(jī)股票，同時(shí)也使激勵(lì)具有長(zhǎng)期的效果。 2、機(jī)會(huì)激勵(lì)層。這里主要是指利用員工的職業(yè)生涯開發(fā)計(jì)劃來作為一種激勵(lì)手段。 首先要制定清晰的公司組織結(jié)構(gòu)框架，幫助員工建立個(gè)人的職業(yè)生涯開發(fā)計(jì)劃，鼓勵(lì)員工去替代他的上級(jí)；另外，員工在實(shí)踐職業(yè)生涯開發(fā)計(jì)劃的過程中，注意企業(yè)利益與員工利益的結(jié)合，強(qiáng)調(diào)機(jī)會(huì)均等的原則，體現(xiàn)對(duì)人的尊重；最重要的一點(diǎn)是要給出一個(gè)時(shí)間坐標(biāo)，即開始執(zhí)行生涯計(jì)劃的時(shí)間和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時(shí)間，這兩個(gè)時(shí)間要明確規(guī)

12、定，從而讓員工看到實(shí)現(xiàn)的希望。 3、知識(shí)激勵(lì)層。一種新的培訓(xùn)理念。一般的管理者認(rèn)為選擇培養(yǎng)對(duì)象是由“需求分析”決定的，筆者不以為然，因?yàn)槿绻靶枨蟆币呀?jīng)擺在眼前，根本就沒有時(shí)間再培訓(xùn)所需之人了，這樣還不如從市場(chǎng)上招聘為好；但如果從長(zhǎng)遠(yuǎn)需求的角度來看，怎樣選擇培訓(xùn)對(duì)象依然是一個(gè)問題。筆者以為，每一個(gè)人都有強(qiáng)烈的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力將自己變得完善，如豐富自己的知識(shí)，提高個(gè)人的修養(yǎng)等，因而企業(yè)的培訓(xùn)計(jì)劃也同樣可以作為一項(xiàng)激勵(lì)員工的手段。具體的思路如下：首先結(jié)合市場(chǎng)的變化和企業(yè)自身發(fā)展的狀況，確定人力資源的培養(yǎng)方向，可以從組織結(jié)構(gòu)方面確定，也可以從專業(yè)技能方面確定；其次，選擇那些為企業(yè)做出貢獻(xiàn)應(yīng)該受到獎(jiǎng)勵(lì)并且知

13、識(shí)結(jié)構(gòu)、素質(zhì)能力也符合培養(yǎng)方向的員工作為培養(yǎng)對(duì)象，筆者稱其為“知識(shí)獎(jiǎng)勵(lì)”的培訓(xùn)觀念。在高新技術(shù)企業(yè)，知識(shí)就是競(jìng)爭(zhēng)力，既是企業(yè)與企業(yè)之間的，也是員工與員工之間的，所以“知識(shí)獎(jiǎng)勵(lì)”在高新技術(shù)企業(yè)中尤為有效。 4、精神激勵(lì)層。這里重點(diǎn)分析的是怎樣引發(fā)員工的歸屬感。在高新技術(shù)企業(yè)，由于外界競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境嚴(yán)峻，企業(yè)的員工一方面需要不斷的更新，另一方面又希望他們對(duì)企業(yè)要有歸屬感，這是一個(gè)矛盾的問題，筆者建議以如下的方法來解決：公司應(yīng)對(duì)一些優(yōu)秀員工或已經(jīng)為公司服務(wù)多年的員工單方面承諾終身雇用。如圖所示，公司里的員工會(huì)分為兩個(gè)部分，一些是終身雇用的員工，而另一些是非終身雇用的員工。 當(dāng)然，只有一部分的員工會(huì)最終成為終身雇用的員工進(jìn)入“終身人才庫(kù)”，這些人都應(yīng)當(dāng)是在本公司工作一段時(shí)間的精英。而對(duì)于其它員工，則需要不斷的更新。這樣的策略既可以確保不斷有新鮮的“血液”、新的創(chuàng)意進(jìn)入公司，又可以穩(wěn)定住一批有價(jià)值的人才。應(yīng)注意到的是：在高新技術(shù)企業(yè)里，人才是特別活躍的，也可能是愿意求變的，所以對(duì)那些非終身雇用的員工也不會(huì)感到失望。對(duì)于承擔(dān)基礎(chǔ)工作的員工，如果其為企業(yè)服務(wù)時(shí)間較長(zhǎng)或?yàn)槠髽I(yè)做出了重大貢獻(xiàn)，也應(yīng)該對(duì)其承諾終身雇用。這樣的企業(yè)從整體來講就有了一個(gè)“家”的概念，員工也會(huì)有一種“家”的感覺，同時(shí)又保持了一種相對(duì)活躍的人才流動(dòng)進(jìn)而維持了競(jìng)爭(zhēng)的活力。 三、結(jié)語(yǔ) 高新技術(shù)企業(yè)是一種競(jìng)爭(zhēng)性強(qiáng)、風(fēng)險(xiǎn)性高而收益