《華為的冬天》讀后感

1、華為的冬天讀后感華為的冬天讀后感從“有效管理者8大工具”培訓中，我對華為總裁任正非先生有了初步認識，之后又有幸讀了任正非先生的華為的冬天。也許是個人價值觀的原因吧，我對任正非先生在華為的冬天中的一段話感受特別深：“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許正因為這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律?！边@幾天我一直在反復品味這篇文章，在細讀以后才理解任正非從平實的文字里透露出的一種管理真諦。對此我也想談談自己的幾點看法：一、危機意識“公司所有

2、員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，我們怎么辦?我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，災難也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。”這是任正非先生在華為的冬天的開篇之言。對于企業(yè)危機意識，我贊同建立。但是，我以為危機意識建立的基礎應該是企業(yè)的領導核心，而不是每一個員工。即使向前面華為老總任正飛提到的“泰坦尼克號”的故事，大家都知道：泰坦尼克號的責任在于指揮者，而不在于乘

3、客。即使有危機感，也應該是駕駛巨輪的指揮者，而不能讓每個一個乘客的旅途在戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地度過的。果你面對的是一家在幾年乃至十幾年的經營歷程中一直一帆風順、從來就沒有遇到過挫折和失敗的企業(yè)，那么，要么它是上帝格外垂青的異類，要么它根本就是一個自欺欺人的泡沫!經濟學家魏杰曾經下過一個預言：“這是一個大浪淘沙的階段，非常痛苦，我估計再過十年，現在民營企業(yè)200個中間有一個生存下來就不簡單，垮臺的垮臺，成長的成長。海爾的領軍統(tǒng)帥張瑞敏對自已的形容是“如履薄冰”，由此可見，所有的專家都在擔憂著企業(yè)的發(fā)展。對于我們：市場原材料價格的上漲、管理成本的增加、企業(yè)中浪費等等，因此面臨的困難是巨大的，所以光靠一個創(chuàng)意或

4、一個神話已不能取得成功，我們要有很清醒的頭腦。我們都是公司的一份子，無論是“和平”時期還是“戰(zhàn)爭”時期，我們都要時刻想著怎樣將公司的產品創(chuàng)造出最大的利潤，怎樣降低成本、怎樣加強公司管理，因為公司的成敗與我們息息相關。二、短板思維、均衡發(fā)展我們怎樣才能活下來?同志們，我們要想一想，如果每一年我們的人均產量增加15%，我們可能僅僅保持住工資不變或者還可能略略下降。電子產品價格下降幅度一年還不止15%吧。我們賣的越來越多，而利潤卻越來越少，如果我們不多干一點，我們可能保不住今天，更別說漲工資。不能靠沒完沒了的加班，所以一定要改進我們的管理?！边@是任正非先生提出“均衡發(fā)展，就是抓短的一塊木板”思想的前

5、提。其實水桶裝水的多少，不是取決于最高的那塊木板，而是取決于最短的一塊。反映到我們工作中，一個企業(yè)要想均衡發(fā)展，取得企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現，就應該解決阻礙企業(yè)發(fā)展的弱項，按企業(yè)系統(tǒng)管理理論，就是企業(yè)的發(fā)展遇到了成長上限，企業(yè)要想繼續(xù)發(fā)展就應將你最短的一塊木板加高。對管理流程來說，不均衡的地方就是流程的瓶頸，我們在平時處理問題時，有不自覺的傾向以使強的部門更強，弱的部門更弱，最終形成瓶頸。由水桶原理可知，若要使整個企業(yè)管理水平提升，就要尋求均衡發(fā)展，只有各管理部門都在不斷進步，不斷創(chuàng)新，才能使整個企業(yè)的管理水平得以提高。三、積極推進“擴張性”思維任正非先生在華為的冬天提出“對事負責制與對人負責制是有本質區(qū)別的，一個是擴張體系，一個是收斂體系”執(zhí)行流程的人，是對事情負責，這就是對事負責制它是擴張的。事事請示，就是對人負責制，它是收斂的。我們要減化不必要確認的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié)，否則公司怎么能高效運行呢?其實在我們日常管理工作中，形成一種對事負責的“擴張性”思維勢在必行。對人負責制是一個收斂的系統(tǒng)，到了你的上一級那里就終止了;而對事負責制則是依據流程及授權，和有效的監(jiān)控，使最明白的人具有處理問題的權力，它是一種擴張的管理體系。如果處處事事都請示上級，則管理思維就會收斂于上級管理者，員工也根本談不上什么創(chuàng)新思維。因此，