薪酬管理既詮釋了以人為本的企業(yè)文化內(nèi)涵(共7頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上薪酬管理既詮釋了以人為本的文化內(nèi)涵又為以人為本的企業(yè)文化的實施提供技術(shù)和方法。在薪酬管理過程中，滿足員工的需求和激勵員工，是以人文本的企業(yè)文化的具體表現(xiàn)。 論文關(guān)鍵詞：薪酬管理以人文本企業(yè)文化 面對商海中的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，全球企業(yè)界已對人力資源逐漸重視。正基于此事實，人力資源是保持競爭優(yōu)勢中最大的和最關(guān)鍵的資源。而如何獲得人才，留住人才，用好人才，是企業(yè)界公認(rèn)的難題，其中最復(fù)雜、最困難的就是怎樣做好激勵和塑造企業(yè)靈魂。持續(xù)成功的企業(yè)，最重要的秘訣就是建立起合理有效的薪酬管理體系和以人為本的企業(yè)文化從根本上保證人力資源的競爭優(yōu)勢。 1薪酬管理理論的綜述 工資是市場競爭的產(chǎn)物

2、。早期薪酬管理理論以威廉配第為代表，他認(rèn)為薪資與其它商品一樣有一個的價值水平，這個價值就是公認(rèn)的基本消費(fèi)需求，最低工資是工人維持基本生活，也是生產(chǎn)經(jīng)營的必要條件；穆勒創(chuàng)立工資基金理論，工資基金理論認(rèn)為，一個社會一定時期用于支付工資的資金總額是一定的，這就是該社會的工資基金，工資基金取決于工資成本與其它生產(chǎn)成本的比例：亞當(dāng)斯密在他創(chuàng)立的工資級別理論中認(rèn)為造成工資差別的因素有兩大類：一種是由于不同的職業(yè)性質(zhì)構(gòu)成的，另一種是由于工資的政策造成的他指出職業(yè)性質(zhì)與工資差別之間的聯(lián)系，實際是現(xiàn)在企業(yè)中職務(wù)工資制的基礎(chǔ)。早期的薪酬管理理論雖然不全面但其基本思想對今天仍有很大影響是當(dāng)代工資理論的重要基礎(chǔ)。 隨

3、著社會發(fā)展和勞動市場的完善，尤其是人們對微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)的深入研究形成了比較系統(tǒng)的近代工資理論，如由英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家馬歇爾提出邊際生產(chǎn)效率工資理論，認(rèn)為一個完全自由的市場中，企業(yè)為了獲得最大利潤必然要實現(xiàn)生產(chǎn)要素的最佳配置就勞動力要素而言，表現(xiàn)為雇用工人的邊際產(chǎn)出等于付給工人的工資。這就揭示了工資水平與勞動生產(chǎn)率之間的關(guān)系。以經(jīng)濟(jì)學(xué)家莫里斯多布為代表又提出集體交涉工資理論認(rèn)為工資水平反映企業(yè)與員工之間關(guān)系由兩者之間利益對比決定集體談判就是協(xié)調(diào)雙方的利益決定工資水平的主要方式。他不是從經(jīng)濟(jì)角度研究工資問題而是從社會角度解釋工資問題的。 隨著人們對企業(yè)管理的注重和深入研究，薪酬工資理論產(chǎn)生了。如激勵理論，認(rèn)

4、為員工的績效水平與激勵相關(guān)聯(lián)，具體表現(xiàn)為員工績效=員工能力激勵程度這個公式指出員工能力一定的情況下所受激勵水平越高，其績效水平越高。隨后亞當(dāng)斯密對此進(jìn)一步探討，提出公平理論，認(rèn)為員工會將自己的收入與付出和其他人的收入與付出作比較，如果比例相等就會感覺公平，否則，就會感到不公平，并會力圖改變它，這種工資關(guān)心的是組織內(nèi)部的工資結(jié)構(gòu)、工資差別、工資關(guān)系。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者舒二茨又提出人力資本理論認(rèn)為人力資本是由人力投資形成的，是潛在于人體中知識、技能等價值的總和。一個人的資本含量越高，其生產(chǎn)率也越高，在勞動力市場中獲得薪酬也越高。這個理論對工資差別理論有很強(qiáng)的說服力，可以較好地解釋化國家中的白領(lǐng)和

5、藍(lán)領(lǐng)的工資區(qū)別。 2以人為本的企業(yè)文化提出 說起企業(yè)文化，人們就會把以人為本與企業(yè)文化聯(lián)系在一起，因為以人為本的價值觀，是企業(yè)文化的核心理念。提到以人為本的企業(yè)文化研究，不能不追溯到20世紀(jì)6070年代日本企業(yè)文化的迅速崛起。美國學(xué)者帕斯卡爾阿索斯對美日企業(yè)管理方式進(jìn)行對比分析美國企業(yè)在管理過程中過分強(qiáng)調(diào)三個“硬性S”，即戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度，而日本企業(yè)卻能夠在不否認(rèn)三個“硬性S”的前提下較好地兼顧到四個“軟性S”，即人員、技能、作風(fēng)和共同的價值觀。另外一個研究日本企業(yè)的美國學(xué)者威廉大內(nèi)認(rèn)為日本企業(yè)管理的主要特征是奉行以人為本的管理理念，注重從人的需求出發(fā)，實施以人為本管理，這種鮮明的管理特征構(gòu)成

6、了日本獨特的企業(yè)文化。而美國最成功公司同樣重視企業(yè)寶貴資源人通過人的潛能的發(fā)揮來提高勞動生產(chǎn)效率。雖然企業(yè)文化理論的出現(xiàn)與對人重視的企業(yè)價值觀相聯(lián)系，但企業(yè)文化并不等于以人為本。 對于人本管理思想最早追溯到行為理論。哈佛大學(xué)著名心家梅約19271932年在西方電器公司所屬的霍桑實驗工廠進(jìn)行了著名的霍桑實驗，第一次把企業(yè)中的人際關(guān)系問題擺在首位，提醒人們在處理問題時不要忽略人際關(guān)系因素并由此提出了“社會人”假說認(rèn)為人不是單純地追求經(jīng)濟(jì)利益。在生產(chǎn)過程中還追求人與人之間的友情、安全感、歸宿感和受人尊重等?；趯θ说男枨笠喾矫娴睦斫?，梅約提組織應(yīng)該滿足人除經(jīng)濟(jì)需求以外的其它需求，認(rèn)為管理者應(yīng)該注重

7、員工之間的關(guān)系，培養(yǎng)他們的主人翁精神、全局意識、團(tuán)隊精神、強(qiáng)調(diào)集體榮譽(yù)感等。并提出新型領(lǐng)導(dǎo)能力是要在正式組織經(jīng)濟(jì)需求和工人的非正式組織社會的需求之間保持平衡。 從19世紀(jì)末到20世紀(jì)中葉管理理論被認(rèn)為經(jīng)歷了三個階段：古典管理理論、行為科學(xué)、管理叢林。每一個新的管理理論創(chuàng)立都是建立在對人性認(rèn)識變化的基礎(chǔ)上。管理理論與實踐的發(fā)展過程中，對人性的認(rèn)識經(jīng)歷了“經(jīng)濟(jì)人”、“社會人”、“自我實現(xiàn)人”、“復(fù)雜人”、“可信任人”等假說，導(dǎo)致了對人不同的管理思想和管理方式，在組織中的地位也發(fā)生了深刻變化。隨著社會經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展人在管理中的地位越來越重要。在人類步人知識經(jīng)濟(jì)時代的今天管理理論和實踐都集中在一個焦點上

8、：人是企業(yè)最寶貴資源是企業(yè)發(fā)展的根本但如何實旋人本管理來提高企業(yè)競爭力是企業(yè)面臨的最大的挑戰(zhàn)。因此企業(yè)樹立以人為本的管理理念不容質(zhì)疑。文化的核心就是企業(yè)的價值觀。以人為本企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)的理念就是要肯定人、尊重人、理解人、關(guān)心人、依靠人、人和服務(wù)人。通過對人的有效激勵來發(fā)揮人主動性、積極性和創(chuàng)造性以最大限度挖掘人的潛能實現(xiàn)個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)更好地契合。怎樣塑造以人為本的企業(yè)文化，企業(yè)文化特征如何體現(xiàn)以人為本這就必須對企業(yè)中的人的各種需求進(jìn)行深入細(xì)致分析。因為滿足人的需求，是以人為本企業(yè)文化建設(shè)的出發(fā)點和落腳點。但在不同、社會、文化等背景下滿足需求的方式和手段不盡相同甚至在同一社會文化背景下的不同時

9、期實現(xiàn)各種需求的形式和手段也在不斷地變化。這就要求企業(yè)建立以人為本的企業(yè)文化必須立足于企業(yè)所在的社會文化背景。伴隨著企業(yè)環(huán)境的不斷變化不斷探索新的企業(yè)行為方式來實現(xiàn)組織目標(biāo)與個人目標(biāo)的融合。塑造以人為本的企業(yè)文化即實旋對人的需求進(jìn)行管理。薪酬管理就是實旋以人為本企業(yè)文化的重要手段。 3薪酬管理是以人為本企業(yè)文化的詮釋 31薪酬管理的實質(zhì)是企業(yè)要建立以人為本的企業(yè)文化 對于薪酬管理，說法各異，但是完善的薪酬管理制度能讓員工滿意是一種共識。薪酬管理的對象是企業(yè)內(nèi)部的員工目的就是通過滿足員工的需求來激勵員工從而調(diào)動員工的主動性和積極性。薪酬管理理論一方面說明了企業(yè)建立以人為本的企業(yè)文化的重要性和必要

10、性另一方面也為實旋以人為本的企業(yè)文化提供了具體管理策略。在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)作為盈利性組織在競爭日趨激烈的環(huán)境下獲取最大利潤的有效途徑是什么呢?傳統(tǒng)工資理論認(rèn)為工資是勞動力的報酬，薪酬理論強(qiáng)調(diào)如何留住員工激勵其發(fā)揮最大潛能，這才擁有企業(yè)未來的利潤源泉。企業(yè)競爭實質(zhì)上是對各種資源的競爭，各種資源中又屬人力資源是核心資源。因此，誰擁有人才誰就擁有競爭優(yōu)勢。招聘新員工的成本比留住老員工的成本要高的多要留住員工首先要滿足員工的需求滿足員工的需求是獲取員工滿意的必由之路。企業(yè)只有樹立以人為本的企業(yè)文化才能真正做到將人放在管理的中心地位，關(guān)心員工需求直到員工需求滿足為止。 32薪酬管理詮釋了以人為本的內(nèi)涵

11、 傳統(tǒng)的薪酬管理理論只對直接的經(jīng)濟(jì)報酬特別是貨幣工資感興趣，只認(rèn)為是一種生產(chǎn)費(fèi)用。實際上薪酬作為勞動者工作的報酬是促使員工盡最大努力并保持十足干勁的重要動力源泉體現(xiàn)對員工的重視員工需求的滿足，建立以人為本的薪酬制度。該理念對員工和企業(yè)的關(guān)系進(jìn)行重新認(rèn)識即企業(yè)要在市場競爭中獲得優(yōu)勢不斷地發(fā)展壯大必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)企業(yè)與員工的關(guān)系模式。從西方企業(yè)發(fā)展歷程可以看到企業(yè)與員工的關(guān)系首先表現(xiàn)為一種雇傭關(guān)系，其次表現(xiàn)為一種管理關(guān)系在傳統(tǒng)模式下企業(yè)雇傭員工員工只有接受工作的權(quán)利而沒有選擇工作的權(quán)利企業(yè)對員工的管理員工必須在組織的各種制度管理和約束下為組織目標(biāo)而工作員工處于從屬地位?，F(xiàn)代薪酬管理理論的前提就是肯定人

12、、注重人，既堅持將人放在管理中的地位從員工需求出發(fā)對員工需求進(jìn)行管理。企業(yè)與員工雙方關(guān)系地位發(fā)生了深刻的變化從企業(yè)占主導(dǎo)地位發(fā)展到員工占主導(dǎo)地位。隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，知識經(jīng)濟(jì)時代的來臨知識經(jīng)濟(jì)將取代過去的主要生產(chǎn)要素而擁有知識的人成為企業(yè)發(fā)展的主導(dǎo)。在企業(yè)人力資源聘用中人才選擇企業(yè)企業(yè)渴求人才的時代來臨。有學(xué)者預(yù)言21世紀(jì)是人才主權(quán)時代。在管理關(guān)系中企業(yè)目標(biāo)必須與員工目標(biāo)相契合，企業(yè)的各種管理制度，行為準(zhǔn)則必須在以人為本的前提下來制定而非傳統(tǒng)管理中就將員工看成管理對象。 33現(xiàn)代薪酬管理理論的運(yùn)用是對以人為本企業(yè)文化的實施 以人為本企業(yè)文化的理念是倡導(dǎo)肯定人、尊重人、關(guān)心人、依靠人、發(fā)展人和服

13、務(wù)人。企業(yè)在其經(jīng)營管理活動中如何才能做到以人為本在具體的企業(yè)行為文化中如企業(yè)管理制度、行為準(zhǔn)則等如何體現(xiàn)以人為本，即人本管理運(yùn)作模式的實現(xiàn)問題是企業(yè)關(guān)注的焦點?，F(xiàn)代薪酬管理理論為此提供了指導(dǎo)。以人為本的關(guān)鍵在于企業(yè)對員工各種需求的滿足和激勵，且企業(yè)與員工相互投資中企業(yè)應(yīng)居主導(dǎo)地位企業(yè)應(yīng)該主動對員工需求進(jìn)行投資，這自然會得到員工的回報，而傳統(tǒng)管理中，企業(yè)期待員工做貢獻(xiàn)后才給予相應(yīng)的報酬。應(yīng)用現(xiàn)代薪酬管理理論去建立以人為本的企業(yè)文化在對員工與企業(yè)相互作用的全過程中管理人員運(yùn)用薪酬管理來實現(xiàn)人本管理。價值目標(biāo)是企業(yè)文化的核心，對其它文化元素具有決定性的影響，項目管理成為一系列的工作價值觀和一種獨特的

14、、與傳統(tǒng)管理有顯著區(qū)別的管理。企業(yè)項目管理是根植于企業(yè)文化的土壤之中的，企業(yè)文化為企業(yè)項目管理提供軟環(huán)境，是企業(yè)項目管理的重要支柱。 論文關(guān)鍵詞：企業(yè)文化、客戶導(dǎo)向、團(tuán)隊合作 1企業(yè)文化是企業(yè)項目管理的重要支柱 企業(yè)文化是指企業(yè)絕大多數(shù)員工認(rèn)同的價值觀念以及在該價值觀支配下形成的行為習(xí)慣、行為方式和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)與員工在生產(chǎn)經(jīng)營活動和適應(yīng)企業(yè)環(huán)境變化過程中，培養(yǎng)形成的共同的價值觀體系及其表現(xiàn)形式的總和。共同的價值觀體系包括企業(yè)價值目標(biāo)、企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)行為規(guī)范等企業(yè)精神。其中企業(yè)價值目標(biāo)是企業(yè)文化的核心，對其它文化元素具有決定性的影響，其作用在于增強(qiáng)凝聚力，調(diào)動積極性，樹立良好的企業(yè)形象和

15、創(chuàng)造實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有利條件?？傊?，企業(yè)文化是培育一種企業(yè)和員工為目標(biāo)奮斗而共同遵循的精神。 企業(yè)項目管理是采用項目管理方法及工具對企業(yè)的項目進(jìn)行管理，是企業(yè)管理的重要組成部分。管大師德魯克指出：“管理雖然是一門學(xué)科，一種系統(tǒng)化的并到處使用的知識，但它同時也是一種文化。它不是一種超乎價值的。管理是一種社會職能并根植于一種文化、一個社會、一種價值觀、習(xí)慣和信念之中，根植于政府制度和制度之中”。國際上的項目管理中，有許多關(guān)于推行項目管理需要相應(yīng)文化(價值觀)的支撐的論述，項目管理是“管理哲學(xué)”(ClelandandGareis，1994)，和“系統(tǒng)的方法和行為模式被稱之為項目管理文化”(Hobbsa

16、ndMenard，1993)。從項目管理的長期實踐和發(fā)展階段來看，現(xiàn)代項目管理從單純的計劃與控制技術(shù)發(fā)展成為一系列的工作價值觀和一種獨特的、與傳統(tǒng)管理有顯著區(qū)別的管理哲學(xué)。企業(yè)項目管理是根植于企業(yè)文化的土壤之中的，企業(yè)文化為企業(yè)項目管理提供軟環(huán)境，是企業(yè)項目管理的重要支柱。 2企業(yè)項目管理與傳統(tǒng)管理的區(qū)別 與傳統(tǒng)管理相區(qū)別，現(xiàn)代企業(yè)項目管理在其組織及價值觀層面上有以下核心內(nèi)容： (1)項目組織特殊性。企業(yè)項目管理采取面向?qū)ο?即項目)的管理模式，項目的臨時性決定了項目組織或項目團(tuán)隊的臨時性，任何一個項目團(tuán)隊都是為某項目而特別組建的，會隨著項目的結(jié)束而解散。而且，在項目周期的各個階段，項目團(tuán)隊的

17、成員會有很大的變化，項目的組織是柔性的。 (2)以目標(biāo)為導(dǎo)向。企業(yè)項目管理是一個多層次的目標(biāo)管理方式，項目成員根據(jù)協(xié)商確定目標(biāo)及時間、經(jīng)費(fèi)、工作標(biāo)準(zhǔn)等限制條件，獨自處理具體工作，以目標(biāo)為導(dǎo)向來解決問題。 (3)項目經(jīng)理是基于團(tuán)隊建設(shè)的橫向管理。項目經(jīng)理沒有足夠的上級對下級的正式權(quán)力，不可能像傳統(tǒng)職能部門經(jīng)理那樣依靠上級對下級的控制、指揮而進(jìn)行縱向管理，而只能依靠項目權(quán)力和個人影響力在項目團(tuán)隊中進(jìn)行跨部門、跨專業(yè)的橫向管理。 (4)團(tuán)隊受到高度重視。項目管理工作必須是依靠團(tuán)隊的所有成員進(jìn)行的，不能只靠少數(shù)“精英”。所有團(tuán)隊成員在平等、互助的基礎(chǔ)上，結(jié)成一個強(qiáng)有力的整體。 (5)強(qiáng)調(diào)速度、靈活和雙

18、向交流。項目是一次性的商業(yè)活動，有較大的不確定性和風(fēng)險，這就要求處理問題要有較高的靈活性和速度，盡量縮短組織中的信息傳遞路線，減少決策層次，實行雙向交流，以達(dá)到項目成員之間的充分溝通和信息共享。 從企業(yè)項目管理的組織及價值觀層面上的要求，可以發(fā)現(xiàn)支持現(xiàn)代企業(yè)項目管理的企業(yè)文化必須具有如下特征：其一是客戶導(dǎo)向的價值觀，其二是團(tuán)隊合作的價值觀。沒有這樣的企業(yè)文化的支撐是很難推行現(xiàn)代項目管理的，這往往是許多企業(yè)無法全面推行現(xiàn)代項目管理的原因所在。 3上海通用汽車有限公司采用企業(yè)項目管理模式的實踐 上海通用汽車有限公司從公司創(chuàng)立起就采用企業(yè)項目管理的模式進(jìn)行項目實施，從1997年公司創(chuàng)立以來得到超常規(guī)

19、的發(fā)展，每年以80銷量的增長額增長，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國內(nèi)乘用車677的平均增長水平。2003年底躋身國內(nèi)轎車市場的三甲，企業(yè)利潤值位居汽車行業(yè)的榜首。在短短的六、七年內(nèi)公司為何取得如此引人矚目的跳躍式發(fā)展?這與企業(yè)從公司創(chuàng)立開始，就注重培育公司項目管理的核心競爭力，以一個個對公司發(fā)展有重要戰(zhàn)略意義的項目的成功，推動公司的超常規(guī)的跳躍式的發(fā)展分不開的。而項目的成功又是與堅實的企業(yè)文化為基礎(chǔ)的。 上海通用從創(chuàng)業(yè)初期就十分重視企業(yè)文化的建設(shè)。在公司成立之初就通過管理層的多次充分的討論，明確了公司的宗旨和價值觀。上海通用的宗旨是依靠一支訓(xùn)練有素，富有使命感和團(tuán)隊精神的員工隊伍，貫徹精益管理原則，注重不斷學(xué)習(xí)和

20、積極創(chuàng)新，安全地為顧客提供世界級的高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，使上海通用汽車公司成為面向二十一世紀(jì)，國內(nèi)領(lǐng)先，在國際上有競爭力的汽車公司。上海通用的價值觀共有五條：以客戶為中心；安全；團(tuán)隊合作；誠信正直；不斷改進(jìn)與創(chuàng)新。其中對企業(yè)項目管理有最主要的支撐作用的是兩條：以客戶為中心及團(tuán)隊合作。 31以客戶為中心 上海通用的以客戶為中心的價值觀是公司的第一價值觀，因為它是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。以客戶為中心在上海通用就是以滿足客戶需求的程度作為衡量工作成效的標(biāo)準(zhǔn)，要求每個員工首先要明確內(nèi)外客戶需求，其次要保持客戶的長期熱忱。 以客戶為中心有著深層次的含義。哈佛大學(xué)的邁克爾波特提出價值鏈概念，作為公司的一種工具

21、用以識別更多的顧客價值。從公司范圍來看，購買上海通用產(chǎn)品的是公司的客戶，在公司內(nèi)部，各個部門按照價值鏈的流動都有其內(nèi)部客戶。在上海通用的項目環(huán)境中，項目經(jīng)理以市場的要求為導(dǎo)向，各職能部門經(jīng)理以項目經(jīng)理為客戶，當(dāng)發(fā)生沖突及爭執(zhí)時，以客戶的導(dǎo)向為準(zhǔn)。公司的項目由各個項目總監(jiān)負(fù)責(zé)，由各項目總監(jiān)通過項目章程的規(guī)定具體對項目負(fù)責(zé)，確保各項目的執(zhí)行和完成。項目章程明確地規(guī)定了項目的利益相關(guān)方的各項要求。項目總監(jiān)將項目分解為許多小的交付物，由項目組的各分管經(jīng)理負(fù)責(zé)按照要求完成目標(biāo)，每個交付物都明確規(guī)定了交付物的責(zé)任人及交付物的客戶，分管經(jīng)理在將其交付物交付時，必須得到交付物的客戶方的認(rèn)可方才得到完成的確認(rèn)。

22、這種理念及價值觀的確立，減少了企業(yè)內(nèi)部門和人際之間的摩擦，容易形成通力合作的氛圍。 32團(tuán)隊合作 上海通用的價值觀中的另一條核心是團(tuán)隊合作，團(tuán)隊合作就是要創(chuàng)造良好的氛圍，積極發(fā)揮員工與合作伙伴的特點及長處。在上海通用的項目團(tuán)隊中，集中了與項目有關(guān)的來自不同部門的人員，他們具有不同的專業(yè)知識、專業(yè)經(jīng)驗，集中在一起共同為實現(xiàn)項目的整體目標(biāo)而努力。雖然，項目團(tuán)隊有不同的分工，但由于項目問題的相關(guān)聯(lián)性、問題的復(fù)雜性及外部環(huán)境的動態(tài)變化，項目團(tuán)隊必須要經(jīng)常進(jìn)行開放、坦誠而及時的溝通，彼此交流信息及想法，相互做出和接受彼此的反饋及建議性的批評?；谶@樣的團(tuán)隊合作，團(tuán)隊成員可以對復(fù)雜問題集中討論、集中解決、

23、集中攻關(guān)，有利于復(fù)雜問題的快速解決。同時，有效的團(tuán)隊合作能避免各職能部門以各自利益為重，使團(tuán)隊以公司的整體利益為重。 33“4S”合作理念。 在許多合資公司里，由于合資雙方的利益驅(qū)動點不同，而中外員工又來自不同的社會制度、文化傳統(tǒng)，必然在合作中產(chǎn)生許多矛盾。為了使合作雙方能在一個團(tuán)隊真誠合作，上海通用首任總經(jīng)理胡茂元先生創(chuàng)造性地倡導(dǎo)出以上海通用的利益為重的“4S”合作理念。“4S”在上海通用人人知曉，它是4個詞的縮寫，即STUDY(學(xué)習(xí))、SGM(上海通用汽車)、STANDARDIZAT10N(標(biāo)準(zhǔn)化)、SPRING(靈活)。 STUDY是基礎(chǔ)，通過互相學(xué)習(xí)，把差異化作為的優(yōu)勢。上海通用在發(fā)給

24、每個員工的中英雙語手冊中，明確要求合作雙方“相互研究對方的習(xí)慣做法和文化傳統(tǒng)：相互學(xué)習(xí)對方長處；相互了解、相互支持?！盨GM代表的是以上海通用利益為重，講求“公正合理、長遠(yuǎn)利益和最佳決策?！边@樣一方面是為合作雙方建立了“共同利益體”，一方面也是為了有效確保國家的利益。 STANDARDIZATION是用來規(guī)范合作雙方的行為，要求雙方“遵守SGM適用的法規(guī)，恪守公司的規(guī)章制度，廉潔奉公”。無論什么人，都有一個共同的標(biāo)準(zhǔn)?！昂玫暮献鳎瓌t是第一位的，雙方必須嚴(yán)守法律法規(guī)?！盨PRING是靈活務(wù)實。上海通用要求合作雙方在工作中“講靈活性，不要固執(zhí)己見：積極進(jìn)取，不要消極等待：解決問題，不要務(wù)虛空談”

25、。4S的合作理念是上海通用最早和最重要的合作理念，有了4S合作理念，中外雙方在項目推進(jìn)過程中出現(xiàn)矛盾有共同的判斷標(biāo)準(zhǔn)。在此合作理念下，使上海通用的團(tuán)隊合作成為國內(nèi)合資企業(yè)的典范。 上海通用在項目團(tuán)隊中讓所有的項目相關(guān)人都參與到開發(fā)工程中。團(tuán)隊成員從項目開始就參與項目計劃制定，使項目組成員更好地理解項目的目標(biāo)。因為一個共同的、得到充分理解的目標(biāo)不僅是一個成功項目的一部分，而且是團(tuán)隊建設(shè)過程中的一部分。例如在建設(shè)項目中，作為業(yè)主的我們將土建公用的設(shè)計公司與設(shè)備設(shè)計的供應(yīng)商作為一個團(tuán)隊共同工作，消除了許多由于前期設(shè)計溝通中的障礙，避免了在項目后期的變更的產(chǎn)生，而且提高了工作的效率。 企業(yè)文化建設(shè)是一個長期培育和的過程。如何使全體員工形成一個共同的價值體系，認(rèn)同企業(yè)的使命與目標(biāo)，需要付出極為艱辛的努力。在上海通用的項目推進(jìn)過程中，從管理層開始就注重在項目的規(guī)劃、實施過程中不斷強(qiáng)化公司的價值觀理念，時