企業(yè)績效管理(開)(共15頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上 企業(yè)績效管理 論述題： 目標(biāo)管理的優(yōu)缺點(diǎn)（課本第193頁第4點(diǎn)有專門論述） 績效管理的目的（課本第56頁：戰(zhàn)略目的、管理目的、開發(fā)目的） 績效管理的主要內(nèi)容或主要步驟是哪些（課本第68頁） 答案：績效管理是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績評價，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)以及戰(zhàn)略的一種正式的管理活動。績效管理是一個完整的系統(tǒng)，由不同的環(huán)節(jié)相互關(guān)聯(lián)組成，包括績效計劃、績效實(shí)施、績效評估以及績效反饋。 （根據(jù)課本第68頁分別闡述績效計劃、績效實(shí)施、績效評估、績效反饋） 績效管理的戰(zhàn)略地位（課本第1315頁） 綜合平衡計

2、分卡的認(rèn)識（課本第6473頁）答案應(yīng)包括如下方面： 1、 1、綜合平衡計分卡的概念2、考核維度（四個考核維度：財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、和學(xué)習(xí)與成長）與要素（每一維度又包括 目標(biāo)、績效指標(biāo)、指標(biāo)值、行動計劃這些要素）、3、實(shí)施流程、4、注意事項(xiàng)5、不足 360度績效評估的認(rèn)識（課本第4147頁）答案應(yīng)包括如下方面： 1、 1、概念、2、特點(diǎn)3、評估主體4、評估程序5、評估工具 關(guān)鍵績效指標(biāo)的認(rèn)識（課本第4862頁）答案應(yīng)包括如下方面： 1、 1、概念 2、 2、與績效管理的關(guān)系（企業(yè)的績效管理要立足于關(guān)鍵績效指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)為企業(yè)績效管理提供基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)，通過這些 數(shù)據(jù)，績效管理可達(dá)成兩個目標(biāo)：一

3、是績效的改進(jìn)；而是價值評價。） 3、 3、構(gòu)成 4、 4、確立方法：關(guān)鍵績效指標(biāo)的確立通常需要關(guān)鍵績效指標(biāo)專家的指導(dǎo)，由公司的高級管理人員和專家一起，借用頭腦風(fēng)暴 法和魚骨分析法等，找出獲得成功的關(guān)鍵成功領(lǐng)域，再把關(guān)鍵成功領(lǐng)域?qū)訉臃纸鉃殛P(guān)鍵成功要素，為了便于對這些要素進(jìn)行 量化考核和分析，再將要素細(xì)分為各項(xiàng)指標(biāo)，即關(guān)鍵績效指標(biāo)。在選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)時要遵循指標(biāo)的有效性、指標(biāo)的重要性 和指標(biāo)的可操作性三原則。 5、 5、設(shè)計程序：一、確定工作產(chǎn)出（工作產(chǎn)出的原則，工作產(chǎn)出所用的方法：客戶關(guān)系示意圖；二建立評估指標(biāo)（確定關(guān)鍵 績效指標(biāo)的重要原則：SMART課本第58頁下方）；三設(shè)定評估標(biāo)準(zhǔn)；四審核關(guān)

4、鍵績效指標(biāo)（從哪幾個方面審核） 案例一答案： 天宏公司績效管理方面真正的問題在于以下方面： 1. 1.績效管理目標(biāo)不明確。 企業(yè)進(jìn)行績效管理的目標(biāo)是提高公司業(yè)績，績效管理目標(biāo)要與公司目標(biāo)保持高度一致。因此，績效管理目標(biāo)應(yīng)定性為準(zhǔn)確評估員工績效，并督促員工努力提高個人績效，從而實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)。然而，天宏公司績效管理體系并不能準(zhǔn)確反映員工的績效。人力資源部的目標(biāo)定位過于籠統(tǒng)、空泛，不能切中要害。 2. 2.人力資源部的工作重點(diǎn)不當(dāng)。 人力資源部的工作重點(diǎn)應(yīng)放在調(diào)查、研究、分析公司各部門的實(shí)際情況，制定行之有效的考核方案，并收集反饋信息，對考核方案進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整上。然而，案例中，人力資源部幾乎所有的精力

5、都放在考核成績、統(tǒng)計、填表、計算、平均、排序發(fā)布上，而沒有進(jìn)行有重大意義的工作分析的工作。 3. 3.考評人員的局限性很大； 第一，民主評議不合適，民主評議中主觀成分很大，其中必然有太多的成見、偏見、不實(shí)之見。民主評議的客觀公正性不得不讓人產(chǎn)生懷疑。另一方面，大范圍統(tǒng)計，容易受從眾心理的影響，使大部分人的考評結(jié)果都一樣，績效考評也失去了意義； 第二，考評人員未經(jīng)培訓(xùn)，在民主評議中，對考評人員進(jìn)行培訓(xùn)是不可能的，而人力資源部對公司領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)也做得不好。 4. 4.考評內(nèi)容不合理。 第一，考評內(nèi)容超出了績效的外延。對于一個人來說，工作并不是他的全部生活。作為公司，對一個人的考評也并不需要考評他的全部

6、，只需要考評這個人與公司目標(biāo)達(dá)成的部分相關(guān)。天宏公司的績效考評中，有些考評項(xiàng)目設(shè)計空泛，與績效沒有實(shí)際的聯(lián)系，非但不能起到正面作用，反而減少了績效部分的權(quán)重，使得考核結(jié)果梯度不明朗 第二，考評內(nèi)容過于統(tǒng)一。對于一個公司來說，不同的部門、不同崗位的要求、工作性質(zhì)、工作方式有很大差別，所以要求對各部門的考評應(yīng)有不同的側(cè)重，針對各部門工作崗位的特點(diǎn)，確定相應(yīng)的考評方法，選擇適當(dāng)?shù)目荚u項(xiàng)目。然而，天宏公司卻采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一尺度、統(tǒng)一考評項(xiàng)目，對全公司人員進(jìn)行考核，致使公司中工作出色的員工在績效考核中排在后面?？荚u非但沒有起到正面作用，反而起了負(fù)面作用。只有根據(jù)不同工作崗位制定出來的相應(yīng)的考核指標(biāo)才有

7、可行性，具有說服力。 第三，評價標(biāo)準(zhǔn)描述不準(zhǔn)確。對于同一個考評項(xiàng)目，不同部門、不同崗位要設(shè)立不同的評價標(biāo)準(zhǔn)。然而，天宏公司執(zhí)行統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)，描述也是泛泛而談，結(jié)果根本無法做到針對不同部門的特點(diǎn)作準(zhǔn)確細(xì)致地描述。 第四，考核的指標(biāo)太籠統(tǒng)空洞。確定的十項(xiàng)考核指標(biāo)，只有工作業(yè)績和工作效率兩項(xiàng)與員工的業(yè)績有關(guān)，而這兩項(xiàng)指標(biāo)也不能進(jìn)一步細(xì)化、量化。全公司的員工品質(zhì)、政治思想、事業(yè)心等都是一等的，能力強(qiáng)、學(xué)識高未必工作業(yè)績出色，效率也未必突出。 考評內(nèi)容是考評過程最重要的環(huán)節(jié)，任何工作都要為考評內(nèi)容服務(wù)，所以天宏績效考評改革重中之重是考評內(nèi)容的改革。 5. 5.績效管理手段“一刀切” 第一，績效考評指標(biāo)

8、一刀切。 第二，實(shí)行末尾淘汰制一刀切。對于末位人員給予降薪等處分有些類似于末位淘汰制的手段，但是該項(xiàng)方法并不是適用于所有的職位，一般僅適用于類似營銷等職位的人員，因此對于考評排名較后的人員不應(yīng)“一刀切”，應(yīng)視不同情況作不同處理； 二、業(yè)績出色的人的評估成績排序落后可能有以下原因： 1. 1.績效評估體系指標(biāo)設(shè)置不合理。如車輛設(shè)備部的技術(shù)人員的考核指標(biāo)中包括口頭表達(dá)能力，這顯然是不必要，也不合理的。 2. 2.績效評價指標(biāo)效度低，不能反映員工實(shí)際工作情況。如財務(wù)部門考核創(chuàng)新能力指標(biāo)，顯然該指標(biāo)對財務(wù)部門人員考評的效 度較低，對不該評價的指標(biāo)進(jìn)行了評價。 3. 3.績效評估過程中出現(xiàn)了人為誤差，如

9、，統(tǒng)計過程中的錯漏、相互公開打分造成的人為矛盾。 4. 4.績效評估指標(biāo)權(quán)重不合理。如車輛設(shè)備部的一項(xiàng)重要工作就是采用各種管理手段保證車輛的無故障運(yùn)行，但該項(xiàng)指標(biāo)在整 個考評體系中的比重卻很小。 5. 5.考評內(nèi)容過于統(tǒng)一。不同的部門、不同崗位的要求、工作性質(zhì)、方式有很大差別，考評的側(cè)重點(diǎn)、指標(biāo)內(nèi)容就應(yīng)當(dāng)不同， 而天宏公司的績效評估指標(biāo)設(shè)計過程中卻采用了一刀切的做法。如對于車輛設(shè)備部經(jīng)理和辦公室主任都考核口頭表達(dá)能力， 且采用相同標(biāo)準(zhǔn)，顯然不合理。 6. 6.評估者選擇不恰當(dāng)。如財務(wù)部門與其他存在利害關(guān)系，工作中難免得罪人，但是績效考核卻讓這些人對財務(wù)部門人員進(jìn)行 考核，顯然會存在誤差；而對財

10、務(wù)部門“專業(yè)知識技能考核”指標(biāo)的評價者中包含非財務(wù)部門人員，也是不合理的。 7. 7.評判標(biāo)準(zhǔn)模糊，該量化的沒有量化，導(dǎo)致主管偏差，比如有人埋頭苦干，但是平時不善于溝通，所以得到較低的分?jǐn)?shù)。 三、天宏公司的績效考核指標(biāo)內(nèi)容存在以下問題： 1. 1.天宏公司的績效評估體系指標(biāo)設(shè)置的過于簡單隨便，造成指標(biāo)考核的相對不公平，導(dǎo)致原本業(yè)績出色，活兒干最多的員工 反而居于末尾。 2. 2.評估人員的不公正評分，對人不對事，徇私評分。該案例中為什么會出現(xiàn)干的好的員工考核結(jié)果比較差？其中一個重要原 因就是考核人員憑著自己的主觀印象，對自己好的，給的分值就高，不好的給的分值就低，這種缺乏客觀根據(jù)的考核無疑會

11、使考核沒有任何意義。如果能夠?qū)@些人的考核行為進(jìn)行約束，恐怕結(jié)果就不一定這樣。 3. 3.評判標(biāo)準(zhǔn)模糊，該量化的沒有量化，導(dǎo)致主管偏差，致使埋頭苦干但不善溝通的員工得分較低。 4. 4.評價標(biāo)準(zhǔn)不準(zhǔn)確。天宏公司執(zhí)行統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)，忽視了不同崗位工作的特性；評價描述也是泛泛而談，多是定性指標(biāo)， 缺乏定量考核標(biāo)準(zhǔn)。 四、天宏公司在統(tǒng)計成績工具比較原始落后的情況下，不宜使用民主評議的形式。 采用類似民主評議的方法，每個被考核的干部分別由與其相關(guān)的所有人員考核（包括上級，本部門員工，相關(guān)部門代表等），成績最后取平均成績，看似民主，其實(shí)不然。 通過考核成績的平均分?jǐn)?shù)作為考核的最后成績并不能客觀的反映員工

12、的實(shí)際工作績效。 這是因?yàn)椋菏紫?，不排除一些人際關(guān)系差的員工的考核成績被他人有意壓低分?jǐn)?shù)的情況出現(xiàn)，存在較大的誤差；其次與其相關(guān)的人員，并不一定就能對其較為了解，同時，對成績?nèi)∑骄?，這樣就不能保證公平性；第三，過多的使用定性指標(biāo)，本來就增加了評價結(jié)果的不公平性隱患。 因此，績效考核完全采用民主評議的方式是不太合適的。我認(rèn)為可以選擇以下做法之一： 第一，可以將考核公式設(shè)置為：產(chǎn)出+干部評分+普通員工評分。其中評分比例為5:3:2，每個員工的評分以個人產(chǎn)出為主，相關(guān)干部評分為次，普通工友為末，這樣既可以采用民主評議，又不會因人際關(guān)系等因素過大影響評分。 第二，可以采用員工自評與他評（由直接上級主

13、管及12個與員工工作密切的員工評價）相結(jié)合的方式進(jìn)行績效評估，這樣結(jié)果會比較客觀真實(shí)。 五、可以從以下方面入手設(shè)計新的績效管理體系： 1、明確考核目標(biāo) 由公司領(lǐng)導(dǎo)牽頭，組成由人力資源和各部門負(fù)責(zé)人參與的領(lǐng)導(dǎo)小組，對公司進(jìn)行深入細(xì)致分析，制定總體考核目標(biāo)，針對不同部門，確定各部門的考核分目標(biāo)?？荚u目標(biāo)的制定，應(yīng)從“辦人事提供依據(jù)”和“促進(jìn)員工個人績效發(fā)展”兩方面著手。 2、調(diào)整人力資源部的工作 增加人力資源部人員，保證充分發(fā)揮人力資源管理的作用，購買人力資源信息化軟件，將人力資源不的工作人員從繁重的統(tǒng)計、填表、計算等工作中解脫出來，把精力重點(diǎn)放在對公司各部門的調(diào)查、研究、分析，制定考評方案及考評

14、方案完善上。同時，也要適當(dāng)對公司考評人員進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)，對員工做好考評宣傳。解釋以及與員工溝通的工作，使廣大員工理解支持考評計劃，使他們明白考評的過程，以使考評順利進(jìn)行。 3、確定考核人員，辯證看待和使用360度績效考核方法 民主評議費(fèi)時，費(fèi)力且效果不佳，只能做一種分量很少的參考，最好可以取消。組建考評小組，針對各部門負(fù)責(zé)人的考評，考評小組由公司領(lǐng)導(dǎo)與人力資源部組成。針對各部門員工的考評，考評小組由公司領(lǐng)導(dǎo)選派代表、人力資源部選派代表與該部門負(fù)責(zé)人組成。 人力資源部主要負(fù)責(zé)考評的組織與執(zhí)行，以及對考評人員的技能培訓(xùn)和與被考評人員的溝通等方面的工作。主要考評人為公司領(lǐng)導(dǎo)代表與本部門負(fù)責(zé)人。 4、制

15、定考評內(nèi)容 首先，績效考核的考評內(nèi)容是工作業(yè)績、工作能力、個人主觀能動性。所設(shè)立的考評項(xiàng)目不得超過這三個基本框架范圍。工作業(yè)績所占比重在一半以上，而其余兩項(xiàng)所占比重基本相等。 其次，根據(jù)不同專業(yè)和不同崗位的差異設(shè)計出一套各崗位或?qū)I(yè)的關(guān)鍵指標(biāo)，即KPI。銷售、研發(fā)、技術(shù)和服務(wù)支持各部門的工作內(nèi)容和要求都不一樣，按照統(tǒng)一的考核指標(biāo)勢必遭人質(zhì)疑。所以考核也應(yīng)該因崗考核，或因?qū)I(yè)考核，而不是因周圍的評論考核。比如研發(fā)需要創(chuàng)新，銷售需要業(yè)績，而財務(wù)則需要原則與制度，它們考核的側(cè)重點(diǎn)肯定不同?？己说闹攸c(diǎn)應(yīng)放在他具體完成了多少工作，取得了什么樣的成果，而不應(yīng)放在周圍人對他的評價上。 最后，每一個考評項(xiàng)目，

16、部分為優(yōu)、良、完成、基本完成、未完成五部分，進(jìn)行等級量化評分人力資源部度每一個級別的要求都要做細(xì)致的描述，使每一考評人員、被考評人員都準(zhǔn)確地認(rèn)識到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的，只有這樣才能實(shí)現(xiàn)考評目標(biāo)。 5. 5.保證績效考核的公平性 針對各個崗位的情況設(shè)計評價指標(biāo)體系使員工認(rèn)為用該指標(biāo)確實(shí)能夠反映他們的工作要求，能夠反映他們的工作情況。在考核方法上，注意定性分析與定量分析的結(jié)合。 6. 6.著力解決全員激勵的問題 我們并不一定就要找出做的最好的、最差的，我們可以讓員工和自身比，只要是不斷在進(jìn)步的都應(yīng)該得到肯定，這樣可以提高員工的積極性。 最后，要注意溝通問題 進(jìn)行績效評估并不是領(lǐng)導(dǎo)者

17、的一廂情愿，應(yīng)該得到全體工作人員的相應(yīng)。并且，部門、部門之間也應(yīng)該進(jìn)行溝通，從而可以增強(qiáng)整個集體的能力。 案例二：績效計劃表： 受約人：楊路 職位：大客戶部經(jīng)理 直接主管：市場部總經(jīng)理 績效期間：2011年1月1日至2011年12月31日 績效標(biāo)評估來權(quán) 工作要項(xiàng) 主要產(chǎn)出 績效目標(biāo) 準(zhǔn) 源 重 l l大客戶管理的責(zé)任 明確； 擬定大客2011年 l l大客戶管理的流程 完善客戶主管評 戶管理規(guī)8月底20% 清晰； 管理制度 估 范 完成 l l大客戶的需要在管 理規(guī)范中得到體現(xiàn)； l l能夠以小組的形式 主管評 部門人事2011年 面對大客戶； 新的團(tuán)隊(duì)估 安排，做好9月1510% l l團(tuán)

18、隊(duì)成員的優(yōu)勢能 組織結(jié)構(gòu) 下屬評 部門管理 日完成 夠進(jìn)行互補(bǔ)和發(fā)揮； 估 l l大客戶數(shù)量達(dá)到30 大客戶數(shù) 個； 發(fā)展客戶，量； 2011年 銷售記 l l銷售額過2.5億元； 提高銷售銷售額； 12月底50% 錄 l l客戶保持率不低于 額 客戶保持完成 80%； 率 l l大客戶信息能夠全面、準(zhǔn) 確、及時地反映在數(shù)據(jù)庫中； l l該數(shù)據(jù)庫具有與整個公司 管理系統(tǒng)的接口； 提高對客戶服2011年12 大客戶數(shù)據(jù)庫 主管評估 20% l l保證數(shù)據(jù)安全； 務(wù)技術(shù) 月底完成 l l使用便捷； l l具有深入的統(tǒng)計分析功能 模塊。 案例三答案： 績效管理是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績評

19、價，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)以及一切戰(zhàn)略的一種正式的管理活動。因此,績效管理若如缺乏戰(zhàn)略性，必將存在如下弊端： 1、不有利于增強(qiáng)組織員工積極性。 具備戰(zhàn)略性的績效管理能讓管理者將最明確的信息和責(zé)任傳遞給員工,能讓員工將最直接的工作效果反饋給管理者,能讓各層級人員為達(dá)成最大的績效而努力減少各種屏障,從而有利于員工真正關(guān)心組織戰(zhàn)略目標(biāo),充分體會到績效管理對自己的近期和長遠(yuǎn)發(fā)展的作用,給優(yōu)秀的員工提供最多和最大的成長機(jī)會及回報,從而最大限度地調(diào)動員工的工作積極性。若績效管理缺乏戰(zhàn)略性，則將很難調(diào)動員工的積極性。正如案例實(shí)施的績效管理因缺乏戰(zhàn)略性而使

20、得各部門的業(yè)績都受到影響，各部門員工相互埋怨。 2、不有利于管理者了解組織員工情況。 具備戰(zhàn)略性的績效管理能讓管理者在最短的時間內(nèi)獲得各層級員工的工作績效,發(fā)現(xiàn)實(shí)際工作與期望目標(biāo)的差距,給出員工最準(zhǔn)確和客觀真實(shí)的工作業(yè)績反饋,在最短的時間內(nèi)精準(zhǔn)地度量各個員工的實(shí)際工作狀況，從而指導(dǎo)和幫助員工。但缺乏戰(zhàn)略性的績效管理各層級的工作各自為伍，缺乏一致性和連續(xù)性，將使得管理者很難獲取員工績效及工作中的各種信息。正如案例中因缺乏績效管理而反映出的部門之間信息不通而最終使得各部門步調(diào)不一致，影響了整體績效的實(shí)現(xiàn)。 3、不能有效達(dá)成組織目標(biāo)。 戰(zhàn)略性績效管理能將員工工作目標(biāo)同部門目標(biāo)、組織目標(biāo)聯(lián)系在一起。在

21、戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上建立科學(xué)合理的組織目標(biāo),再通過層層分解,形成部門目標(biāo)和員工目標(biāo),這就保證了員工工作目標(biāo)與部門和組織目標(biāo)的一致性,從而確保員工的工作目標(biāo)和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的同步達(dá)成。反之，就像案例中績效管理缺乏戰(zhàn)略性，就導(dǎo)致了其忽視對渠道的管理和控制，從而因市場競爭的變化和基礎(chǔ)管理工作不扎實(shí)，最終使得銷售額普遍下滑。 4、不利于企業(yè)發(fā)展，形成增長合力。 正如案例中最后所提到的，應(yīng)用戰(zhàn)略性績效管理是具有眾多好處的，反之，如果我們的績效管理缺乏戰(zhàn)略性，也就會使得我們企業(yè)管理人員很難統(tǒng)一戰(zhàn)略思想，最終，很難通過控制績效管理全過程來實(shí)現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略推進(jìn)過程的監(jiān)督與靈活調(diào)整，從而使整個企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，均衡增長，形成增

22、長合力。 案例四答案： 一問：本案例存在的問題出在目標(biāo)的設(shè)置上，體現(xiàn)在：目標(biāo)設(shè)置不全面、每個部門只專注于對自己非常重要的幾個目標(biāo)、目標(biāo)不具有靈活性等方面。 二問：雖然目標(biāo)（并與工資掛鉤）體現(xiàn)了多勞多得，少勞少得的績效薪酬理念，但是因?yàn)槟繕?biāo)設(shè)置的不合理，導(dǎo)致了不公平的評估結(jié)果，最終使得績效薪酬不能如實(shí)反映出員工的工作行為和表現(xiàn)，從而影響到企業(yè)績效，導(dǎo)致利潤下降，矛盾加劇。具體而言，該制藥公司目標(biāo)設(shè)置存在以下問題導(dǎo)致了目標(biāo)雖與工資掛鉤，卻效果不佳的結(jié)果： 1、目標(biāo)缺乏戰(zhàn)略性和全局性。（首先，目標(biāo)的設(shè)置要反映出企業(yè)戰(zhàn)略的要求，通過將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)清晰、明確地轉(zhuǎn)化為部門直至每個員工個人的績效目標(biāo)，才能

23、使得每個員工的工作行為，工作方式和結(jié)果都能夠反映有效促進(jìn)組織績效的實(shí)現(xiàn)的要求。其次，目標(biāo)的設(shè)置是有多種來源的，在設(shè)置時既要反映出企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)或部門目標(biāo)，也要反映職位的目標(biāo)，還應(yīng)反映內(nèi)外部客戶的需求，這就要求目標(biāo)設(shè)置不能自關(guān)注自己，只注重幾個目標(biāo)，而應(yīng)統(tǒng)籌各方，囊括多面。） 2、這家公司的傳統(tǒng)是一年進(jìn)行一次績效評估，目標(biāo)一旦定下來就不能再改變。所以即使他們發(fā)覺有些目標(biāo)有問題，他們也不會進(jìn)行及時的修改。 （目標(biāo)管理要求團(tuán)隊(duì)各級領(lǐng)導(dǎo)要與時俱進(jìn)，時刻關(guān)注經(jīng)營環(huán)境的變化，保持完成目標(biāo)策略的適應(yīng)和靈活性，尤其是團(tuán)隊(duì)中長期目標(biāo)的設(shè)定一定要有適度的彈性，切忌僵硬化。目標(biāo)執(zhí)行過程中，團(tuán)隊(duì)治理者要進(jìn)行目標(biāo)執(zhí)行的

24、監(jiān)控和通過與各級部門的反饋隨時獲取信息。一旦某一環(huán)節(jié)出了問題，應(yīng)當(dāng)及時調(diào)整團(tuán)隊(duì)資源以確保目標(biāo)的完成。） 3、 各部門的目標(biāo)互相之間沒有聯(lián)系，只是和組織內(nèi)上下級之間有聯(lián)系。（目標(biāo)的設(shè)置應(yīng)著眼于企業(yè)戰(zhàn)略，各部門相互協(xié)調(diào)來制定，部門目標(biāo)的設(shè)置既要反映本部門的職位職責(zé)，還需要反映內(nèi)外部客戶需求以及組織內(nèi)與之有關(guān)的部門的相關(guān)需求，不能只獨(dú)善其身。） 4、 修改后的系統(tǒng)仍然存在定性或主觀評估。（雖然定性和主觀評價往往能夠綜合更多的因素，把問題考慮地更加全面，避免或減少統(tǒng)計數(shù)據(jù)可能產(chǎn)生的片面性和局限性，但是通常情況下，為了確定清晰的標(biāo)度，提高評價的客觀準(zhǔn)確性，我們通常主張更多的使用定量化的績效評價指標(biāo)，來達(dá)到更公平的管理和評估。） 案例五答案：一問主要原因： 1. 1.績效考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，很容易引起主管歧異。 2. 2.績效考核與薪酬相聯(lián)系，績效考核的目的是多樣的 3. 3.績效考核表格一成不變，沒有及時地根據(jù)有效的績效反饋進(jìn)行改進(jìn)。 4. 4.績效考核系統(tǒng)不健全，績效反饋、績效面談、績效改進(jìn)計劃等都沒有得到體現(xiàn)。 5. 5.招聘的時候沒有考慮到員工個性特征與學(xué)校秘書職位（有兩個假期、收入不高等特點(diǎn)）匹配。 二問：（課本第177頁）：三大類：行為導(dǎo)向法、效果導(dǎo)向法、品質(zhì)導(dǎo)向法。排序法屬于品質(zhì)導(dǎo)向法。 三問： 專家之所以建議