運營綜合管控(共6頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上“運營綜合管控+部門月度計劃+量化考核” 實現(xiàn)職能式組織高效運營文 / 康芙瑛  重慶明源實施部項目經(jīng)理、高級實施顧問空間距離、文化與工作方式差異等原因，在異地項目開發(fā)時，集團與城市公司的縱向協(xié)同是個問題，當城市公司多項目并聯(lián)開發(fā)時，職能部門的橫向協(xié)同更是問題，效率下降、質(zhì)量衰減的現(xiàn)象非常普遍。金科集團針對總部能力強、高級人才數(shù)量多，城市公司尤其異地新公司能力相對總部較弱的企業(yè)特點，采用了職能式的項目組織模式。這與大部分區(qū)域性運作的房企非常相似。因此，金科集團的運營管控策略、管控方法與特點對二三線城市希望規(guī)范化規(guī)?；l(fā)展的房企更具學習價值，可復制性更強。&#

2、160;城市公司總經(jīng)辦輔助總經(jīng)理進行經(jīng)營計劃綜合管控 在城市公司一級，很多房企的運營管理崗位一般只負責單純的項目進度計劃管理，缺乏以經(jīng)營者的視角對項目計劃進行綜合審視，成了簡單的上傳下達的信息統(tǒng)計員。某些房企中，一線公司的運營管理崗位甚至是可有可無。在金科，城市公司層面的運營管理職責由總經(jīng)理及總經(jīng)辦負責（集團層面的運營管理職責由常務副總裁及總裁辦負責）。各城市公司總經(jīng)辦定位于輔助總經(jīng)理進行經(jīng)營計劃綜合管控，職責包括經(jīng)營目標管理、項目收益管理、項目計劃管理、信息化管理等，并根據(jù)城市公司并聯(lián)開發(fā)項目的數(shù)量，設(shè)置合理崗位?？偨?jīng)辦至少設(shè)置總經(jīng)辦主任、計劃專員兩個崗位。在并聯(lián)開發(fā)項目較多時，還

3、可增加計劃管理人員及收益管理崗位。 年度目標責任書編制與跟蹤管理每年初，集團總部對各城市公司都會下達年度目標責任書，按財務、客戶、運營、學習成長與可持續(xù)發(fā)展四個維度劃分，涉及城市公司所有職能部門的主要年度目標。城市公司負責人的年度績效評定以該責任書為主要指標，城市公司各分管副總的年度績效指標也需包括其中對應的指標。年初經(jīng)營目標制定時，總經(jīng)辦主任組織總經(jīng)辦依據(jù)各項目的總控計劃與各項目的目標收益模型，制定城市公司年度經(jīng)營目標初稿，提交總經(jīng)理及分管副總，為經(jīng)營目標設(shè)定提供參考。經(jīng)營過程中，總經(jīng)辦定期（按月、季）對年度目標責任書中經(jīng)營性指標實現(xiàn)的過程進行統(tǒng)計、回顧，并將重大風險提供給總經(jīng)理及

4、城市公司經(jīng)營管理團隊。每年未，年度目標責任書中所有指標經(jīng)集團各分管部門審核評價后，總經(jīng)辦負責對所有指標進行匯總統(tǒng)計。年終，在城市公司對年度目標達成情況自查基礎(chǔ)上，集團本部相關(guān)職能部門將對各年度指標進行評價與考核。考核結(jié)果即為城市公司年度績效，直接影響城市公司上自董事長、總經(jīng)理，下至最基層員工的年度收入。面積指標跟蹤管理，實現(xiàn)產(chǎn)銷計劃平衡分析面積指標數(shù)據(jù)不僅是項目目標成本設(shè)定的依據(jù)，也是公司經(jīng)營計劃的制定依據(jù)，同時，還是上市房企對外定期披露的重要信息。但房地產(chǎn)項目周期長，對面積數(shù)據(jù)影響的事件多，面積指標數(shù)據(jù)混亂的現(xiàn)象，在項目數(shù)量較多的房企中問題更加突出。金科對面積指標的跟蹤管理，關(guān)鍵就是要解決兩

5、個問題：一是面積數(shù)據(jù)的內(nèi)部一致性，二是對產(chǎn)銷計劃平衡性、可行性進行分析。由于面積的變化與項目進度計劃緊密相關(guān)，因此，金科的項目面積指標跟蹤交由總經(jīng)辦計劃專員負責。從方案階段開始，計劃專員就需要對各項目的面積指標進行數(shù)字化平臺管理，根據(jù)項目推進，及時刷新。各部門以數(shù)字化平臺中的面積指標數(shù)據(jù)作為統(tǒng)一的工作依據(jù)和面積統(tǒng)計依據(jù)。年初制定公司經(jīng)營計劃時，總經(jīng)辦通過數(shù)字化平臺獲取年度項目產(chǎn)銷面積統(tǒng)計表等分析報表，并提供給城市公司負責人及集團。分析報表需要按產(chǎn)品業(yè)態(tài)分類匯總“計劃開工面積”，以便分析各公司的業(yè)務方向是否與戰(zhàn)略、市場需求相匹配；需要按月、季度分析“計劃銷售面積”是否滿足于集團下達的經(jīng)營目標實現(xiàn)

6、；需要將“計劃開工面積”與“計劃開盤面積”按時間維度進行對比，分析生產(chǎn)是否滿足于銷售需要，如不滿足就需要提出開工節(jié)點、開盤節(jié)點的調(diào)整，或增加新項目拓展，直至產(chǎn)銷計劃匹配。 計劃經(jīng)理：專業(yè)能力+溝通能力+公司管理文化金科各城市公司的計劃經(jīng)理大多數(shù)來自房地產(chǎn)項目開發(fā)價值鏈的部門（例如：開發(fā)、設(shè)計、工程等），諳熟房地產(chǎn)項目開發(fā)流程，保證了其在專業(yè)上必需具備的基本能力。金科集團總裁辦負責人介紹，基于他個人多年的計劃管理實踐經(jīng)驗，計劃管理人員不僅要求有一定專業(yè)能力，還要求有相當好的溝通協(xié)調(diào)能力，另外還需要企業(yè)的管理文化支撐。金科在異地公司運作初期，城市公司負責人一般都由集團外派，可以很好地保障

7、管理文化的一致性，給新加入金科的計劃經(jīng)理予以足夠支持。 極具特色的部門月度計劃管理，消除項目計劃與部門計劃的鴻溝 眾所周知，一線公司的項目組織模式對項目計劃的執(zhí)行達成影響巨大，項目制、強矩陣最利于項目計劃管理和項目計劃達成。由于人力資源約束，城市公司很難找到多名具備“開發(fā)、設(shè)計、成本、工程、營銷、財務”綜合管理能力的項目總監(jiān)，因此，金科城市公司項目組織模式更多采用職能式，即：項目經(jīng)理一般為項目工程經(jīng)理，項目的總控由總經(jīng)理負責，項目各職能的工作由職能部門負責人負責。職能式組織在項目計劃管理中，普遍的問題是跨部門的項目計劃難以在各部門中得到有效的執(zhí)行。部門負責人一般只聽從分管副

8、總、總經(jīng)理的安排；計劃經(jīng)理對項目計劃的管理有責無權(quán)，部門月度計劃的達成率都很高，但項目計劃達成率總是很低；項目工程經(jīng)理、計劃經(jīng)理常常成為項目計劃未如期達成的替罪羊。 部門月度計劃先由計劃經(jīng)理審核，再由分管副總或總經(jīng)理批準一般公司中，部門月度計劃都是由部門負責人制定后，報分管副總批準即可。分管副總的審核一般不會過多考慮與項目計劃的匹配性、相關(guān)部門的協(xié)同問題；即使考慮了，也可能由于職能間的壁壘，難以促進各部門的目標一致和細節(jié)上的協(xié)同。金科城市公司中，部門月度計劃同樣由部門負責人編制，但需要再通過信息平臺提交給計劃經(jīng)理審核，最后才由分管副總或總經(jīng)理批準。消除了項目計劃管理與部門計劃管理脫節(jié)

9、的問題。部門負責人每月28-30日編制部門月度計劃，將月度計劃目標按“關(guān)鍵業(yè)績指標、重點工作、基礎(chǔ)工作”進行分類，并對每一項工作制定權(quán)重。其中，關(guān)鍵業(yè)績指標、重點工作要求不低于80%，關(guān)鍵業(yè)績指標和重點工作中涉及項目進度計劃的工作，要求必須從信息平臺中的“項目計劃”中引入，以建立部門月度計劃與項目計劃的相關(guān)性、一致性。需其他部門或崗位支持配合的工作，必須在部門計劃中寫明。計劃經(jīng)理在審核部門月度計劃時，重點審核部門月度計劃的四個方面：一是部門計劃是否有漏項。計劃會議上確定的項目計劃工作分解，部門負責人是否都列入了部門計劃；需要前置性開展的項目計劃是否已考慮了。二是部門計劃的完成日期是否滿足于各項

10、目計劃中的要求。三是涉及項目計劃的工作項權(quán)重配比是否合理。避免項目計劃中的工作在部門計劃中被弱化。四是部門間的重點支持配合工作是否相互考慮了。規(guī)避和協(xié)調(diào)此類問題：A部門列出某項工作需要B部門重點支持，但B部門的計劃中并沒考慮給A部門提供支持。分管副總及總經(jīng)理在批準部門月度計劃時，將綜合部門負責人、計劃經(jīng)理的意見，最終形成各部門月度計劃。 部門月度計劃達成情況先由計劃經(jīng)理核實，再由分管副總或總經(jīng)理考核評價每月未，各部門負責人將反饋和自評部門計劃完成情況，計劃經(jīng)理進行核實，核實后送至各部門分管副總及總經(jīng)理，并以此作為月度計劃會議的上會準備資料之一。月度計劃會議上，計劃經(jīng)理將對各部門計劃達

11、成情況進行點評，分管副總或總經(jīng)理依據(jù)計劃達成核實情況，對所管部門月度計劃達成進行評分。計劃會議后履行正式的工作流審批，形成各部門月度計劃達成的最終評分。 部門月度計劃考核結(jié)果作為部門月度績效得分績效考核方面，金科集團與其他房企不同，不但有年度績效考核，還有部門月度績效考核。集團和各城市公司各部門的月度計劃就是各部門的月度績效目標，部門月度計劃的達成得分就是其月度績效得分，直接應用于月度績效獎金的計算。計劃考核與績效考核在月度上的緊密結(jié)合，很好地牽引和激勵了各部門對項目目標的統(tǒng)一，對項目計劃的重視，同時也賦予了計劃經(jīng)理有效的權(quán)力。周計劃部門月度計劃管理的必要補充在城市公司生產(chǎn)經(jīng)營過程中

12、，新情況、新問題不斷出現(xiàn)，僅有月度計劃是不夠的。金科集團還規(guī)定，各城市公司必須每周定期召開工作計劃會，補充月度工作內(nèi)容、協(xié)調(diào)計劃執(zhí)行中出現(xiàn)的問題、統(tǒng)籌推進各職能部門工作，保障月度計劃完成。 城市公司職能式月度運營會議支撐橫向協(xié)同與過程糾偏與其他房地產(chǎn)企業(yè)一樣，金科集團無論總部還是城市公司，會議較多。就城市公司而言，運營相關(guān)的會議除了職能的專項會議外（例如：工程例會、營銷例會等），最具運營管理整體性的例會就是月度計劃運營會議。城市公司的月度計劃運營會議一般在每月末28日-每月初3日召開，會議由計劃經(jīng)理召集，由城市公司總經(jīng)理主持，各分管副總及部門負責人參加。金科城市公司的月度運營會議，不僅是對上月計劃工作的回顧、下月計劃工作的部署，同時也解決了部門橫向協(xié)同的集中決策，還涵蓋了對公司年度經(jīng)營計劃的回顧，因此它是金科城市公司最重要的月度例會之一。量化運營考核確保執(zhí)行效率 公司年度的項目進度考核指標量化金科集團對城市公司的項目進度年度考核的指標主要為“關(guān)鍵節(jié)點達成、關(guān)鍵節(jié)點調(diào)整率”，占公司年度平衡計分卡9%的權(quán)重。關(guān)鍵節(jié)點達成的考核中，“交房”節(jié)點控制最嚴，每延誤1天，扣權(quán)重的5%，且不保底；“取得施工許可證、示范區(qū)展示”節(jié)點控制次之，并給予一