企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略新思維培訓(xùn)

1、企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略新思維培訓(xùn)提綱提綱一、環(huán)境變化與戰(zhàn)略新認(rèn)識(shí)一、環(huán)境變化與戰(zhàn)略新認(rèn)識(shí)二、戰(zhàn)略選擇及實(shí)施政策二、戰(zhàn)略選擇及實(shí)施政策三、有關(guān)戰(zhàn)略管理的幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題三、有關(guān)戰(zhàn)略管理的幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題四、企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略四、企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略五、案例：五、案例：9090年代以來(lái)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及其啟年代以來(lái)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及其啟示示一、環(huán)境變化與戰(zhàn)略新認(rèn)識(shí)一、環(huán)境變化與戰(zhàn)略新認(rèn)識(shí)二、戰(zhàn)略選擇及實(shí)施政策二、戰(zhàn)略選擇及實(shí)施政策三、有關(guān)戰(zhàn)略管理的幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題三、有關(guān)戰(zhàn)略管理的幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題四、企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略四、企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略五、案例：五、案例：9090年代以來(lái)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及其啟示年代以來(lái)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及其啟示新環(huán)境新環(huán)境對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)的幾大

2、誤區(qū)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)的幾大誤區(qū)我們對(duì)戰(zhàn)略的看法我們對(duì)戰(zhàn)略的看法提綱提綱一）世紀(jì)的新環(huán)境一）世紀(jì)的新環(huán)境人類社會(huì)正進(jìn)入信息時(shí)代社會(huì)的資源基礎(chǔ)發(fā)生了深刻的轉(zhuǎn)變?nèi)蚪?jīng)濟(jì)的出現(xiàn)人性的基本假說(shuō)正面臨著挑戰(zhàn)環(huán)境的急劇變化要求企業(yè)組織體系作出相應(yīng)調(diào)整人們的心智模式和思維方式急待轉(zhuǎn)變可持續(xù)發(fā)展已成為全球共同的主題經(jīng)濟(jì)正從專業(yè)化重返綜合世紀(jì)新環(huán)境主要特點(diǎn)：世紀(jì)新環(huán)境主要特點(diǎn)：環(huán)境環(huán)境C模式模式ChangeCustomerCompetition快速變化顧客主權(quán)至上全面激烈競(jìng)爭(zhēng)二）二）對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)的六大誤區(qū)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)的六大誤區(qū)“應(yīng)景式”的企業(yè)戰(zhàn)略觀多元化戰(zhàn)略已無(wú)“市場(chǎng)”。愿景只是企業(yè)對(duì)外宣傳的一塊招牌。戰(zhàn)略只是

3、發(fā)展模式的比較與選擇?！耙货矶汀钡钠髽I(yè)戰(zhàn)略觀。企業(yè)戰(zhàn)略只為擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。企業(yè)必須從戰(zhàn)略誤區(qū)中走出來(lái)，樹(shù)立戰(zhàn)略新觀念三）我們對(duì)戰(zhàn)略的看法三）我們對(duì)戰(zhàn)略的看法 戰(zhàn)略首先是創(chuàng)造性思維的產(chǎn)物 戰(zhàn)略是對(duì)環(huán)境中根本性變化的積極反思 戰(zhàn)略是理性和直覺(jué)結(jié)合的結(jié)果 戰(zhàn)略是資源條件、顧客需求和競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)綜合的結(jié)果 多元化或?qū)I(yè)化的戰(zhàn)略選擇取決于企業(yè)生命周期、資源狀況和外部環(huán)境的結(jié)合 原景是企業(yè)戰(zhàn)略的先導(dǎo) 戰(zhàn)略應(yīng)使企業(yè)員工易于理解 戰(zhàn)略領(lǐng)先意味著領(lǐng)先了一半一、環(huán)境變化與戰(zhàn)略新認(rèn)識(shí)一、環(huán)境變化與戰(zhàn)略新認(rèn)識(shí)二、戰(zhàn)略選擇及實(shí)施政策二、戰(zhàn)略選擇及實(shí)施政策三、有關(guān)戰(zhàn)略管理的幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題三、有關(guān)戰(zhàn)略管理的幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題四、企業(yè)國(guó)

4、際化戰(zhàn)略四、企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略五、案例：五、案例：AlcatelAlcatel公司公司9090年代以來(lái)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)年代以來(lái)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及其啟示型及其啟示企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇實(shí)施政策實(shí)施政策提綱提綱一）一）企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程企業(yè)戰(zhàn)略的管理表現(xiàn)為一個(gè)過(guò)程，如圖企業(yè)戰(zhàn)略的管理表現(xiàn)為一個(gè)過(guò)程，如圖 1，是依據(jù)企業(yè)外部環(huán)境變化制定戰(zhàn)略，是依據(jù)企業(yè)外部環(huán)境變化制定戰(zhàn)略，實(shí)施戰(zhàn)略，并根據(jù)結(jié)果的評(píng)價(jià)和反饋來(lái)調(diào)整、制定新戰(zhàn)略的過(guò)程，表現(xiàn)為以下實(shí)施戰(zhàn)略，并根據(jù)結(jié)果的評(píng)價(jià)和反饋來(lái)調(diào)整、制定新戰(zhàn)略的過(guò)程，表現(xiàn)為以下特點(diǎn)：特點(diǎn)：（1）企業(yè)戰(zhàn)備管理是將企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施、評(píng)價(jià)和控制看成一

5、個(gè)完整的過(guò)程加以管理的，其目的是提高這一過(guò)程的有效性加效率。（2）重視企業(yè)志其處的外部環(huán)境的關(guān)系，其目的是使企業(yè)能夠適應(yīng)、利用環(huán)境（政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、文化、政府、顧客、股東、債權(quán)人）的變化。（3）關(guān)心的是企業(yè)長(zhǎng)期、穩(wěn)定和高速度地發(fā)展。戰(zhàn)略管理的時(shí)間跨度一般在3年以上，510年之內(nèi)。企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施通常包括一系列的中、短期或行動(dòng)計(jì)劃，使戰(zhàn)略在行動(dòng)上具體化。 目前西方企業(yè)制定了5年或10年發(fā)展戰(zhàn)略后，逐年封企業(yè)戰(zhàn)略及其實(shí)施進(jìn)行評(píng)價(jià)，采取必要調(diào)整。這叫做滾動(dòng)式戰(zhàn)略制定與修訂。（4）不同於企業(yè)戰(zhàn)略的制定，它不僅要求企業(yè)高層管理者的決策，而且也需要中、下層管理者和全體職工的支持與參與圖圖1 1 企業(yè)戰(zhàn)略管

6、理的過(guò)程模型企業(yè)戰(zhàn)略管理的過(guò)程模型外部環(huán)境分析評(píng) 價(jià)與 控制內(nèi)部環(huán)境分析實(shí)施措施實(shí)施體系企業(yè)戰(zhàn)略制定政策企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施評(píng)價(jià)與控制宗旨目標(biāo)戰(zhàn)略戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)和控制戰(zhàn)略實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程模型簡(jiǎn)要說(shuō)明企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程模型簡(jiǎn)要說(shuō)明戰(zhàn)略管理起點(diǎn)戰(zhàn)略管理起點(diǎn)A企業(yè)定位發(fā)生了變化，希 望 發(fā) 生變化。B外部環(huán)境發(fā)生 了 根 本性 變 化 。市 場(chǎng) 、 客觀。C內(nèi)部條件發(fā)生了變化。核心能力、領(lǐng) 導(dǎo) 者 風(fēng)格。戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略的制定，是 通 過(guò) 封 企業(yè) 內(nèi) 外 環(huán) 境因 素 的 分 析和 組 合 來(lái) 確定企業(yè)宗旨、目 標(biāo) 、 戰(zhàn) 略和 政 策 管 理的過(guò)程。SWOT分析集團(tuán)公司戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施

7、首先需要一個(gè)實(shí)施計(jì)劃體系提供保障。這個(gè)體系包括：A中間計(jì)劃是介於長(zhǎng)期戰(zhàn)略行動(dòng)方案之間的計(jì)劃，時(shí)限期限為13年。B行動(dòng)方案是完成某一次性計(jì)劃的活動(dòng)和步驟的陳述。C預(yù)算以貨幣語(yǔ)言表 達(dá) 的 行 動(dòng) 方 案 。D程序規(guī)定完成某一特殊行動(dòng)或任務(wù)之步驟和方法。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與控制戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與控制這是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)行評(píng)價(jià)以及采取必要行動(dòng)的過(guò)程。A監(jiān)視和分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，并重新評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略。B測(cè)定企業(yè)的表現(xiàn)，成就及問(wèn)題C采取必要糾正活動(dòng)。評(píng)價(jià)指標(biāo)：用銷售額、銷售量、資產(chǎn)總值測(cè)定公司成績(jī)。毛利率，純利潤(rùn)，每元銷售利潤(rùn)率來(lái)測(cè)定企業(yè)效益。投資收益率，自有資本收益率，每股溢利測(cè)定企業(yè)的資本利用率。企業(yè)戰(zhàn)略的層次結(jié)構(gòu)

8、企業(yè)戰(zhàn)略的層次結(jié)構(gòu)1、集團(tuán)公司戰(zhàn)略集團(tuán)公司戰(zhàn)略又稱組合戰(zhàn)略，總體戰(zhàn)略。前提多元化發(fā)展。 組合戰(zhàn)略 規(guī)定企業(yè)主要從事哪種經(jīng)營(yíng) 集中戰(zhàn)略類似于行業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略2、行業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略行業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 適用于按產(chǎn)品類型設(shè)置的各個(gè)分部或事業(yè)部3、職能部門戰(zhàn)略職能部門戰(zhàn)略 重點(diǎn)是最大限度地利用其資源去提高管理的效率圖圖2、三種不同層次上的企業(yè)戰(zhàn)略及相互關(guān)系、三種不同層次上的企業(yè)戰(zhàn)略及相互關(guān)系職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略圖圖3、三種不同層次上的戰(zhàn)略管理及其相互關(guān)系、三種不同層次上的戰(zhàn)略管理及其相互關(guān)系公司層次公司層次經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)(分公分公司司)層次層次職能層次職能層次戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施評(píng)價(jià)與控制戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略

9、實(shí)施評(píng)價(jià)與控制戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施評(píng)價(jià)與控制二）集團(tuán)公司戰(zhàn)略選擇二）集團(tuán)公司戰(zhàn)略選擇1、集團(tuán)公司戰(zhàn)略環(huán)境分析集團(tuán)公司戰(zhàn)略環(huán)境分析2、公司定位公司定位3、集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略1、集團(tuán)公司戰(zhàn)略環(huán)境分析、集團(tuán)公司戰(zhàn)略環(huán)境分析分析模式（分析模式（I）（）（SWOT分析）分析）各種戰(zhàn)略因素分析方法及其相互關(guān)系圖：（圖4）三張因素評(píng)價(jià)表，見(jiàn)表1、表2、表3綜合階段，可使用的方法有SWOT，SPACE，BCG，IE，GSTOWS（SWOT）分析：優(yōu)勢(shì)、弱點(diǎn)、機(jī)會(huì)、威協(xié)）分析：優(yōu)勢(shì)、弱點(diǎn)、機(jī)會(huì)、威協(xié)這一方式的基本出發(fā)點(diǎn)：每一公司的戰(zhàn)略都應(yīng)該以己之長(zhǎng)，攻敵之短，利用機(jī)會(huì)，避免威協(xié)，應(yīng)該即能積極進(jìn)攻，又能

10、積極防御。見(jiàn)表4（TWOS）方格。TOWS分析強(qiáng)調(diào)分析強(qiáng)調(diào)公司的比較優(yōu)勢(shì)、比較劣勢(shì)、未來(lái)機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測(cè)與把握?qǐng)D圖4、各種戰(zhàn)略因素分析方法及相互關(guān)系、各種戰(zhàn)略因素分析方法及相互關(guān)系輸入階段內(nèi)部因素分析表（IFE)外部因素分析表（EFE)競(jìng)爭(zhēng)狀況評(píng)價(jià)表（CPE)組合階段決策階段QSPMSPACETOWSBCGIEGS2-1、公司定位：集團(tuán)公司性質(zhì)定位、公司定位：集團(tuán)公司性質(zhì)定位H型公司類似投資公司型公司類似投資公司資本經(jīng)營(yíng)投資回報(bào)無(wú)可供子公司共享資源內(nèi)部管理簡(jiǎn)單M M型公司多部公司型公司多部公司資本經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展共享資源提供內(nèi)部管理復(fù)雜2-2、公司定位：公司功能定位、公司定位：公司功

11、能定位(M型公司總部型公司總部)A產(chǎn)權(quán)交易功能B投資決策功能C統(tǒng)籌經(jīng)營(yíng)功能D戰(zhàn)略管理功能M型集團(tuán)公司本部主要從事戰(zhàn)略制定、實(shí)施、管理、政策制定、資本籌運(yùn)、財(cái)務(wù)預(yù)算控制、投資決策、人力資源配置等職責(zé)。核心為：戰(zhàn)略管理，支持為投資、資本，控制為財(cái)務(wù)預(yù)算、人事變更。2-3、公司定位：行業(yè)定位、公司定位：行業(yè)定位(單一單一/多行業(yè)多行業(yè))A、產(chǎn)業(yè)定位定位分析模式、產(chǎn)業(yè)定位定位分析模式公司核心能力市場(chǎng)前景最適應(yīng)性行業(yè)技術(shù)擴(kuò)張力需求彈性甲領(lǐng)域擴(kuò)張公司主價(jià)值鏈乙領(lǐng)域擴(kuò)張顧客主行業(yè)增長(zhǎng)率B、資源共享性：價(jià)值鏈分析、資源共享性：價(jià)值鏈分析C、根據(jù)國(guó)家、地區(qū)產(chǎn)業(yè)政策與企業(yè)優(yōu)劣勢(shì)、資源條件相配合、根據(jù)國(guó)家、地區(qū)產(chǎn)業(yè)

12、政策與企業(yè)優(yōu)劣勢(shì)、資源條件相配合3、集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略、集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略企業(yè)知識(shí)論多元化戰(zhàn)略有限相關(guān)多元化戰(zhàn)略壟斷戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略3-1、企業(yè)知識(shí)論、企業(yè)知識(shí)論 企業(yè)是一個(gè)知識(shí)的集合 員工具有存儲(chǔ)知識(shí)和創(chuàng)造知識(shí)雙重作用 知識(shí)：公開(kāi)的知識(shí)，默會(huì)的知識(shí) 替代一般員工的將是“知識(shí)工作者”3-2、多元化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略 分散風(fēng)險(xiǎn) 協(xié)同效應(yīng) 收入穩(wěn)定優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)： 分散資源，競(jìng)爭(zhēng)力下降 學(xué)習(xí)費(fèi)用高昂 教育成本高 需要多元化優(yōu)秀人才缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：3-3、有限相關(guān)多元化戰(zhàn)略、有限相關(guān)多元化戰(zhàn)略 資源相對(duì)集中，共享程度高 以核心能力支撐 產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)導(dǎo)致范圍經(jīng)濟(jì) 節(jié)約成本 提高競(jìng)爭(zhēng)力 3-4、壟斷戰(zhàn)略

13、：、壟斷戰(zhàn)略： 行業(yè)壟斷：市場(chǎng)集中 區(qū)域壟斷：局部與全局 顧客壟斷：顧客忠誠(chéng)度 3-5、產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先戰(zhàn)略 開(kāi)拓一個(gè)新產(chǎn)業(yè) 迅速占領(lǐng)市場(chǎng) 以逸待勞對(duì)待后進(jìn)者 3-6、一體化戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略 縱向一體化：上下的一體化 橫向一體化：行業(yè)內(nèi)一體化優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)： 節(jié)約交易成本 穩(wěn)定的供貨或銷售商 增強(qiáng)實(shí)力、競(jìng)爭(zhēng)力 壟斷 3-7、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先 別具一格 集中一點(diǎn)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手潛在進(jìn)入者供 方替代品買 方替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅買方侃價(jià)實(shí)力供方侃價(jià)實(shí)力新進(jìn)入者的威脅競(jìng)爭(zhēng)五因素分析圖競(jìng)爭(zhēng)五因素分析圖 原則1：有限相關(guān)多元化 原則2：本領(lǐng)域中世界第一、第二 定位： 效果：1998年財(cái)富500強(qiáng)

14、第9位：雇員29.3萬(wàn)；收入1004.7億美元；凈利潤(rùn)93億美元 GE公司的戰(zhàn)略調(diào)整公司的戰(zhàn)略調(diào)整航空器飛行核心制造業(yè)金融服務(wù)業(yè)事業(yè)部或行業(yè)公司戰(zhàn)略選擇事業(yè)部或行業(yè)公司戰(zhàn)略選擇1、戰(zhàn)略選擇的基點(diǎn)、戰(zhàn)略選擇的基點(diǎn) 長(zhǎng)期盈利能力和決定長(zhǎng)期盈利能力的因素來(lái)看產(chǎn)業(yè)所具有的吸引力 在一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)決定相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位的因素 2、分析模型、分析模型1：波特的競(jìng)爭(zhēng)分析模型：波特的競(jìng)爭(zhēng)分析模型產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手潛在進(jìn)入者供方替代品買方替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅買方侃價(jià)實(shí)力供方侃價(jià)實(shí)力新進(jìn)入者的威脅 3、分析模型、分析模型2：波士頓咨詢公司的四方格：波士頓咨詢公司的四方格在行業(yè)中相對(duì)的市場(chǎng)位置在行業(yè)中相對(duì)的市場(chǎng)位置工業(yè)工業(yè)銷售銷售

15、增長(zhǎng)增長(zhǎng)率率(%)高高 1.0中中 0.5低低 0.0高高+20中中 0低低-20StarsCashcowsQuestion marksDogs 4、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略選擇1)成本領(lǐng)先：成本領(lǐng)先：A、規(guī)模經(jīng)濟(jì)B、原材料優(yōu)惠C、盈利技術(shù)D、內(nèi)部管理2)別具一格：別具一格：A、品牌、企業(yè)形象B、質(zhì)量、款式、服務(wù)、文化、理念3)集中一點(diǎn)：集中一點(diǎn)：A、成本集中；B、別具一格集中橫向一體化橫向一體化規(guī)模經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)占有率壟斷利潤(rùn)縱向一體化縱向一體化節(jié)約交易費(fèi)用外部性內(nèi)部化減少風(fēng)險(xiǎn) 5、與總部戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)、與總部戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)按行業(yè)劃分按行業(yè)劃分按地區(qū)劃分按地區(qū)劃分 通常是針對(duì)區(qū)域市場(chǎng)擴(kuò)張 通常只被授權(quán)于本行業(yè)的發(fā)展

16、以及縱向、橫向擴(kuò)張集團(tuán)總體戰(zhàn)略核心集團(tuán)總體戰(zhàn)略核心行業(yè)選擇行業(yè)選擇資本擴(kuò)張資本擴(kuò)張事業(yè)部戰(zhàn)略核心事業(yè)部戰(zhàn)略核心競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略縱橫擴(kuò)張戰(zhàn)略縱橫擴(kuò)張戰(zhàn)略6 、事業(yè)部制組織形式、事業(yè)部制組織形式事業(yè)部制結(jié)構(gòu)又稱多部門結(jié)構(gòu)，它是把分權(quán)管理與獨(dú)立核算結(jié)合在一起，在公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，或按產(chǎn)品、地區(qū)、市場(chǎng)劃分經(jīng)營(yíng)單位即事業(yè)部。每個(gè)事業(yè)部實(shí)行相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算,是利潤(rùn)中心。典型的事業(yè)部結(jié)構(gòu)圖5A事業(yè)部事業(yè)部B事業(yè)部事業(yè)部C事業(yè)部事業(yè)部職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門工廠工廠工廠工廠工廠工廠公司領(lǐng)導(dǎo)公司領(lǐng)導(dǎo) 圖圖5 5 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制的總的特點(diǎn)是

17、：事業(yè)部制的總的特點(diǎn)是：政策制定與日常行政管理分開(kāi)，分散 經(jīng)營(yíng)與協(xié)調(diào)控制相結(jié)合。事業(yè)部制的管理原則事業(yè)部制的管理原則事業(yè)部制的管理原則可以總的概括為三句話： 集中決策 分散經(jīng)營(yíng) 協(xié)調(diào)控制三）實(shí)施政策三）實(shí)施政策政策制定的基點(diǎn)政策制定的基點(diǎn) 配合戰(zhàn)略的有效實(shí)施，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo) 給定各級(jí)行為的一個(gè)框架 激發(fā)各級(jí)積極性和創(chuàng)造性主要政策主要政策投資政策分配激勵(lì)政策資本籌集運(yùn)政策人事政策預(yù)算控制政策1、投資政策、投資政策投資政策的要點(diǎn)：投資政策的要點(diǎn)：對(duì)公司核心能力領(lǐng)域進(jìn)行重點(diǎn)傾斜或投資，形成相封優(yōu)勢(shì)。與核心能力價(jià)值提升有關(guān)行業(yè)投資只給予配合式投入。新增長(zhǎng)點(diǎn)確認(rèn)后，逐步加強(qiáng)投入烈度、梯度投入。確認(rèn)事業(yè)部（

18、行業(yè)公司）投資決策權(quán)限行業(yè)限定。確認(rèn)三級(jí)子公司的決策限度、行業(yè)限定。投資程序規(guī)定。2、分配激勵(lì)政策、分配激勵(lì)政策分配激勵(lì)政策的要點(diǎn)：分配激勵(lì)政策的要點(diǎn)：不同層級(jí)管理人員年薪不同不同層級(jí)管理人員福利待遇不同給予一定剩余收益分享權(quán)利，方式有：送股 權(quán)利 剩余收益分享各種精神與物質(zhì)結(jié)合式激勵(lì) 終身職工 榮譽(yù)員工 旅游獎(jiǎng)勵(lì)尊重人，上下保持良好的人際關(guān)系，形成企業(yè)精神。3、資本籌運(yùn)經(jīng)營(yíng)資本籌運(yùn)經(jīng)營(yíng)政策政策資本籌運(yùn)經(jīng)營(yíng)政策的要點(diǎn)：資本籌運(yùn)經(jīng)營(yíng)政策的要點(diǎn)：股權(quán)結(jié)構(gòu)控制政策集團(tuán)本部；行業(yè)本部；孫公司總部負(fù)債比例控制政策自籌資金限額控制。這可視行業(yè)本部、孫公司實(shí)際需要，經(jīng)營(yíng)能力等給予不同限額設(shè)置。資產(chǎn)變更控制政

19、策對(duì)委派的產(chǎn)權(quán)代表應(yīng)有明確意見(jiàn)和規(guī)定。收購(gòu)兼并指導(dǎo)政策。限額；這一功能應(yīng)主要由集團(tuán)本部操作。4、人事人事政策政策人事政策的要點(diǎn)：人事政策的要點(diǎn)：產(chǎn)權(quán)代表的資格、選派、考核的政策。董事管理政策：參股、控股。人事晉升制度及政策。任職資格，培訓(xùn)等政策。引進(jìn)人才的政策。5、預(yù)算控制預(yù)算控制政策政策預(yù)算控制政策的要點(diǎn)：預(yù)算控制政策的要點(diǎn)：對(duì)本部職能部門的預(yù)算控制。行業(yè)事業(yè)部的預(yù)算控制。子公司的預(yù)算控制方針，具體政策由事業(yè)部制定。預(yù)算費(fèi)用的核報(bào)方式，按計(jì)劃由本部財(cái)務(wù)公司核撥。超預(yù)算的核準(zhǔn)。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與控制戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與控制 利益相關(guān)者的測(cè)定利益相關(guān)者的測(cè)定 關(guān)鍵領(lǐng)域的評(píng)定關(guān)鍵領(lǐng)域的評(píng)定 對(duì)高層管理者的評(píng)價(jià)對(duì)高層

20、管理者的評(píng)價(jià) 重審企業(yè)戰(zhàn)略重審企業(yè)戰(zhàn)略( (圖圖6)6)圖圖6、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)模型、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)模型行動(dòng)一：重審企業(yè)戰(zhàn)略的根據(jù)行動(dòng)一：重審企業(yè)戰(zhàn)略的根據(jù)行動(dòng)二準(zhǔn)備一個(gè)新的內(nèi)部因素評(píng)價(jià)表將新表與原來(lái)的內(nèi)部因素評(píng)價(jià)表進(jìn)行比較不斷分析企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比的競(jìng)爭(zhēng)地位是否有重大改變準(zhǔn)備一個(gè)新的內(nèi)部因素評(píng)價(jià)表將新表與原來(lái)的內(nèi)部因素評(píng)價(jià)表進(jìn)行比較是否有明顯的改變？有調(diào)整或改變企業(yè)戰(zhàn)略否一、環(huán)境變化與戰(zhàn)略新認(rèn)識(shí)一、環(huán)境變化與戰(zhàn)略新認(rèn)識(shí)二、戰(zhàn)略選擇及實(shí)施政策二、戰(zhàn)略選擇及實(shí)施政策三、有關(guān)戰(zhàn)略管理的幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題三、有關(guān)戰(zhàn)略管理的幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題企業(yè)愿景企業(yè)愿景企業(yè)資源和能力分析企業(yè)資源和能力分析企業(yè)定位企業(yè)定位組織變革組織變革四

21、、企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略四、企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略五、案例：五、案例：AlcatelAlcatel公司公司9090年代以來(lái)的戰(zhàn)略年代以來(lái)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及其啟示轉(zhuǎn)型及其啟示提綱提綱有關(guān)戰(zhàn)略管理的幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題有關(guān)戰(zhàn)略管理的幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題1 1、企業(yè)愿景、企業(yè)愿景2、企業(yè)資源和能力分析、企業(yè)資源和能力分析3、企業(yè)定位、企業(yè)定位4 4、組織變革、組織變革1 1、企業(yè)愿景、企業(yè)愿景（1）對(duì)企業(yè)進(jìn)行定義并表明企業(yè)的追求；（2）將本企業(yè)與其它企業(yè)相區(qū)別；（3）敘述足夠清楚，以便為組織所廣泛理解。企業(yè)精心制定書(shū)面企業(yè)精心制定書(shū)面愿景愿景目的：目的：（1）保證整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目的一致性；（2）為配置企業(yè)資源提供基礎(chǔ)和標(biāo)準(zhǔn)；（3）建立統(tǒng)一

22、的企業(yè)風(fēng)氣或環(huán)境；（4）通過(guò)集中的表述，使員工認(rèn)識(shí)企業(yè)的目的和發(fā)展方向。企業(yè)愿景（企業(yè)愿景（VisionVision）是使一個(gè)企業(yè)區(qū)別于其他類似企業(yè)的長(zhǎng)期適用的對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的陳述，也被稱為目的、宗旨、任務(wù)陳述等。通常包含公司的價(jià)值觀和業(yè)務(wù)重點(diǎn)。它用來(lái)回答諸如“我們的業(yè)務(wù)是什么”、“我們想成為什么”以及“我們推崇什么”等問(wèn)題。一項(xiàng)明確的一項(xiàng)明確的愿景愿景應(yīng)闡明：應(yīng)闡明：美國(guó)巴尼特銀行（美國(guó)巴尼特銀行（Barnett Bank）的使命陳述）的使命陳述 巴尼特銀行的任務(wù)是：建立和利用市場(chǎng)領(lǐng)先地位，提供范圍廣泛、質(zhì)量上乘、盈利合理的金融服務(wù)，為公司所有者、用戶和雇員創(chuàng)造財(cái)富。我們的業(yè)務(wù)重點(diǎn)是：為本社區(qū)的

23、消費(fèi)者和企業(yè)提供全面的服務(wù)，進(jìn)行咨詢并為他們提供合理服務(wù)。我們要以盡可能低的成本進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，同時(shí)要保持高服務(wù)質(zhì)量和市場(chǎng)領(lǐng)先地位。美國(guó)石油公司（美國(guó)石油公司（Amoco Coporation）的）的使命陳述使命陳述 任務(wù)陳述：任務(wù)陳述：美國(guó)石油公司是一家在全球范圍經(jīng)營(yíng)的、綜合性的石油化學(xué)公司。愿景陳述：愿景陳述：美國(guó)石油公司將成為一家全球性企業(yè)。核心能力對(duì)顧客所重視的價(jià)值必有超水準(zhǔn)的貢獻(xiàn)核心能力是公司擁有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力的前提核心能力應(yīng)是難以仿制的核心能力應(yīng)是很難被替代的核心能力是公司通往未來(lái)市場(chǎng)之門的關(guān)鍵2、企業(yè)資源和能力分析、企業(yè)資源和能力分析企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是該企業(yè)擁有能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

24、更加卓有成效地從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和解決各種難題的能力的結(jié)果和表現(xiàn)，即企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)是其核心能力。核心能力核心能力（Core Competence）一般是指企業(yè)在一系列產(chǎn)品或服務(wù)中取得領(lǐng)先地位必須依賴的那些能力，它通常涉及多項(xiàng)技術(shù)或技能。企業(yè)核心能力具有以下特征：企業(yè)核心能力具有以下特征：案例：案例： 日本佳能公司的核心專長(zhǎng)與戰(zhàn)略新思想日本佳能公司的核心專長(zhǎng)與戰(zhàn)略新思想日本佳能公司的核心專長(zhǎng)與戰(zhàn)略新設(shè)想日本佳能公司的核心專長(zhǎng)與戰(zhàn)略新設(shè)想 由精密機(jī)械、精密光學(xué)、微電子、電子成像技術(shù)共同構(gòu)成的核心專長(zhǎng)群 在從1988年開(kāi)始的“第二次創(chuàng)業(yè)”設(shè)想中，提出“社會(huì)生態(tài)學(xué)的佳能”的目標(biāo)，是以共生為經(jīng)營(yíng)信

25、念在組織改造中設(shè)置了軟件事業(yè)推進(jìn)本部3、企業(yè)定位、企業(yè)定位集團(tuán)公司性質(zhì)定位集團(tuán)公司性質(zhì)定位公司的功能定位公司的功能定位公司的產(chǎn)業(yè)定位公司的產(chǎn)業(yè)定位市場(chǎng)定位市場(chǎng)定位H型公司類似投資公型公司類似投資公司司資本經(jīng)營(yíng)投資回報(bào)無(wú)可供子公司共享資源內(nèi)部管理簡(jiǎn)單M M型公司型公司資本經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展共享資源提供內(nèi)部管理復(fù)雜A產(chǎn)權(quán)交易功能B投資決策功能C統(tǒng)籌經(jīng)營(yíng)功能D戰(zhàn)略管理功能M型集團(tuán)公司本部主要從事戰(zhàn)略制定、實(shí)施、管理、政策制定、資本籌運(yùn)、財(cái)務(wù)預(yù)算控制、投資決策、人力資源配置等職責(zé)。核心為：戰(zhàn)略管理，支持為投資、資本，控制為財(cái)務(wù)預(yù)算、人事變更。行業(yè)選擇：行業(yè)選擇：a.單一行業(yè)選擇b.多行業(yè)選擇定

26、位產(chǎn)業(yè)定位分析模式資源共享性：價(jià)值鏈分析根據(jù)國(guó)家、地區(qū)產(chǎn)業(yè)政策與企業(yè)優(yōu)劣勢(shì)、資源條件相配合細(xì)分市場(chǎng)評(píng)估細(xì)分市場(chǎng)評(píng)估:細(xì)分市場(chǎng)規(guī)模與發(fā)展細(xì)分市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的吸引力，波特5種競(jìng)爭(zhēng)力模型 公司的目標(biāo)和資源： 是否符合公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，是否具備所需的技術(shù)和資源，獲勝需具備哪些條件。4-14-1、組織變革、組織變革- -管理創(chuàng)新管理創(chuàng)新“管理創(chuàng)新是指創(chuàng)造一種新的更有效的資源整合范式，這種范式既可以是新的有效整合資源的以達(dá)到企業(yè)目標(biāo)和責(zé)任的全過(guò)程式管理，也可以是新的具體資源整合及目標(biāo)制定等方面的細(xì)節(jié)管理”。 芮明杰教授芮明杰教授管理創(chuàng)新包括下列五種情況：管理創(chuàng)新包括下列五種情況： A、提出一種新經(jīng)營(yíng)思路并加以有效

27、實(shí)施。B、創(chuàng)設(shè)一個(gè)新的組織機(jī)構(gòu)并使它有效運(yùn)轉(zhuǎn)。C、提出一個(gè)新的管理方式方法。C、設(shè)計(jì)一種新的管理模式。管理模式是指企業(yè)綜合性管理范式，是指企業(yè)總體資源有效配置實(shí)施的范式。D、進(jìn)行一項(xiàng)制度的創(chuàng)新。管理制度是企業(yè)資源整合行為的規(guī)范，既是企業(yè)行為的規(guī)范也是員工行為的規(guī)范。創(chuàng)新創(chuàng)新刺激刺激創(chuàng)新動(dòng)因創(chuàng)新動(dòng)因創(chuàng)意創(chuàng)意創(chuàng)新行動(dòng)創(chuàng)新行動(dòng)創(chuàng)新目標(biāo)創(chuàng)新目標(biāo)創(chuàng)新價(jià)值觀創(chuàng)新價(jià)值觀創(chuàng)新條件創(chuàng)新條件創(chuàng)造性思維創(chuàng)造性思維管理創(chuàng)新過(guò)程模式管理創(chuàng)新過(guò)程模式創(chuàng)新主體心智模式創(chuàng)新主體心智模式創(chuàng)新主體能力特征創(chuàng)新主體能力特征A、遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)B、健全的心理C、優(yōu)秀的品質(zhì)A、創(chuàng)意能力B、創(chuàng)意轉(zhuǎn)化能力C、應(yīng)變能力D、組織協(xié)調(diào)能力4-24-2、

28、組織變革、組織變革- -學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織面對(duì)急劇變化的環(huán)境，未來(lái)只有能夠不斷學(xué)習(xí)的組織才能夠更好地生存。就如GE公司董事長(zhǎng)杰克韋爾奇所說(shuō)：“一個(gè)企業(yè)學(xué)習(xí)的能力，以及把學(xué)問(wèn)迅速轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的能力，就是最終的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！北说帽说檬ゼ返膶W(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉圣吉品的學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉自我超越（Personal Mastery）改善心智模式（Mental Models）建立共同愿景(Shared Vision)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)（Team Learning）系統(tǒng)思考（Systems Thinking）五項(xiàng)修煉之間的內(nèi)在聯(lián)系五項(xiàng)修煉之間的內(nèi)在聯(lián)系第五項(xiàng)修煉系統(tǒng)思考是其他四項(xiàng)修煉的基礎(chǔ)。但也需要它們以發(fā)揮整體的潛力

29、。建立共同愿景需要以“團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)”為手段，而“團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)”要成為可行，須在其成員間建立起充分的信任，為此就需改善其成員尤其是管理者的“心智模式”。組織成員的“自我超越”是學(xué)習(xí)型組織形成的精神基礎(chǔ)。組織能力的充分發(fā)揮，最后仍需靠第五項(xiàng)修煉來(lái)發(fā)揮綜合作用，將五項(xiàng)修煉產(chǎn)生綜效。4-34-3、組織變革、組織變革- -流程再造流程再造流程再造指的是面向顧客，徹底翻新企業(yè)流程，以求衡量績(jī)效的關(guān)鍵方面，如成本、品質(zhì)、服務(wù)、速度等，有根本性的改善。流造再造特點(diǎn)：流造再造特點(diǎn)：（1）BPR的出發(fā)點(diǎn)顧客的需求和面向顧客（2）BPR的再造對(duì)象企業(yè)流程（3）BPR的主要任務(wù)對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行根本性反省和徹底的再設(shè)計(jì)（4）BP

30、R的目標(biāo)績(jī)效的巨大飛躍流造再造流造再造五種角色：五種角色：（1）領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)并推動(dòng)整個(gè)再造過(guò)程的各企業(yè)的資源高級(jí)管理者；（2）流程負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)一個(gè)特定流程，并專注于再造的經(jīng)理人員；（3）再造小組投身于某一特定流程再造的一群人，他們負(fù)責(zé)分析診斷現(xiàn)有流程，制定新流程的設(shè)計(jì)方案，并監(jiān)督新方案的實(shí)施；（4）指導(dǎo)委員會(huì)由一些高級(jí)管理者所組織的政策制定團(tuán)體，他們負(fù)責(zé)制定再造流程的總體規(guī)劃，監(jiān)督再造的進(jìn)程；（5）再造總監(jiān)一名高級(jí)管理者，負(fù)責(zé)全公司再造技術(shù)和方法的開(kāi)發(fā)，并對(duì)公司各再造項(xiàng)目進(jìn)行協(xié)調(diào)。一、環(huán)境變化與戰(zhàn)略新認(rèn)識(shí)一、環(huán)境變化與戰(zhàn)略新認(rèn)識(shí)二、戰(zhàn)略選擇及實(shí)施政策二、戰(zhàn)略選擇及實(shí)施政策三、有關(guān)戰(zhàn)略管理的幾個(gè)關(guān)鍵

31、問(wèn)題三、有關(guān)戰(zhàn)略管理的幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題四、企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略四、企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略五、案例：五、案例：AlcatelAlcatel公司公司9090年代以來(lái)的戰(zhàn)略年代以來(lái)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及其啟示轉(zhuǎn)型及其啟示國(guó)際環(huán)境的復(fù)雜性國(guó)際環(huán)境的復(fù)雜性國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)企業(yè)國(guó)際化成長(zhǎng)過(guò)程企業(yè)國(guó)際化成長(zhǎng)過(guò)程企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的思路企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的思路提綱提綱一）國(guó)際環(huán)境的復(fù)雜性一）國(guó)際環(huán)境的復(fù)雜性1、世界各地的文化、世界各地的文化2法律政治法律政治3經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境二）二）國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)1國(guó)際經(jīng)營(yíng)可以利用企業(yè)過(guò)剩的生產(chǎn)能力，減少單位產(chǎn)品成本，并將經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)分散到更多的市場(chǎng)。2國(guó)際

32、經(jīng)營(yíng)可以使企業(yè)在接近原材料或廉價(jià)勞動(dòng)力的地方以更低的成本進(jìn)行生產(chǎn)。3國(guó)外市場(chǎng)可能不存在競(jìng)爭(zhēng)，或者競(jìng)爭(zhēng)程度弱于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。4國(guó)際經(jīng)營(yíng)可能會(huì)享受到低關(guān)稅、低稅收及更為有利的政治待遇。5建立合資企業(yè)可以使公司學(xué)習(xí)他國(guó)的技術(shù)、文化和商務(wù)做法，并與他國(guó)潛在的用戶、供應(yīng)商、債權(quán)人和經(jīng)銷商進(jìn)行接觸。1企業(yè)在從事國(guó)際商務(wù)時(shí)要面對(duì)不同的和往往是對(duì)其知之甚少的社會(huì)、文化、人口、環(huán)境、政治、政府、法律、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)及競(jìng)爭(zhēng)因素。這些因素會(huì)給母公司與國(guó)外子公司間的的溝通帶來(lái)困難。2所在國(guó)當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)者的弱點(diǎn)往往被夸大，而他們的優(yōu)勢(shì)卻往往被低估。在進(jìn)行國(guó)際經(jīng)營(yíng)時(shí)，優(yōu)質(zhì)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量和特點(diǎn)的了解要更加困難。3各國(guó)間的語(yǔ)言、文化和價(jià)值

33、體系方面均有所不同，這些會(huì)構(gòu)成對(duì)交流的障礙并帶來(lái)人員管理方面的問(wèn)題。4進(jìn)行國(guó)際經(jīng)營(yíng)往往需要對(duì)某些區(qū)域性經(jīng)濟(jì)組織進(jìn)行了解，這也是困難的。這類組織如歐洲經(jīng)濟(jì)共同體（European Economic Community）。企業(yè)國(guó)際經(jīng)營(yíng)潛在優(yōu)勢(shì)：企業(yè)國(guó)際經(jīng)營(yíng)潛在優(yōu)勢(shì)：企業(yè)國(guó)際經(jīng)營(yíng)潛在劣勢(shì)：企業(yè)國(guó)際經(jīng)營(yíng)潛在劣勢(shì)：三）三）企業(yè)國(guó)際化成長(zhǎng)過(guò)程企業(yè)國(guó)際化成長(zhǎng)過(guò)程多個(gè)國(guó)外事業(yè)部出 口銷售代理特 許合資工廠許國(guó)外子公司國(guó)內(nèi)企業(yè)多國(guó)企業(yè)跨國(guó)公司 跨國(guó)企業(yè) 企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的一般過(guò)程企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的一般過(guò)程第一階段，僅僅是向國(guó)際市場(chǎng)出口產(chǎn)品。第二階段，國(guó)內(nèi)企業(yè)主動(dòng)到國(guó)外市場(chǎng)上去銷售自己的產(chǎn)量的。第三階段，從這階段開(kāi)始

34、，企業(yè)開(kāi)始積極尋求國(guó)際市場(chǎng)。第四階段，表明企業(yè)國(guó)際化的更大決心，與東道國(guó)企業(yè)共同投資建立生產(chǎn)設(shè)施或進(jìn)行研發(fā)合作，這是一種相對(duì)快速、低成本的方式。第五階段，企業(yè)在外國(guó)建立起獨(dú)資子公司，表明企業(yè)將全力以赴地進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。第六階段，企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)進(jìn)一步深入，在多個(gè)國(guó)家開(kāi)展業(yè)務(wù)，建立起管理各國(guó)市場(chǎng)的多個(gè)國(guó)外事業(yè)部，各個(gè)事業(yè)部開(kāi)始有一定的分工協(xié)調(diào)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)全球意圖。最后階段，理想而不斷接近的階段，企業(yè)已是典型意義上的跨國(guó)公司，各個(gè)國(guó)外事業(yè)部有相當(dāng)大的自主權(quán)，獨(dú)立開(kāi)展各國(guó)業(yè)務(wù)。 企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的階段：企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的階段：1國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入策略國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入策略相機(jī)行動(dòng)相機(jī)行動(dòng) 四）企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的思路四）企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的思路（1）出口）出口（2）通過(guò)契約式安排進(jìn)入）通過(guò)契約式安