企業(yè)如何完善組織架構(gòu)

1、企業(yè)如何完善組織架構(gòu)討論內(nèi)容討論內(nèi)容組織架構(gòu)遠景改革方案實施推進時間表項目內(nèi)容及背景介紹項目內(nèi)容及背景介紹診斷（診斷（2 2周）周）實施規(guī)劃實施規(guī)劃（1 1周）周）項目匯報會項目匯報會主要成果主要成果了解管理層對長期戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合及組織架構(gòu)的看法評估現(xiàn)業(yè)務(wù)組合的財務(wù)業(yè)績及商業(yè)前景分析現(xiàn)組織架構(gòu)及管理流程可能的問題提出整體業(yè)務(wù)組合（事業(yè)部）的初步方案就合并、剝離和優(yōu)先收購的項目提出建議就總體組織架構(gòu)和20個主要職位提出建議20個主要職位的崗位描述，關(guān)鍵業(yè)績指標和業(yè)績合同*有關(guān)關(guān)鍵管理流程的修改方案和實施步驟*新業(yè)務(wù)投資管理方法*改善資金管理的舉措*改善銷售中心現(xiàn)金狀況的分析*建議實施時間表綜合審

2、議意見提出修改后的方案主要活動主要活動訪談各級管理人員分析財務(wù)數(shù)據(jù)及商業(yè)計劃聽取亞商的分析和看法尋找麥肯錫 及專家意見綜合各項分析提出討論方案與管理層及專家探討、修改方案分析和測試各方案的可操作性及風險提出實施中人員、資源、時間要求及關(guān)鍵步驟完成收尾分析工作澄清各項疑問疏通決策過程完成工作移交項目匯報會設(shè)計業(yè)務(wù)組合及組設(shè)計業(yè)務(wù)組合及組織架構(gòu)（織架構(gòu)（5 5周）周）討論內(nèi)容討論內(nèi)容項目介紹組織架構(gòu)遠景組織架構(gòu)遠景改革方案實施推進時間表概述概述為實現(xiàn)向IT產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略目標，某某股份需加強OEM業(yè)務(wù)、品牌終端產(chǎn)品業(yè)務(wù)、以及網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品與服務(wù)業(yè)務(wù)，從而對組織結(jié)構(gòu)及管理流程上有更高的要求。建議采用事業(yè)部的組

3、織方式以加強對下屬企業(yè)的管理考慮到現(xiàn)在某某股份在業(yè)務(wù)調(diào)整與整合及總部的管理能力上的困難，組織架構(gòu)的調(diào)整宜分步進行某某股份應(yīng)嚴格地按實施時間表實行組織架構(gòu)的演變，并在關(guān)鍵崗位上盡早配置有魄力及能力的人材，堅決推動對某某未來至關(guān)重要的關(guān)鍵改革措施，如金星OEM轉(zhuǎn)型和銷售中心的徹底改造某某股份的戰(zhàn)略方向需要在多層面上實施某某股份的戰(zhàn)略方向需要在多層面上實施20052005年年OEMOEM業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)品牌終端產(chǎn)品業(yè)務(wù)品牌終端產(chǎn)品業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品與服務(wù)業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品與服務(wù)業(yè)務(wù) 妥善的調(diào)整方案 迅速實施 穩(wěn)定過渡待調(diào)整業(yè)務(wù)待調(diào)整業(yè)務(wù) 迅速培養(yǎng)OEM業(yè)務(wù)的核心技能 整合生產(chǎn) 整合職能功能 加強終端產(chǎn)品開發(fā) 迅速加強品

4、牌營銷與銷售能力 加強網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的研發(fā) 發(fā)展與建立穩(wěn)定的客戶關(guān)系 加強產(chǎn)品與服務(wù)業(yè)務(wù)之間的協(xié)調(diào)配合向向ITIT產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀現(xiàn)狀公司戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)及管理流程有更高的要求公司戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)及管理流程有更高的要求戰(zhàn)略舉措戰(zhàn)略舉措加強OEM業(yè)務(wù)成功要素成功要素精益生產(chǎn)達到國際標準的質(zhì)量管理有競爭力的采購成本有效的客戶獲取及客戶管理有效的配送及存貨管理組織要素組織要素高效、精簡的生產(chǎn)機構(gòu)及制造流程一流的質(zhì)量管理體系有規(guī)模的采購OEM營銷能力，特別是國際市場開發(fā)能力合格的物流管理體系加強品牌終端產(chǎn)品業(yè)務(wù)加強終端產(chǎn)品開發(fā)迅速加強品牌營銷與銷售能力良好的服務(wù)，物流及貨款管理成功的市場營銷能力高效的銷售網(wǎng)

5、絡(luò)及銷售隊伍相應(yīng)的組織支持加強網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品與服務(wù)業(yè)務(wù)加強網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的研發(fā)發(fā)展與建立穩(wěn)定的客戶關(guān)系加強產(chǎn)品與服務(wù)業(yè)務(wù)之間的協(xié)調(diào)配合以產(chǎn)品為業(yè)務(wù)單元的高度獨立的管理體制，吸引人才及培養(yǎng)創(chuàng)造力產(chǎn)品之間以及產(chǎn)品與服務(wù)之間的協(xié)調(diào)某某股份目前的組織架構(gòu)仍有較大差距某某股份目前的組織架構(gòu)仍有較大差距主要變化主要變化開展嘗試營業(yè)本部模式，業(yè)務(wù)開始劃分成塊：終端產(chǎn)品營業(yè)本部、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備營業(yè)本部與分公司管理委員會仍有一定數(shù)量下屬公司未劃在塊內(nèi)，直接面對總經(jīng)理下屬公司自成體系，未能貫徹OEM戰(zhàn)略，發(fā)揮采購、生產(chǎn)和銷售的整合效應(yīng)董事會總經(jīng)理董事會秘書處副總經(jīng)理/總經(jīng)理助理分公司網(wǎng)絡(luò)設(shè)備營業(yè)本部終端產(chǎn)品營業(yè)本部子公司股東大會監(jiān)

6、事會分公司管理委員會子公司某某股份管理委員會總經(jīng)理辦公室財務(wù)部審計室資產(chǎn)管理部人力資源部投資規(guī)劃部法務(wù)部監(jiān)察室企業(yè)文化部技術(shù)中心子公司主要問題主要問題非常設(shè)組織機構(gòu)確定切合實際指導(dǎo)原則確定切合實際指導(dǎo)原則可持續(xù)性可持續(xù)性可操作性可操作性循序漸進，穩(wěn)步循序漸進，穩(wěn)步取得根本性的變?nèi)〉酶拘缘淖兏锍晒Ω锍晒τ袑嵭杂袑嵭阅衬彻煞葸h景組織架構(gòu)建議某某股份遠景組織架構(gòu)建議 總體總體法人實體總經(jīng)理總會計師/財務(wù)中心負責人所有參股子公司*SVA品牌網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品公司網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與技術(shù)服務(wù)公司創(chuàng)業(yè)公司財務(wù)訂單/物流OEM售后服務(wù)人事生產(chǎn)管理OEM銷售技術(shù)開發(fā)SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部負責人財務(wù)售后服務(wù)人事物流SVA品牌營

7、銷OEM事業(yè)部負責人SVA 風險投資事業(yè)部負責人網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)事業(yè)部負責人采購SVA銷售公司財務(wù)業(yè)務(wù)拓展電子采購事業(yè)部*負責人IT人事財務(wù)市場開發(fā)運作產(chǎn)品開發(fā)OEM生產(chǎn)基地技術(shù)開發(fā)技術(shù)中心人力資源監(jiān)察審計信息文化辦公室戰(zhàn)略發(fā)展法律事務(wù)供應(yīng)商管理* 當供應(yīng)商管理部的電子采購平臺已經(jīng)建立，而且?guī)缀醺魇聵I(yè)部的絕大部分采購都由該平臺實現(xiàn)，且對外提供采購服務(wù)時才設(shè)立該事業(yè)部，否 則該業(yè)務(wù)留在供應(yīng)商管理部內(nèi)* 戰(zhàn)略發(fā)展部僅對參股企業(yè)進行日常管理和支持，有關(guān)參股子公司增資、撤股等重大投資和業(yè)務(wù)決定由公司總經(jīng)理決策，戰(zhàn)略發(fā)展部門提供 基本分析依據(jù)；參股子公司中方總經(jīng)理的考核由人事部門、財務(wù)部門和戰(zhàn)略發(fā)展部綜合參與預(yù)

8、算/管控資金管理會計核算財務(wù)中心組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型過程中作出的關(guān)鍵決策組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型過程中作出的關(guān)鍵決策關(guān)鍵問題關(guān)鍵問題建議建議1. 1.業(yè)務(wù)的重新組合業(yè)務(wù)的重新組合2. 2.總部職能部門的劃總部職能部門的劃定和功能加強定和功能加強將股份公司下屬分公司、全資子公司和控股公司按業(yè)務(wù)類型和經(jīng)營狀態(tài)劃歸OEM、SVA終端產(chǎn)品、網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)、風險投資和電子采購事業(yè)部待調(diào)整業(yè)務(wù)劃入綜合業(yè)務(wù)部，并盡快完成處理工作中外合資參股子公司由戰(zhàn)略發(fā)展部進行日常管理和支持，有關(guān)參股子公司增資、撤股等重大投資和業(yè)務(wù)決定由公司總經(jīng)理決策，戰(zhàn)略發(fā)展部門提供基本分析依據(jù)；參股子公司中方總經(jīng)理的考核由人力資源部門、財務(wù)部門和戰(zhàn)略發(fā)展部綜合

9、參與調(diào)整公司總部部分職能部門的職責劃分建立改革推進部，推行新的組織架構(gòu)和管理流程明確信息文化部的IT服務(wù)和支持職能合并原監(jiān)察部和審計部成立監(jiān)察審計部撤銷投資發(fā)展部和資產(chǎn)管理部，其主要職能歸并入新建的戰(zhàn)略發(fā)展部明確股份公司技術(shù)中心的定位，及其與事業(yè)部、業(yè)務(wù)單位技術(shù)開發(fā)部門之間的職責分工加強關(guān)鍵部門功能原財務(wù)部擴大為財務(wù)中心，加強財務(wù)管控及經(jīng)營預(yù)算的能力和力度強化戰(zhàn)略發(fā)展部功能，建立科學的戰(zhàn)略規(guī)劃體系和業(yè)務(wù)發(fā)展的整體規(guī)劃協(xié)調(diào)能力組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型過程中作出的關(guān)鍵決策組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型過程中作出的關(guān)鍵決策關(guān)鍵問題關(guān)鍵問題建議建議3. 3.規(guī)范管理流程規(guī)范管理流程4. 4.核心業(yè)務(wù)能力的加強核心業(yè)務(wù)能力的加強 實

10、施推廣新的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃/預(yù)算流程 建立合理高效的人力資源管理流程和業(yè)績考核制度提高品牌營銷能力：根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展方向，重組某某銷售中心，合理收縮銷售網(wǎng)絡(luò)，對外招聘中高級營銷人才，集中力量發(fā)展重點區(qū)域，將銷售中心逐步提升成專門從事SVA自有品牌終端產(chǎn)品開發(fā)、銷售的SVA終端產(chǎn)品事業(yè)實現(xiàn)OEM業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型：加強OEM銷售能力、整體采購能力、精益生產(chǎn)能力，逐步實現(xiàn)可共享資源的深度整合，建立一體化的集中生產(chǎn)基地，不斷提高技術(shù)開發(fā)能力，向ODM演化建立電子采購能力：在提高OEM業(yè)務(wù)整體采購能力的過程中，充分利用電子商務(wù)平臺，逐步形成高效的電子采購能力，并在條件成熟時向股份公司外的生產(chǎn)企業(yè)提供采購服務(wù)培育

11、網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)拓展能力：網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)事業(yè)部建立專屬的業(yè)務(wù)拓展部門不斷獲取新的網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)發(fā)展機遇、開拓網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品和服務(wù)市場建立風險投資管理能力：引進風險管理專業(yè)人才，制定合理有效的激勵機制；形成科學系統(tǒng)的項目篩選、管理和運作流程某某股份的遠景需要采用事業(yè)部的組織架構(gòu)某某股份的遠景需要采用事業(yè)部的組織架構(gòu)投資控股架構(gòu)投資控股架構(gòu)股份公司對下屬公司以投資為目的，不直接參與具體經(jīng)營主要主要特征特征事業(yè)部架構(gòu)事業(yè)部架構(gòu)股份公司把相關(guān)的下屬業(yè)務(wù)單位劃歸為同一事業(yè)部，實現(xiàn)管理資源共享股份公司可有重點地直接或非直接參與下屬企業(yè)具體經(jīng)營運作直接運作架構(gòu)直接運作架構(gòu)股份公司下屬業(yè)務(wù)屬同一產(chǎn)業(yè)股份公司直接參與下屬企業(yè)具體經(jīng)營某某

12、股份應(yīng)采納的組織架構(gòu)方式事業(yè)部的關(guān)鍵特征事業(yè)部的關(guān)鍵特征具有一個清晰的市場定位和目標客戶產(chǎn)品與服務(wù)地理位置技能與經(jīng)營水平競爭者負責制定其戰(zhàn)略，以達到業(yè)績上的目標事業(yè)部是利潤中心對盈虧負責，完成財務(wù)、運作和市場等關(guān)鍵業(yè)績指標的目標在總經(jīng)理的授權(quán)下，決定人、財、物資源的安排某某股份遠景架構(gòu)中各事業(yè)部的職能及產(chǎn)品某某股份遠景架構(gòu)中各事業(yè)部的職能及產(chǎn)品職能職能產(chǎn)品舉產(chǎn)品舉例例總經(jīng)理產(chǎn)品產(chǎn)品定位定位標準標準OEM事業(yè)部SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部SVA品牌的家電及信息終端產(chǎn)品的研發(fā)SVA的品牌管理及產(chǎn)品營銷SVA品牌的終端產(chǎn)品銷售以SVA為品牌面向消費者的音像頻產(chǎn)品（DRTV，DMD，PDP等）面向機構(gòu)用戶的S

13、VA品牌信息終端產(chǎn)品SVA品牌的終端產(chǎn)品品牌是銷售的主要驅(qū)動因素產(chǎn)品之間有很大程度上可共享的銷售渠道SVA網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部開發(fā)、生產(chǎn)、及銷售SVA品牌的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與技術(shù)服務(wù)（“三網(wǎng)合一”）SVA網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品（以太網(wǎng)交換機，網(wǎng)絡(luò)安全系統(tǒng)、無線寬帶、光纖設(shè)備等）寬帶網(wǎng)系統(tǒng)建設(shè)與技術(shù)服務(wù)擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的信息網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品產(chǎn)品銷售主要取決于產(chǎn)品質(zhì)量以及與關(guān)鍵客戶的長期穩(wěn)定關(guān)系服務(wù)業(yè)務(wù)著重于為客戶提供網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)解決方案SVA 風險投資事業(yè)部按風險投資的模式為股份公司做戰(zhàn)略性投資，或協(xié)助其它事業(yè)部的投資舉措扶植創(chuàng)業(yè)公司的成長當創(chuàng)業(yè)公司業(yè)務(wù)成熟后把其發(fā)展成為公司主營業(yè)務(wù)的一部分，或者實施公司利益最大化的退出策略通信用

14、IC 芯片創(chuàng)業(yè)公司著重于新產(chǎn)業(yè)的投資，為公司帶來新業(yè)務(wù)增長點，或通過資本運作使公司價值最大化可以各種方式與外部投資機構(gòu)共同投資SVA電子采購事業(yè)部為公司內(nèi)事業(yè)部及公司以外其它企業(yè)提供電子采購平臺采購交易中的物流包括運輸與倉儲等服務(wù)所有家電、信息終端及網(wǎng)絡(luò)終端產(chǎn)品生產(chǎn)中所需的元器件交易服務(wù)元器件價格談判與確定元器件交易中的物流服務(wù)供應(yīng)商認證OEM生產(chǎn)家電及信息終端OEM銷售ODM，產(chǎn)品制造工藝開發(fā)相關(guān)核心元器件的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售視頻終端（DRTV、DMD、PDP、LCD、DVD等）通訊終端（ 、機頂盒、Cable Modem）DRTV光機、DRTV、PDP機板電路等所有音視頻與信息終端產(chǎn)品產(chǎn)品技

15、術(shù)已經(jīng)完全或幾乎完全產(chǎn)業(yè)化擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的核心元器件/ /管理組織結(jié)構(gòu)通常不同于法律結(jié)構(gòu)管理組織結(jié)構(gòu)通常不同于法律結(jié)構(gòu)根據(jù)對經(jīng)營運作的管理權(quán)及責任而劃分的組織結(jié)構(gòu)管理組織結(jié)構(gòu)的控制是通過業(yè)務(wù)匯報線、業(yè)績考核和關(guān)鍵崗位的任免機制實現(xiàn)的管理組織結(jié)構(gòu)管理組織結(jié)構(gòu)根據(jù)法律上的資產(chǎn)擁有權(quán)和控制權(quán)而劃分的組織結(jié)構(gòu)法律結(jié)構(gòu)的控制是通過股權(quán)利益和法律權(quán)力來實現(xiàn)的法律結(jié)構(gòu)法律結(jié)構(gòu)= =是否建立法人結(jié)構(gòu)的主要是否建立法人結(jié)構(gòu)的主要考慮因素考慮因素風險規(guī)避 - 利用獨立法人有限責任的特點幫助股東規(guī)避經(jīng)營風險稅務(wù)要求 - 通過建立或取消獨立法人結(jié)構(gòu)實現(xiàn)合理避稅運作要求 - 某些情況下建立獨立法人是異地運作，或合資合

16、作企業(yè)運作的要求事業(yè)部獨立法人結(jié)構(gòu)的四種方案事業(yè)部獨立法人結(jié)構(gòu)的四種方案整個事業(yè)部為一個獨立法人事業(yè)部內(nèi)部無其它獨立法人整個事業(yè)部為唯一的獨立法人有利于事業(yè)部內(nèi)業(yè)務(wù)的整合協(xié)調(diào)事業(yè)部需承擔內(nèi)部所有業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營風險SVA 電子采購事業(yè)部各下屬業(yè)務(wù)單位分別為獨立法人事業(yè)部非獨立法人下屬業(yè)務(wù)單位（獨立法人）通過外包管理形式使用事業(yè)部的職能結(jié)構(gòu)下屬業(yè)務(wù)單位經(jīng)營風險規(guī)避作用傳統(tǒng)的觀點有可能阻礙事業(yè)部對下屬業(yè)務(wù)單位的正常管理OEM 事業(yè)部SVA 終端產(chǎn)品事業(yè)部SVA 網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部整個事業(yè)部為一個獨立法人各下屬業(yè)務(wù)單位分別為獨立法人下屬業(yè)務(wù)單位（獨立法人）通過外包管理形式使用事業(yè)部的職能結(jié)構(gòu)下屬業(yè)務(wù)單位經(jīng)營風

17、險規(guī)避作用傳統(tǒng)的觀點有可能阻礙事業(yè)部對下屬業(yè)務(wù)單位的正常管理SVA 風險投資事業(yè)部事業(yè)部及事業(yè)部以下不設(shè)獨立法人包含多個事業(yè)部的股份公司為獨立法人事業(yè)部內(nèi)無獨立法人有利于事業(yè)部內(nèi)業(yè)務(wù)的整合協(xié)調(diào)股份公司完全承擔事業(yè)部內(nèi)所有債務(wù)與事故責任描述優(yōu)點缺點適用的事業(yè)部方案一方案一方案二方案二事業(yè)部下屬業(yè)務(wù)單位事業(yè)部下屬業(yè)務(wù)單位方案三方案三事業(yè)部下屬業(yè)務(wù)單位事業(yè)部下屬業(yè)務(wù)單位股份公司方案四方案四獨立法人OEMOEM事業(yè)部的目標架構(gòu)事業(yè)部的目標架構(gòu)組織管理事業(yè)部內(nèi)除事業(yè)部負責人以外所有人員的聘用、合同、薪酬、考核根據(jù)客戶要求，新產(chǎn)品方案的開發(fā)(ODM)產(chǎn)品生產(chǎn)工藝設(shè)計與改進負責事業(yè)部的預(yù)算和財務(wù)管控，以及事

18、業(yè)部專屬職能部門相關(guān)支出與費用的會計和出納提供財務(wù)分析，協(xié)調(diào)事業(yè)部負責人對業(yè)務(wù)的運作管控配合總部財務(wù)中心的預(yù)算匯總，財務(wù)管理等工作OEM客戶售后服務(wù)、理賠等OEM客戶關(guān)系管理客戶服務(wù)（投訴管理）所有OEM產(chǎn)品的銷售OEM客戶的開發(fā)與客戶關(guān)系管理生產(chǎn)和管理產(chǎn)品生產(chǎn)及設(shè)備工藝質(zhì)量監(jiān)控物料處理管理分包商維護與維修生產(chǎn)規(guī)劃生產(chǎn)規(guī)模協(xié)調(diào)為OEM生產(chǎn)所需的原材料與元器件訂貨倉儲管理運輸和交貨管理確保貨物質(zhì)量OEM事業(yè)部負責人人事技術(shù)開發(fā)訂單/物流財務(wù)生產(chǎn)管理生產(chǎn)基地OEM銷售OEM客戶服務(wù)法人實體分散型生產(chǎn)基地需要事業(yè)部架構(gòu)進行相應(yīng)的變形分散型生產(chǎn)基地需要事業(yè)部架構(gòu)進行相應(yīng)的變形分散生產(chǎn)基地OEM 事業(yè)部

19、生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間主要生產(chǎn)基地人事技術(shù)開發(fā)財務(wù)OEM 銷售采購生產(chǎn)規(guī)劃OEM 客戶服務(wù)財務(wù)訂單/物流財務(wù)訂單/物流生產(chǎn)基地生產(chǎn)基地訂單/物流生產(chǎn)基地分散生產(chǎn)基地法人實體勞動工資勞動工資 SVASVA終端產(chǎn)品事業(yè)部的目標架構(gòu)終端產(chǎn)品事業(yè)部的目標架構(gòu)SVA終端產(chǎn)品銷售公司SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部負責人品牌營銷采購財務(wù)技術(shù)開發(fā)客戶服務(wù)物流秘書人事消費者渠道機構(gòu)用戶渠道區(qū)域經(jīng)理管理服務(wù)熱線，對消費者的反饋意見進行及時處理，并將此信息傳達給相關(guān)部門，作為其業(yè)績考核及業(yè)績改善的基礎(chǔ)由原銷售中心售后服務(wù)部門功能提升后所形成協(xié)調(diào)和管理下屬地區(qū)公司售后服務(wù)、維修工作建立物流平臺，保證資源的合理配置按銷售計劃制

20、定配送安排，完成產(chǎn)品的倉儲配送整理匯總物流基本數(shù)據(jù)由原銷售中心物流部門功能提升后所形成主持制定SVA品牌的戰(zhàn)略及廣告營銷方案確定產(chǎn)品價值定位，制定產(chǎn)品整體營銷規(guī)劃收集整理與發(fā)展業(yè)務(wù)相關(guān)的市場的信息和資料分析市場的數(shù)據(jù)資料，為決策者提供有關(guān)市場的依據(jù)由原銷售中心市場部引進外部人才，加強品牌營銷能力后提升所形成視頻終端產(chǎn)品(DRTV/DMD/PDP/DVD 等)的研制和開發(fā)通信終端產(chǎn)品( ，機頂盒，Cable Modem等）的研制和開發(fā)由原平面顯示系統(tǒng)分公司研發(fā)人員、 AP分公司從事品牌產(chǎn)品研發(fā)的人員，及部分機頂盒、Cable Modem研制人員構(gòu)成根據(jù)市場需要從OEM事業(yè)部或公司外OEM制造商訂

21、購SVA品牌終端產(chǎn)品訂購中的物流及質(zhì)量監(jiān)控該部門為新設(shè)立部門，需聘用新的人員負責事業(yè)部的預(yù)算和財務(wù)管控，以及事業(yè)部專屬職能部門相關(guān)支出與費用的會計和出納提供財務(wù)分析，協(xié)調(diào)事業(yè)部負責人對業(yè)務(wù)的運作管控配合總部財務(wù)中心的預(yù)算匯總，財務(wù)管理等工作由原銷售中心財務(wù)部功能提升后所形成組織管理事業(yè)部內(nèi)除除事業(yè)部負責人以外所有人員聘用、合同、薪酬、考核等由原銷售中心人力資源部門功能提升后所形成為營業(yè)本部領(lǐng)導(dǎo)和職能部門提供行政支持法人實體*區(qū)域經(jīng)理直接向所屬渠道經(jīng)理匯報，地區(qū)公司僅向其提供行政和后勤支持，不對其進行管控；各地派出機構(gòu)是否有法人資格將根據(jù)銷售戰(zhàn)略而定：采用分銷商模式則應(yīng)減少法人機構(gòu)數(shù)，采用直接銷

22、售銷售模式則有必要保留地區(qū)派出機構(gòu)的法人地位區(qū)域經(jīng)理地區(qū)公司*網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)事業(yè)部的目標架構(gòu)網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)事業(yè)部的目標架構(gòu)SVA 網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部負責人網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品公司網(wǎng)絡(luò)服務(wù)公司財務(wù)業(yè)務(wù)拓展負責事業(yè)部的預(yù)算和財務(wù)管控，以及事業(yè)部專屬職能部門相關(guān)支出與費用的會計和出納提供財務(wù)分析，協(xié)調(diào)事業(yè)部負責人對業(yè)務(wù)的運作管控配合總部財務(wù)中心的預(yù)算匯總，財務(wù)管理等工作新業(yè)務(wù)的拓展，新技術(shù)的購買下屬公司之間的業(yè)務(wù)發(fā)展和技術(shù)研發(fā)協(xié)調(diào)相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的兼并收購秘書為營業(yè)本部領(lǐng)導(dǎo)提供行政支持研發(fā)、生產(chǎn)、及銷售SVA 網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品產(chǎn)品包括以太網(wǎng)交換器、網(wǎng)絡(luò)安全設(shè)備、無線寬帶系統(tǒng)、光纖通信設(shè)備等從事“三網(wǎng)合一”系統(tǒng)集成工程發(fā)展配套有線網(wǎng)接入設(shè)備業(yè)務(wù)

23、“捆綁式”銷售各網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品子公司產(chǎn)品各子公司為系統(tǒng)集成提供產(chǎn)品獨立法人SVASVA風險投資事業(yè)部的目標架構(gòu)風險投資事業(yè)部的目標架構(gòu)正被篩選的項目運作中的創(chuàng)業(yè)公司投資管理委員會投資管理委員會顧問團顧問團內(nèi)部技術(shù)、政策、市場、財政專家外部資源：獵頭公司、行業(yè)技術(shù)專家，及3-4家可能與某某共同投資的行業(yè)知名風險投資商成員總經(jīng)理或分管副總 SVA 風險投資本部負責人 與業(yè)務(wù)相關(guān)本部負責人每月一次的會議篩選和鑒定項目，以及做投資決定審批年度預(yù)算充分利用顧問團成員的技能與關(guān)系組織總部職能部門和外部資源給于下屬創(chuàng)業(yè)公司營運支持下屬新公司去/留決策前的深入調(diào)研與下屬新公司退出策略有關(guān)的深入調(diào)研與內(nèi)部整合，兼并收

24、購、上市等有關(guān)的深入調(diào)研政策與政府關(guān)系項目及創(chuàng)業(yè)公司的管理采用項目經(jīng)理負責制，一個項目經(jīng)理可同時負責若干個正被篩選的項目及創(chuàng)業(yè)公司的運作以風險投資模式尋找、篩選項目，為某某股份做戰(zhàn)略性投資協(xié)助下屬創(chuàng)業(yè)公司運作協(xié)調(diào)下屬創(chuàng)業(yè)公司之間關(guān)系與合作待創(chuàng)業(yè)公司業(yè)務(wù)培育成股份公司新的業(yè)務(wù)增長點；或?qū)ふ疫m當?shù)耐顺霾呗院蜁r機，實現(xiàn)價值最大化的退出策略，以產(chǎn)業(yè)運作帶動資本運作SVA 風險投資本部負責人投資管理項目征集項目審查前的深入調(diào)研法人實體綜合支持 諸如財務(wù)、戰(zhàn)略、獵頭、IT等綜合支持職能應(yīng)外包給公司職能部門或外部機構(gòu)，充分利用外部資源，以保持風險投資本部機構(gòu)的精簡電子采購事業(yè)部的目標架構(gòu)電子采購事業(yè)部的目標

25、架構(gòu)運作市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)IT供應(yīng)商管理供應(yīng)商考核與認證質(zhì)量檢測價格談判及定價物流倉儲客戶服務(wù)客戶開發(fā)合作商選擇與管理產(chǎn)品營銷產(chǎn)品（網(wǎng)頁）特征與功能管理用戶界面客戶信息數(shù)據(jù)庫管理網(wǎng)頁結(jié)構(gòu)網(wǎng)頁交易能力網(wǎng)頁維護數(shù)據(jù)庫管理財務(wù)人事負責事業(yè)部的預(yù)算和財務(wù)管控，以及會計和出納提供財務(wù)分析，協(xié)調(diào)事業(yè)部負責人對業(yè)務(wù)的運作管控配合總部財務(wù)中心的預(yù)算匯總，財務(wù)管理等工作組織管理事業(yè)部內(nèi)除事業(yè)部負責人以外所有人員的聘用、合同、薪酬、考核等獨立法人SVA 電子采購事業(yè)部負責人秘書成立綜合業(yè)務(wù)部盡快完成待調(diào)整業(yè)務(wù)的處理成立綜合業(yè)務(wù)部盡快完成待調(diào)整業(yè)務(wù)的處理* *綜合業(yè)務(wù)本部負責人管理分公司物業(yè)分公司飛躍微波爐凱歌洗衣機

26、凱歌無線電飛躍照明飛亭凱歌雷達浦東忠麟飛躍電子供銷通信設(shè)備教育設(shè)備模具凱歌國際貿(mào)易對外技術(shù)合作秘書管理剝離產(chǎn)企業(yè)職工管理剝離企業(yè)剝離出的物業(yè)計劃年底采取人員和物業(yè)相分離的方式管理：人員歸入管理分公司，物業(yè)歸入物業(yè)分公司業(yè)務(wù)方向業(yè)務(wù)方向有待確定有待確定法人實體為營業(yè)本部領(lǐng)導(dǎo)提供行政支持* 待調(diào)整業(yè)務(wù)處理結(jié)束后，撤消該營業(yè)本部合資企業(yè)的管理應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)和經(jīng)營情況有所區(qū)別合資企業(yè)的管理應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)和經(jīng)營情況有所區(qū)別退出退出/ /改善改善保留保留/ /發(fā)展發(fā)展退出退出出售出售/ /待價而沽待價而沽差差好好經(jīng)營狀況經(jīng)營狀況與某某戰(zhàn)略方向的一致性與某某戰(zhàn)略方向的一致性低低高高有關(guān)參股子公司增資、撤股等重大投資

27、和業(yè)務(wù)決定由公司總經(jīng)理決策，戰(zhàn)略發(fā)展部門提供基本分析依據(jù)中外合資參股子公司由戰(zhàn)略發(fā)展部進行日常管理和支持參股子公司中方總經(jīng)理的考核由人事部門、財務(wù)部門和戰(zhàn)略發(fā)展部綜合參與控股合資企業(yè)由相關(guān)事業(yè)部管理由于其經(jīng)營不善，可考慮尋找適當?shù)耐顺霾呗?，減小投資損失也可基于戰(zhàn)略發(fā)展需要的考慮，尋找合理的方式（如增加持股比例）加大對企業(yè)運作的影響和管理度，盡快改善其經(jīng)營狀況由于其經(jīng)營狀況良好，可保持其現(xiàn)狀，獲得可觀的投資匯報基于戰(zhàn)略發(fā)展需要的考慮，可尋找合理的方式，增加持股比例將其轉(zhuǎn)變?yōu)榭毓善髽I(yè)，歸入相應(yīng)的事業(yè)部進一步發(fā)展由于其經(jīng)營不善，應(yīng)盡快尋找適當?shù)耐顺霾呗?，減小投資損失由于其經(jīng)營狀況良好，可保持其現(xiàn)狀，

28、獲得可觀的投資匯報和一定的現(xiàn)金流等待合適的機會出售或轉(zhuǎn)讓股份，實現(xiàn)價值最大化某某股份總部職能部門遠景組織架構(gòu)建議某某股份總部職能部門遠景組織架構(gòu)建議監(jiān)察審計部信息文化部人力資源部戰(zhàn)略發(fā)展部辦公室負責對外法律事務(wù)為公司職能部門、事業(yè)部和業(yè)務(wù)單位提供法律服務(wù)負責品牌注冊及知識產(chǎn)權(quán)負責公司文化、企業(yè)形象的建設(shè)負責總部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建立、運轉(zhuǎn)和維護負責總部和下屬單位MIS系統(tǒng)的建設(shè)協(xié)助制定股份公司整體人力資源戰(zhàn)略及實施計劃建立完善與公司整體人力資源戰(zhàn)略配套的激勵機制直接主持公司總部人員、各事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)、關(guān)鍵業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)，以及不設(shè)有人事部門的事業(yè)部專屬職能部門人員的考核人力資源的管理和開發(fā)對管理分公司的管理協(xié)

29、助制定公司的遠景發(fā)展目標和整體戰(zhàn)略對市場變化與發(fā)展進行研究與預(yù)測，制定相應(yīng)戰(zhàn)略負責公司重大的兼并/收購及下屬企業(yè)（不含SVA風險投資事業(yè)部管理下的創(chuàng)業(yè)公司）上市事宜對新項目（不含SVA 風險投資事業(yè)部下項目）由戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭，初步接觸，并在具體項目談判中為相關(guān)事業(yè)部提供支持與服務(wù)對下屬公司的資產(chǎn)管理參股子公司的管控物業(yè)分公司的管理日常會議、行政事務(wù)的協(xié)調(diào) 綜合統(tǒng)計 供應(yīng)商管理部規(guī)范各事業(yè)部及下屬業(yè)務(wù)單位采購流程協(xié)調(diào)各事業(yè)部及下屬業(yè)務(wù)單位與電子采購事業(yè)部的業(yè)務(wù)關(guān)系技術(shù)中心根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，協(xié)助制定公司的科技發(fā)展藍圖把握和跟蹤相關(guān)行業(yè)的技術(shù)潮流和發(fā)展方向負責前瞻性的技術(shù)，以及需要跨事業(yè)部努力、共同

30、參與項目的研發(fā)推動、協(xié)調(diào)下屬事業(yè)部、企業(yè)研發(fā)部門進行技術(shù)的后期研究和產(chǎn)品的開發(fā)協(xié)調(diào)各事業(yè)部之間技術(shù)的轉(zhuǎn)讓和共享負責股份公司的質(zhì)量和技術(shù)管理配合電子采購事業(yè)部對供應(yīng)商進行質(zhì)量和技術(shù)認證總經(jīng)理制定公司財務(wù)目標、政策及操作方法驅(qū)動年度經(jīng)營/預(yù)算計劃流程，以及負責跟蹤考核制定有效的融資策略及計劃，達到公司最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)跟蹤分析各財務(wù)指標，揭示潛在的經(jīng)營問題供高層決策參考對公司總部、各事業(yè)部及下屬業(yè)務(wù)單位的資金管理公司總部層面的會計/稅務(wù)負責管理派駐各事業(yè)部和下屬企業(yè)的財務(wù)人員法律事務(wù)部依照有關(guān)財務(wù)法規(guī)和政策，及本公司規(guī)章制度，對下屬各部門的財務(wù)活動和業(yè)務(wù)經(jīng)營活動進行獨立監(jiān)督和審計負責制定公司內(nèi)部審計制度

31、會計核算資金管理預(yù)算/管控財務(wù)中心總會計師/財務(wù)中心負責人組織架構(gòu)變化后總部各功能的歸屬組織架構(gòu)變化后總部各功能的歸屬變化后功能歸屬變化后功能歸屬現(xiàn)現(xiàn)功功能能會計預(yù)算資金管理資產(chǎn)管理投資規(guī)劃市場規(guī)劃新業(yè)務(wù)發(fā)展技術(shù)開發(fā)法務(wù)審計監(jiān)察人力資源企業(yè)文化信息技術(shù)財務(wù)中心戰(zhàn)略發(fā)展部技術(shù)中心監(jiān)察審計部人力資源部信息文化部綜合業(yè)務(wù)本部SVA風險投資營業(yè)本部法律事務(wù)部關(guān)鍵職能部門功能的強化關(guān)鍵職能部門功能的強化 財務(wù)部門財務(wù)部門總會計師總會計師/ /財財務(wù)中心負責人務(wù)中心負責人預(yù)算預(yù)算/ /管控管控會計核算會計核算資金管理資金管理根據(jù)股份公司的經(jīng)營計劃及財務(wù)目標編制執(zhí)行公司的年度預(yù)算，制訂高效率的預(yù)算流程，下達

32、各項經(jīng)濟指標并實施管控組織、制訂年、季度財務(wù)預(yù)算及成本(費用)，定期組織經(jīng)濟活動分析，開展預(yù)算的月度審核協(xié)調(diào)各單位之間的矛盾和分歧內(nèi)容，平衡預(yù)算內(nèi)容對下屬單位管理預(yù)算的核準，負責預(yù)算的修改及經(jīng)營方針的變更，制定預(yù)算管理辦法，編制預(yù)算程度及日程進度監(jiān)控下屬業(yè)務(wù)單位的財務(wù)經(jīng)營狀況，進行分析，為公司領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)負責股份公司對外資金統(tǒng)存、統(tǒng)貸、統(tǒng)借、統(tǒng)還工作，監(jiān)督和管理下層企業(yè)日常資金的結(jié)算業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)與集團結(jié)算中心/財務(wù)公司的資金管理關(guān)系對股份公司的資金存量進行跟蹤分析，合理提高資金使用的效率和效益建立和執(zhí)行股份公司的資金管理制度，降低資金的使用成本定期做好股份公司資金運作調(diào)查和分析工作，及時報告資

33、金的使用現(xiàn)狀和發(fā)展情況組織股份公司對外各種借款、貸款的擔保手續(xù)負責股份公司會計制度的設(shè)計、擬定，并進行財經(jīng)政策的研究、分析負責股份公司的全面核算工作，定期編制會計報告不斷完善賬款管理制度，加強帳款的回籠，減少呆帳及問題帳款的發(fā)生負責公司的會計核算管理，齊全各類原始資料，制訂會計資料的使用辦法及規(guī)定掌握國家稅務(wù)政策，對外加強聯(lián)系及對下層單位進行指導(dǎo)負責會計檔案的管理制定公司財務(wù)目標、政策及操作方法驅(qū)動年度經(jīng)營/預(yù)算計劃流程，以及負責跟蹤考核制定有效的融資策略及計劃，達到公司最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)跟蹤分析各財務(wù)指標，揭示潛在的經(jīng)營問題供高層決策參考對公司總部及下屬公司的資金管理公司總部層面的會計/稅務(wù)負責管

34、理派駐下屬企業(yè)的財務(wù)人員關(guān)鍵職能部門功能的強化關(guān)鍵職能部門功能的強化 戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)發(fā)展業(yè)務(wù)發(fā)展主持公司年度戰(zhàn)略規(guī)劃流程作為總經(jīng)理的主要戰(zhàn)略智囊，協(xié)助總經(jīng)理制訂實現(xiàn)公司的遠景目標及戰(zhàn)略指導(dǎo)并監(jiān)督下屬規(guī)劃部門的工作，確保為總經(jīng)理及其他高級領(lǐng)導(dǎo)層成員提供及時、嚴謹?shù)膽?zhàn)略分析，揭示潛在發(fā)展機會負責開展深入的行業(yè)、市場和相關(guān)政策法規(guī)的研究，密切關(guān)注最新動向依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)并規(guī)劃新業(yè)務(wù)的發(fā)展負責風險投資營業(yè)本部之外新投資項目的初期接觸，協(xié)調(diào)相關(guān)營業(yè)本部適時介入，并在營業(yè)本部介入后為其提供必要的支持擬訂業(yè)務(wù)重組策略、建議企業(yè)調(diào)整的優(yōu)先次序和時

35、間表提出投資建議，確保投資項目的合理性和回報全面負責股份公司固定資產(chǎn)的統(tǒng)計，建立固定資產(chǎn)臺帳及時掌握下屬企業(yè)所有固定資產(chǎn)的情況，包括使用、閑置、完好率等對下屬單位的資產(chǎn)進行定期分析，提出管理和調(diào)整意見根據(jù)企業(yè)有關(guān)固定資產(chǎn)處置的申請，進行核實、審批，并統(tǒng)一組織處置負責跨部門的內(nèi)部資產(chǎn)調(diào)整協(xié)助參股企業(yè)產(chǎn)權(quán)事務(wù)的管理協(xié)助制定公司的遠景發(fā)展目標和整體戰(zhàn)略對市場變化與發(fā)展進行研究與預(yù)測，以及制定相應(yīng)戰(zhàn)略負責風險投資營業(yè)本部之外新投資項目的初期接觸，協(xié)調(diào)相關(guān)營業(yè)本部適時介入，并在營業(yè)本部介入后為提提供必要的支持負責公司重大的兼并/收購及下屬企業(yè)上市事宜對下屬公司的資產(chǎn)管理市場規(guī)劃市場規(guī)劃負責公司整體的市場

36、規(guī)劃，確定市場發(fā)展重點負責SVA品牌整體形象的管理和提升理論上來說，職銜與職位應(yīng)予以區(qū)分理論上來說，職銜與職位應(yīng)予以區(qū)分總經(jīng)理（GM）常務(wù)副總經(jīng)理（EVGM）副總經(jīng)理（VGM）副總經(jīng)理（VGM）副總經(jīng)理（VGM）總經(jīng)理助理(AGM)總經(jīng)理終端產(chǎn)品本部負責人財務(wù)中心負責人網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)本部風險投資業(yè)務(wù)本部戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理職銜職銜職位職位職銜表達了一個人在上下級關(guān)系中的地位職位表達了一個人所應(yīng)完成的職責例外例外舉例 . . . . . . 根據(jù)人選的不同，同一職位的職銜可能不同根據(jù)人選的不同，同一職位的職銜可能不同人力資源部經(jīng)理舉例如果該職位人選資歷較深，并且在股份公司管理中擔任重要責任，則該職位的職銜可

37、為副總經(jīng)理如果該職位人選資歷較淺，在股份公司管理中充當一般的支持角色，則該職位的職銜為總經(jīng)理助理一般情況下一般情況下負責公司人力資源的最高管理人員為：職銜 - 公司總經(jīng)理助理職位 - 人力資源部經(jīng)理具體情況一具體情況二不同層面同類職能部門的角色與分工不同層面同類職能部門的角色與分工 財務(wù)財務(wù)總經(jīng)理制定公司財務(wù)目標、政策及操作方法驅(qū)動股份公司年度經(jīng)營/預(yù)算計劃流程，并跟蹤考核制定有效的融資策略及計劃，達到公司最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)跟蹤分析各財務(wù)指標，揭示潛在的經(jīng)營問題供高層決策參考對公司總部、各事業(yè)部及業(yè)務(wù)單位的資金管理公司總部層面的會計/稅務(wù)負責管理派駐各事業(yè)部和下屬企業(yè)的財務(wù)人員SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部財

38、務(wù)銷售公司財務(wù)負責事業(yè)部的預(yù)算、財務(wù)管控事業(yè)部專屬職能部門相關(guān)支出費用的會計/出納匯總銷售公司帳目配合總部財務(wù)中心的預(yù)算匯總，財務(wù)管理工作會計/出納/開票*地區(qū)分公司網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)事業(yè)部財務(wù)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品公司財務(wù)負責事業(yè)部的預(yù)算、財務(wù)管控事業(yè)部專屬職能部門相關(guān)支出費用的會計/出納配合總部財務(wù)中心的預(yù)算匯總，財務(wù)管理工作預(yù)算會計/出納/開票O(jiān)EM事業(yè)部財務(wù)生產(chǎn)基地財務(wù)會計/出納/開票負責事業(yè)部的預(yù)算、財務(wù)管控事業(yè)部專屬職能部門相關(guān)支出費用的會計/出納配合總部財務(wù)中心的預(yù)算匯總，財務(wù)管理工作電子采購事業(yè)部財務(wù)負責事業(yè)部的預(yù)算和財務(wù)管控事業(yè)部業(yè)務(wù)支出費用和采購交易的會計/出納配合總部財務(wù)中心的預(yù)算匯總，財務(wù)管理

39、工作SVA風險投資事業(yè)部創(chuàng)業(yè)公司財務(wù)事業(yè)部日常財務(wù)職能外包給公司財務(wù)中心或外部專業(yè)機構(gòu)完成預(yù)算會計/出納/開票投資管理投資管理部項目經(jīng)理通過對創(chuàng)業(yè)公司財務(wù)狀況的有效掌控，全面負責所管理的項目的投資回報網(wǎng)絡(luò)服務(wù)公司財務(wù)預(yù)算會計/出納/開票* 如果采用分銷商銷售模式，建議在銷售公司層面統(tǒng)一開票預(yù)算/管控資金管理會計核算財務(wù)中心總會計師/財務(wù)中心負責人不同層面同類職能部門的角色與分工不同層面同類職能部門的角色與分工 人力資人力資源源總經(jīng)理股份公司人力資源部SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部人事銷售公司網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)事業(yè)部組織管理業(yè)務(wù)單位人員聘用、合同、薪酬、考核OEM事業(yè)部人事生產(chǎn)基地電子采購事業(yè)部人事SVA風險投資事

40、業(yè)部創(chuàng)業(yè)公司人事組織管理創(chuàng)業(yè)公司人員聘用、合同、薪酬、考核等協(xié)助制定股份公司整體人力資源戰(zhàn)略及實施計劃建立和完善與公司整體人力資源戰(zhàn)略相配套的激勵機制直接主持公司總部人員、各事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)、關(guān)鍵業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)，以及不設(shè)有人事部門的事業(yè)部專屬職能部門人員的考核人力資源的管理和開發(fā)，包括管理人員的培訓(xùn)組織管理事業(yè)部除事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)以外的所有人員以及銷售公司所有人員的聘用、合同、薪酬、考核等組織管理事業(yè)部內(nèi)除事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)以外的所有人員，以及下屬生產(chǎn)基地人員的聘用、合同、薪酬、考核等組織管理事業(yè)部內(nèi)除事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)以外所有人員的聘用、合同、薪酬、考核等投資管理項目經(jīng)理通過獵頭公司聘用創(chuàng)業(yè)公司主要高級管理人員，并對其進

41、行管理網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品公司人事網(wǎng)絡(luò)服務(wù)公司人事組織管理業(yè)務(wù)單位人員聘用、合同、薪酬、考核人事地區(qū)分公司區(qū)域經(jīng)理以外的人員招聘、勞動工資管理地區(qū)分公司人事生產(chǎn)基地內(nèi)的人員招聘、勞動工資管理不同層面同類職能部門的角色與分工不同層面同類職能部門的角色與分工 技術(shù)開發(fā)技術(shù)開發(fā)根據(jù)集團戰(zhàn)略規(guī)劃要求，協(xié)助制定集團的科技發(fā)展藍圖，提供有關(guān)研發(fā)方面的建議推動并協(xié)調(diào)集團內(nèi)部各業(yè)務(wù)群的研發(fā)活動的進行建立國內(nèi)外在科技研發(fā)上的聯(lián)合，成為面向國外先進技術(shù)的門戶根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，協(xié)助制定公司的科技發(fā)展藍圖把握和跟蹤相關(guān)行業(yè)的技術(shù)潮流和發(fā)展方向負責前瞻性的技術(shù)，以及需要跨事業(yè)部努力、共同參與項目的研發(fā)推動、協(xié)調(diào)下屬營業(yè)本部、企業(yè)研

42、發(fā)部門進行技術(shù)的后期開發(fā)和產(chǎn)品的研制為各營業(yè)本部和下屬企業(yè)制定新產(chǎn)品開發(fā)計劃提供指導(dǎo)意見協(xié)調(diào)各事業(yè)部之間技術(shù)的轉(zhuǎn)讓和共享就公司的戰(zhàn)略科技方針發(fā)表獨立看法和提案對公司重大科技項目提供咨詢意見相關(guān)技術(shù)的研究開發(fā)設(shè)計產(chǎn)品開發(fā)、改進生產(chǎn)工藝業(yè)務(wù)單位技術(shù)開發(fā)部門網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)事業(yè)部SVA 風險投資事業(yè)部某某集團總裁集團技術(shù)中心技術(shù)中心(股份公司)外部專家/顧問委員會某某股份總經(jīng)理技術(shù)研究產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)工藝開發(fā)創(chuàng)業(yè)公司技術(shù)開發(fā)部門OEM事業(yè)部銷售公司生產(chǎn)基地技術(shù)開發(fā)視頻終端通訊終端根據(jù)戰(zhàn)略重點，從事SVA自有品牌終端產(chǎn)品的技術(shù)開發(fā)SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部整合技術(shù)開發(fā)功能到事業(yè)部層面，集中業(yè)務(wù)單位的骨干力量和資源， 進

43、行產(chǎn)品和工藝的開發(fā)（包括元器件的技術(shù)開發(fā)）業(yè)務(wù)單位生產(chǎn)線上保留設(shè)備和工藝，以及質(zhì)量管理方面的技術(shù)人員技術(shù)開發(fā)視頻終端通訊終端不同層面同類職能部門的角色與分工不同層面同類職能部門的角色與分工 采購采購總經(jīng)理規(guī)范各事業(yè)部及下屬業(yè)務(wù)單位采購流程協(xié)調(diào)各事業(yè)部及下屬業(yè)務(wù)單位與電子采購事業(yè)部的業(yè)務(wù)關(guān)系供應(yīng)商管理OEMOEM事業(yè)部事業(yè)部訂單/物流為OEM 生產(chǎn)所需的原材料與元器件訂貨對外訂貨按照供應(yīng)商管理部事先協(xié)調(diào)好的商家與條款訂貨確保貨物質(zhì)量及發(fā)送中的物流管理SVASVA終端產(chǎn)品事業(yè)部終端產(chǎn)品事業(yè)部訂單/物流從OEM 事業(yè)部或外部OEM 生產(chǎn)廠定購所需SVA 終端產(chǎn)品確保貨物質(zhì)量及發(fā)送中的物流管理網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)

44、事業(yè)部網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)事業(yè)部訂單/物流下屬各公司內(nèi)為產(chǎn)品生產(chǎn)的材料及器件采購如有可能盡可能利用總部供應(yīng)商管理部的采購平臺各公司采購部負責訂貨與發(fā)送中的物流管理*訂單/物流下屬各公司內(nèi)為產(chǎn)品生產(chǎn)的材料及器件采購如有可能盡可能利用總部供應(yīng)商管理部的采購平臺各公司采購部負責訂貨與發(fā)送中的物流管理*SVA SVA 風險投資事業(yè)部風險投資事業(yè)部電子采購事業(yè)部電子采購事業(yè)部供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理供應(yīng)商考核與認證質(zhì)量檢測價格談判及定價采購交易中的物流與倉儲采購流程的協(xié)調(diào)和配合采購流程的協(xié)調(diào)和配合采購的宏觀管理采購的宏觀管理供應(yīng)商的認證供應(yīng)商的認證/ /采購價格談判采購價格談判訂單完成訂單完成供應(yīng)商管理部供應(yīng)商管理部

45、電子采購事業(yè)部電子采購事業(yè)部生產(chǎn)單位生產(chǎn)單位/ /基地基地制定和完善公司采購政策和相關(guān)規(guī)章制度制定標準化采購流程，并監(jiān)督各事業(yè)部和下屬業(yè)務(wù)單位的推行協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)電子采購部和各事業(yè)部及其下屬業(yè)務(wù)單位之間的關(guān)系參與電子采購部業(yè)績考核向供應(yīng)商管理部提供采購工作報告向供應(yīng)商管理部提供本單位采購工作報告，提出對電子采購事業(yè)部的反饋意見保存主要供應(yīng)商基本檔案庫協(xié)調(diào)小批量專用件的主采購單位有效利用電子采購事業(yè)部的電子平臺廣泛收集供應(yīng)商信息，并注意匯總生產(chǎn)務(wù)單位已掌握信息，建立供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)庫協(xié)同技術(shù)部門進行供應(yīng)商產(chǎn)品致力認證獨立評估供應(yīng)商的供貨能力、服務(wù)質(zhì)量和信用度與供應(yīng)商進行價格談判，確定年度采購價格

46、確定年度定點供應(yīng)商，主要元器件料和大宗材料至少有一家備選供應(yīng)商向電子采購事業(yè)部提供相關(guān)產(chǎn)品和生產(chǎn)信息以電子采購部確定的采購價格為最高價格，可尋求下浮空間接受生產(chǎn)單位對電子采購事業(yè)部的投訴如生產(chǎn)單位需要，可提供物流服務(wù)接受生產(chǎn)單位對供應(yīng)商的投訴接洽供應(yīng)商，按生產(chǎn)計劃確定具體的供應(yīng)批次、時間和方式負責本單位采購原材料和元器件進行質(zhì)量檢驗負責采購過程中的物流倉儲年度匯總、調(diào)整年度匯總、調(diào)整年度調(diào)整年度調(diào)整日常工作日常工作國際業(yè)務(wù)的分工和協(xié)調(diào)國際業(yè)務(wù)的分工和協(xié)調(diào)某某股份總經(jīng)理某某集團國際業(yè)務(wù)部國家或地區(qū)業(yè)務(wù)經(jīng)理市場部品牌產(chǎn)品銷售某某集團總裁該國家或地區(qū)市場方向的總體研究某某產(chǎn)品總體營銷根據(jù)市場對不同業(yè)

47、務(wù)拓展做指導(dǎo)性計劃OEM業(yè)務(wù)投資OEM銷售市場部業(yè)務(wù)拓展OEM事業(yè)部OEM 銷售品牌產(chǎn)品 事業(yè)部品牌產(chǎn)品 銷售戰(zhàn)略發(fā)展提供支持一體化的管理流程是組織架構(gòu)有效運作的保證一體化的管理流程是組織架構(gòu)有效運作的保證戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃流程流程經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃/ /預(yù)算流程預(yù)算流程人力資源業(yè)績?nèi)肆Y源業(yè)績管理流程管理流程三大管理流程緊密三大管理流程緊密聯(lián)系，環(huán)環(huán)相扣，聯(lián)系，環(huán)環(huán)相扣，成為一個有機的整成為一個有機的整體體制定股份公司、各營業(yè)本部和業(yè)務(wù)單元未來五年的戰(zhàn)略發(fā)展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的業(yè)務(wù)目標及資源需求預(yù)測公司總經(jīng)理通過對各營業(yè)本部和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質(zhì)詢，指導(dǎo)其戰(zhàn)略發(fā)展方

48、向制定與五年戰(zhàn)略目標相一致、且有現(xiàn)實基礎(chǔ)的一年目標，指導(dǎo)經(jīng)營計劃的落實將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標轉(zhuǎn)化為具體的經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算，作為股份公司總經(jīng)理和營業(yè)本部、業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)之間的“業(yè)績合同”。股份公司總經(jīng)理通過對經(jīng)營/預(yù)算計劃的嚴格質(zhì)詢、考核，指導(dǎo)營業(yè)本部、業(yè)務(wù)單位經(jīng)營運作設(shè)定關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績考核計劃以確保有合理的管理力量配置，成功實施公司戰(zhàn)略通過有效的綜合獎懲管理系統(tǒng)吸引保留高素質(zhì)人才，發(fā)揮員工積極性，建立業(yè)績至上的企業(yè)文化良好的人力資源管理將有助于推動組織架構(gòu)和企良好的人力資源管理將有助于推動組織架構(gòu)和企業(yè)文化的變革業(yè)文化的變革合同形式合同形式雇傭合同時限雇傭合同時限薪資結(jié)構(gòu)及水準薪資結(jié)構(gòu)及水

49、準考核考核/ /獎懲機制獎懲機制適用崗位適用崗位國有企業(yè)機制國有企業(yè)機制內(nèi)容不具體，對受約人缺乏明確要求時限不明確或無限期薪資總量較低，缺乏激勵效果浮動工資比重較小，與工作業(yè)績關(guān)聯(lián)不密切考核標準經(jīng)常變動獎懲缺乏力度，尤其對于弱勢群體不能有效執(zhí)行非關(guān)鍵崗位市場化機制市場化機制條款詳細具體，工作要求和考核標準明確以1年期為主，到期雙方無異議可自動續(xù)簽薪資總量較高，有較強的激勵性相對部分為浮動工資，直接與工作業(yè)績掛鉤嚴格遵照所簽署的業(yè)績合同進行考核堅決執(zhí)行獎懲條例和任免標準，決不姑息失敗者所有崗位討論內(nèi)容討論內(nèi)容項目介紹組織架構(gòu)遠景改革方案實施推進時間表改革方案實施推進時間表某某股份組織架構(gòu)從現(xiàn)狀到

50、遠景的過渡方案某某股份組織架構(gòu)從現(xiàn)狀到遠景的過渡方案主要活動和主要活動和特征特征現(xiàn)在現(xiàn)在準備期準備期整合期整合期遠景遠景( (發(fā)展期發(fā)展期) )2002/1/1日之前到位2003/7/1日之前到位逐步實現(xiàn)部分本部制完善本部制部分事業(yè)部制事業(yè)部制相關(guān)業(yè)務(wù)組合開始新的業(yè)務(wù)開始由管理委員會管理仍有相當大量企業(yè)直接面對公司總經(jīng)理各企業(yè)仍獨立經(jīng)營，獨立核算中外合資企業(yè)的管理條線不明確按業(yè)務(wù)和產(chǎn)品類型將各業(yè)務(wù)單位劃歸終端產(chǎn)品、網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)兩大營業(yè)本部建立SVA 風險投資本部，推進新業(yè)務(wù)發(fā)展建立綜合業(yè)務(wù)本部處理待調(diào)整業(yè)務(wù)在終端產(chǎn)品營業(yè)部內(nèi)建立OEM運營架構(gòu)，建立營運管理部綜合推進OEM業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，加強并逐步著手

51、整合OEM銷售、售后服務(wù)，及采購功能，可考慮發(fā)展金星成為OEM業(yè)務(wù)平臺重組銷售中心，進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移（品牌、產(chǎn)品、區(qū)域）完善本部制運營管理模式將終端產(chǎn)品營業(yè)本部拆分成OEM事業(yè)部和SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部（從事自有品牌經(jīng)營）OEM事業(yè)部主要職能實現(xiàn)整合，成立OEM銷售部、售后服務(wù)部、技術(shù)開發(fā)部和采購部，并強化以電子采購為平臺的集中采購能力SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部著手將可共享職能部門整合到事業(yè)部層面，建立一體化銷售平臺結(jié)束待調(diào)整業(yè)務(wù)的處理根據(jù)元器件業(yè)務(wù)規(guī)模，決定建立SVA元器件事業(yè)部的時間表完成OEM事業(yè)部的深度整合，建立一體化生產(chǎn)基地，并進一步加強技術(shù)開發(fā)能力，逐步向ODM轉(zhuǎn)型進一步提高SVA終端產(chǎn)品事業(yè)

52、部的品牌營銷能力，優(yōu)化銷售網(wǎng)絡(luò)，配合戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)根據(jù)其生產(chǎn)規(guī)模和對外銷售業(yè)務(wù)收入，著手推進SVA元器件事業(yè)部的建立根據(jù)對外提供采購服務(wù)的業(yè)務(wù)量，集中采購平臺供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的完善，以及跨事業(yè)部采購的整合程度，著手成立電子采購事業(yè)部完善事業(yè)部制運營管理模式，最終完成各事業(yè)部專屬職能部門建立工作階段成功標志階段成功標志業(yè)務(wù)條塊劃分清晰，具有相關(guān)性、協(xié)同性的業(yè)務(wù)單位開始準備資源整合初步形成一定的OEM銷售、精益生產(chǎn)和采購能力，除SVA和金星之外的銷售達到相當規(guī)模初步完成銷售中心重組，收縮非重點地區(qū)網(wǎng)絡(luò)，開始應(yīng)收賬款和存貨的清理工作，并取得一定進展新業(yè)務(wù)初步形成風險投資運營模式OEM事業(yè)部實現(xiàn)集中采購、銷

53、售、技術(shù)開發(fā)，進行生產(chǎn)業(yè)務(wù)的整體管理SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部建成以一級城市為核心，輻射周邊富裕地區(qū)，適應(yīng)中高檔產(chǎn)品銷售的網(wǎng)絡(luò)和渠道SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部的主要職能整合集中到事業(yè)部層面各事業(yè)部專屬職能部門逐步完備，可共享資源進一步分整合* 本頁所列出的時間表僅具指導(dǎo)意義，能否進入下一個變革階段，關(guān)鍵在于每個階段所指出的改善舉措能否完成，并達到預(yù)期成效 某某股份準備期組織架構(gòu)（某某股份準備期組織架構(gòu)（20022002年年1 1月月1 1日前到位）日前到位）法人實體 * 金星是OEM的試點,OEM將來的平臺應(yīng)視發(fā)展而定 適合OEM模式的子公司金星*(OEM平臺)銷售中心平面顯示系統(tǒng)分公司應(yīng)確信電子商務(wù)分公

54、司管理分公司物業(yè)分公司業(yè)務(wù)待調(diào)整的子公司信息技術(shù)公司AP分公司億人總經(jīng)理終端產(chǎn)品營業(yè)本部負責人綜合業(yè)務(wù)本部負責人網(wǎng)絡(luò)營業(yè)本部負責人秘書秘書秘書SVA 風險投資本部 負責人創(chuàng)業(yè)公司所有參股子公司營運管理技術(shù)中心人力資源監(jiān)察審計信息文化辦公室戰(zhàn)略發(fā)展改革推進法律事務(wù)秘書有重大變化部門/崗位總會計師/財務(wù)中心負責人預(yù)算/管控資金管理會計核算財務(wù)中心準備期銷售中心架構(gòu)和工作重點準備期銷售中心架構(gòu)和工作重點物流部市場部職能部門終端產(chǎn)品本部銷售中心負責人售后服務(wù)部彩電/家電銷售部地區(qū)子/分公司*主持制定金星及SVA的品牌戰(zhàn)略及廣告營銷方案分析研究市場信息及資料，為決策者市場依據(jù)制定實施區(qū)域促銷/銷售方案銷

55、售及訂單處理，回籠貨款管理服務(wù)熱線，對消費者的反饋意見進行及時處理，并將此信息傳達給相關(guān)部門，作為其業(yè)績考核及業(yè)績改善的基礎(chǔ)直接面對消費者的金星及SVA品牌的產(chǎn)品銷售制定產(chǎn)品銷售目標改善和調(diào)整銷售網(wǎng)絡(luò)和渠道管理各產(chǎn)品/區(qū)域的促銷，與品牌營銷計劃密切配合建立物流平臺，保證資源的合理配置按銷售計劃制定配送安排完成產(chǎn)品的倉儲配送整理匯總物流基本數(shù)據(jù)任用有能力的人員負責主要崗位工作建立強大的品牌營銷能力根據(jù)公司戰(zhàn)略方向收縮過于分散的銷售網(wǎng)絡(luò)，集中力量建設(shè)華東地區(qū)市場，逐步形成以一級城市為核心，輻射周邊富裕地區(qū)的銷售網(wǎng)絡(luò)從上到下有效的銷售運作管控，包括存貨、應(yīng)收帳款、資金、物流等準備期工作重點準備期工作

56、重點主要完成財務(wù)、人事兩項職能法人實體* 各地派出機構(gòu)是否有法人資格將根據(jù)銷售戰(zhàn)略而定：采用分銷商模式則應(yīng)減少法人機構(gòu)數(shù)，采用直接銷售銷售模式則有必要保留地區(qū)派出機構(gòu)的法人地位貴陽貴陽江蘇江蘇南寧南寧南昌南昌合肥合肥杭州杭州鄭州鄭州武漢武漢廣州廣州西安西安沈陽沈陽北京北京天津天津上海上海北京北京深圳深圳準備期銷售中心銷售網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移和改造準備期銷售中心銷售網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移和改造銷售中心銷售中心銷售中心銷售中心示意70多個駐外機構(gòu)，分散于各省市，缺乏戰(zhàn)略重點開始考慮向華東地區(qū)收縮SVA品牌剛剛起步銷售中心總部應(yīng)嚴格控制各下屬機構(gòu)的銷售管理，包括存貨 應(yīng)收賬款資金 物流根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展方向，合理收

57、縮銷售網(wǎng)絡(luò)，逐步向以一級城市為核心輻射周邊富裕地區(qū)的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)推進準備期的工作重點是建設(shè)和發(fā)展華東地區(qū)市場和加強SVA品牌的建設(shè)上海上海現(xiàn)狀現(xiàn)狀準備期準備期準備期終端產(chǎn)品本部準備期終端產(chǎn)品本部OEMOEM業(yè)務(wù)架構(gòu)和工作重點業(yè)務(wù)架構(gòu)和工作重點OEM業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型：終端產(chǎn)品營業(yè)本部成立營運管理部綜合推進加強OEM銷售能力：營業(yè)本部的營運管理部，集中各企業(yè)的資源，同時充分引進外部人才，加強OEM銷售業(yè)務(wù)的拓展，其工作重點是開發(fā)較高層次目前下屬業(yè)務(wù)單位層面尚無能力接洽的關(guān)鍵客戶，而不是與下屬業(yè)務(wù)單位重復(fù)業(yè)務(wù)活動提高采購能力：準備期各業(yè)務(wù)單位仍保留其采購職能，但需引進人才加強采購能力，由營業(yè)本部營運管理部牽頭

58、優(yōu)化和完善其采購流程，同時充分利用電子商務(wù)公司作為電子采購平臺，降低采購成本，改善原材料供應(yīng)質(zhì)量，并最大限度實現(xiàn)信息資源共享培養(yǎng)精益生產(chǎn)能力：準備期各業(yè)務(wù)單位應(yīng)不斷加強自身精益生產(chǎn)的能力，同時由營業(yè)本部營運管理部進行跨業(yè)務(wù)單位的生產(chǎn)協(xié)調(diào)，協(xié)助人力資源部門引進精益生產(chǎn)人才，并為下屬單位提供精益生產(chǎn)培訓(xùn)，監(jiān)督推動精益生產(chǎn)的實施；這樣也可以降低過分倚重金星作為OEM平臺的風險準備準備期工期工作重作重點點法人實體目前架構(gòu)目前架構(gòu)終端產(chǎn)品本部建議準備期架構(gòu)建議準備期架構(gòu)營運管理終端產(chǎn)品本部金星數(shù)字音像其它適合OEM企業(yè)其他職能其他職能采購采購生產(chǎn)生產(chǎn)各項職能電子商務(wù)金星數(shù)字音像其它適合OEM企業(yè)OEM銷

59、售其他職能OEM銷售其他職能采購采購生產(chǎn)生產(chǎn)各項職能如億人、廣聯(lián)、模塑、計算機，以及正在洽談中的合資主機廠秘書秘書OEM銷售OEM銷售金星正在推行的組織架構(gòu)金星正在推行的組織架構(gòu)總經(jīng)理總經(jīng)理規(guī)劃規(guī)劃財務(wù)財務(wù)人力資源人力資源建立業(yè)務(wù)目標開發(fā)新業(yè)務(wù)目標預(yù)測, 評估關(guān)鍵業(yè)績指標IT支持會計，財務(wù)預(yù)算控制資金管理預(yù)算和投資控制應(yīng)收帳戶管理 人員招聘人員開發(fā)業(yè)績評估支持薪酬公共關(guān)系法律問題管理黨辦研發(fā)中心研發(fā)中心訂單執(zhí)行訂單執(zhí)行/ /物流物流訂單執(zhí)行倉儲管理運輸和交貨管理客戶服務(wù) (投訴管理)成品質(zhì)量檢查OEM OEM 銷售銷售/ /營銷營銷客戶開發(fā)銷售戰(zhàn)略關(guān)鍵客戶管理獲取客戶市場調(diào)研和客戶開發(fā)采購采購

60、供應(yīng)商管理根據(jù)合同采購原材料原材料的質(zhì)量控制生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)計劃生產(chǎn)控制和管理物料處理管理分包商維護質(zhì)量控制產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)品設(shè)計客戶要求的應(yīng)用（電路、結(jié)構(gòu)）工藝設(shè)計質(zhì)量標準控制產(chǎn)品成本預(yù)算主要職主要職能能主要職能主要職能企業(yè)文化企業(yè)文化技術(shù)發(fā)展趨勢研究某某設(shè)計新型號的規(guī)格長遠應(yīng)逐漸與金星剝離（并入OEM事業(yè)部）某某股份整合期組織架構(gòu)（某某股份整合期組織架構(gòu)（20032003年年7 7月月1 1日前到位）日前到位）法人實體 * 數(shù)字音像注入金星OEM模式的新公司視頻終端產(chǎn)品*SVA終端產(chǎn)品銷售公司廣聯(lián)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備企業(yè)管理分公司物業(yè)分公司業(yè)務(wù)待調(diào)整的子公司網(wǎng)絡(luò)服務(wù)企業(yè)模塑通訊終端產(chǎn)品(億人)總經(jīng)理OEM事業(yè)部