公司職位價(jià)值評估規(guī)定2014(共27頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上×××××科技有限公司公文會簽表公文名稱 職位價(jià)值評估管理規(guī)定內(nèi)容頁數(shù)共 4 頁受控狀態(tài) 是 否公文類型 規(guī)定文件編號LRKJ-GD-HR-008內(nèi)容簡介 公司各種文檔的編寫命名的規(guī)范關(guān) 鍵 詞 編號分類 編號格式 文件格式編 審 編制 審核會簽 部門簽名日期 部門簽名日期 研發(fā)部 人事部 工程部 財(cái)務(wù)部 售后部 電商部 品質(zhì)部 項(xiàng)目部 生產(chǎn)部 國內(nèi)銷售部 采購部 海外銷售 總經(jīng)辦 倉 庫總經(jīng)理批準(zhǔn)日期附注：×××××科技有限公司 職位價(jià)值評估管理規(guī)定 編 號 ：LRK

2、J-GD-HR-008 版 本 ：A1 日 期 ：2013-11-26專心-專注-專業(yè) 職位價(jià)值評估管理規(guī)定 編 號LRKJ-GD-HR-008版本號A1修改狀態(tài)0頁 次1/4生 效2013-11-26一、職位評估的原則 1、職位核心性： 職位評估對崗不對人，針對的是工作職位而不是目前在這個職位上工作的人。 2、一致性： 所有職位必須通過同一套評估工具進(jìn)行評估，在實(shí)際評價(jià)前必須對評價(jià)委員會的成 員進(jìn)行培訓(xùn)，以求達(dá)到對各項(xiàng)因素的一致理解，避免在實(shí)際評價(jià)中對意思理解的偏 差。 3、因素?zé)o重疊： 職位評估考察的各項(xiàng)因素，彼此間是相互獨(dú)立的，各項(xiàng)因素都有其各自的評價(jià)范圍， 這些范圍彼此間是沒有重疊的。

3、所以在職位評估時(shí)，要嚴(yán)格按照每一因素的定義和 范圍來進(jìn)行評判。 4、獨(dú)立性： 參加職位評估的人員必須獨(dú)立地對各職位進(jìn)行評估，絕對不允許串聯(lián)、協(xié)商打分。 5、反饋： 對職位評估的結(jié)果，應(yīng)該及時(shí)地進(jìn)行反饋，讓參與評估的人員及時(shí)了解職位評估的 情況，產(chǎn)生偏差的原因以及其他人的觀點(diǎn)，及時(shí)調(diào)整自己的思路。為了保證結(jié)果的 及時(shí)反饋，數(shù)據(jù)處理應(yīng)與評價(jià)委員會的工作同步運(yùn)行，使評價(jià)工作提高效率。 6、保密性： 由于薪酬設(shè)計(jì)的極度敏感性，職位評估的工作程序及評價(jià)結(jié)果在沒有形成公司正式 文件時(shí)處于保密狀態(tài)，屬公司機(jī)密，任何人絕對不允許泄密，評價(jià)結(jié)果在一定時(shí)間 內(nèi)處于保密狀態(tài)。 7、針對性： 評價(jià)因素應(yīng)盡可能結(jié)合企業(yè)

4、實(shí)際，這需要在實(shí)際評價(jià)之前，與評價(jià)人員進(jìn)行充分的 溝通，盡可能使各類評價(jià)因素切合公司實(shí)際。二、職位評估依據(jù) 職位評估的唯一依據(jù)是職位說明書，職位評估人員必須嚴(yán)格按照職位說明書的描述進(jìn) 行職位評估，而不允許夾雜任何超出職位說明書描述的個人因素。 職位價(jià)值評估管理規(guī)定 編 號LRKJ-GD-HR-008版本號A1修改狀態(tài)0頁 次1/4生 效2013-11-26三、職位評估人員 1、考評組， 也就是直接參與職位評估的打分人員?？荚u組是評估工作的主體，全公司所有職位的 分值 和排序要有考評組的筆來決定，因此，考評組成員的素質(zhì)將直接影響到職位評 估工作的質(zhì)量。 所以，考評組成員必須滿足以下條件： 1.1

5、、能夠客觀地看問題，客觀性是衡量職位評估工作好壞的重要指標(biāo)； 1.2、要對整個公司的職位有一個較為全面的了解； 1.3、在群眾中有一定的影響力； 1.4、基層人員是一些能干的人，它們對企業(yè)具體運(yùn)作有全面的了解。 1.5、考評組整體的構(gòu)成上，應(yīng)該考慮到不同部門的特點(diǎn)，對于工作性質(zhì)和職能劃分 明顯不同的情況，在考評組的人員構(gòu)成上要有所反應(yīng)。同時(shí)，考評組的人員構(gòu) 成不能全部有高、中層干部組成，必須適當(dāng)考慮基層工作人員。一般在進(jìn)行職 位評估工作時(shí)，考評組人員為15人左右，成員包括總經(jīng)理，副總經(jīng)理各1人，各 部門總監(jiān)、經(jīng)理5人，中層管理者5人，員工代表4人，比較有代表性，中層管理 者與員工代表人員由總經(jīng)

6、理會議決定，對委員會成員的評分，根據(jù)其所處位置 不同，賦予不同的權(quán)重加以匯總，權(quán)重比例由公司組織專家通過德菲爾法進(jìn)行 評議，最終結(jié)果分別為0.48, 0.30, 0.17, 0.05（可以按照去掉一個最高分/去 掉一個最低分，然后求平均值）。 2、操作組， 也就是數(shù)據(jù)錄入和數(shù)據(jù)分析人員。數(shù)據(jù)錄入人員必須滿足以下要求： 2.1、錄入速度要快； 2.2、值得信賴。數(shù)據(jù)分析人員必須滿足以下要求： 2.3、對評價(jià)工具的操作非常熟悉； 2.4、及時(shí)地采用各種方法將已經(jīng)獲得的數(shù)據(jù)整理成可以直觀地反映評價(jià)情況的形式。 結(jié)合考評組成員數(shù)量，數(shù)據(jù)錄入人員一般為3 人，數(shù)據(jù)分析人員為2 人左右。 3、職位評估主持

7、人。 負(fù)責(zé)組織職位測評工作，宣讀職位說明書并解釋其內(nèi)容或邀請熟悉職位內(nèi)容的人員詳 細(xì)介紹職位說明書。職位評估主持人由公司員工認(rèn)為公正、客觀、語言表達(dá)能力強(qiáng)、 對各職位有公證認(rèn)識的人來擔(dān)任，主持人一定不能打分。在主持的過程中最需要避免 的就是引導(dǎo)，主持人只陳述事實(shí)性問題，如宣讀職位說明書、宣讀打分結(jié)果，并推進(jìn) 職位評估的進(jìn)程，如組織專家討論每項(xiàng)分?jǐn)?shù)的結(jié)果是否合理，在大家不能取得一致時(shí) 組織舉手表決，少數(shù)服從多數(shù)。 職位價(jià)值評估管理規(guī)定 編 號LRKJ-GD-HR-008版本號A1修改狀態(tài)0頁 次1/4生 效2013-11-26四、場地和設(shè)施 可以容納20 人的會議室作為評分的場地，配置電腦一臺、

8、投影儀一臺和白板一塊； 可以容納10人左右的會議室作為數(shù)據(jù)處理的操作間，保證每一位數(shù)據(jù)錄入人員和數(shù)據(jù) 分析人員都有一臺電腦可以使用。評價(jià)場所最好選在遠(yuǎn)離公司辦公場所的賓館或活動 中心，進(jìn)行封閉辦公，盡量避免泄密或受外界干擾。正式打分的時(shí)間要持續(xù)23天， 這段時(shí)間，所有的專家要連續(xù)思考一整天，這對專家門的身體是很大的考驗(yàn)，專家們 大多數(shù)來自企業(yè)的各個重要崗位，有很多問題需要處理，如果思路不時(shí)打斷，顯然會 影響結(jié)果的準(zhǔn)確性，所以要保證參與人員的營養(yǎng)和休息，又可以不受外界干擾。五、職位評估程序 1、評估因素的增刪、修改和權(quán)重設(shè)計(jì) 使用的要素計(jì)點(diǎn)評分法職位評估系統(tǒng)是國際通用的評估標(biāo)準(zhǔn)，中國大部分企業(yè)也

9、使用 該工具來進(jìn)行職位評估，該評估工具整體上的科學(xué)性毋庸置疑。但是在用到具體的企 業(yè)時(shí)，由于企業(yè)的實(shí)際情況各異，考評組成員對評價(jià)表各項(xiàng)指標(biāo)理解的差異，都會直 接影響到職位評估的質(zhì)量。所以應(yīng)由總經(jīng)理、副總經(jīng)理級各部門總監(jiān)討論決定該評估 工具各因素的增刪、修改和權(quán)重設(shè)計(jì)，并提交經(jīng)理辦公會議討論通過。 2、組建考評組。 確定考評組成員人選，并提交經(jīng)理辦公會議討論通過。考評組成員一經(jīng)確定不得隨意 更換，若確實(shí)有原因不能到場的，要經(jīng)過同樣的程序來確定。同時(shí)，要在時(shí)間和工作 安排上全力保證考評組的成員專心參與職位評估工作。 3、確定標(biāo)桿職位 標(biāo)桿職位的選擇是做好職位評估工作的另一個重點(diǎn)，全公司有這么多職位

10、，從公司的 高層到基層的操作層，每個職位的工作性質(zhì)和內(nèi)容都很不一樣，對工作業(yè)績的衡量也 很不相同，這時(shí)候如何使各個職位的工作在一定程度上具有可衡量性，就需要有一個 參照系，而標(biāo)桿就是這個參照系。標(biāo)桿職位一般是公司各個層面有代表性的職位，最 好能分布到各個部門，一般為總經(jīng)理、副總經(jīng)理、重要性較強(qiáng)的中層職位、重要性較 弱的中層職位、重要性較強(qiáng)的基層職位、重要性一般的基層職位、重要性最弱的基層 職位。標(biāo)桿職位要分布在公司所有職位的序列，具有明顯的代表性，以5-9 個為宜， 一般為7-8個。標(biāo)桿職位由總經(jīng)理及各部門總監(jiān)討論確定，建議的標(biāo)桿職位有總經(jīng)理、 部門總監(jiān)、銷售經(jīng)理、技術(shù)部經(jīng)理、技術(shù)主管、助理、

11、技術(shù)工人、品質(zhì)等8個崗。 職位價(jià)值評估管理規(guī)定 編 號LRKJ-GD-HR-008版本號A1修改狀態(tài)0頁 次1/4生 效2013-11-26 4、考評組成員的培訓(xùn) 考評組的成員雖然很了解公司的各個職位，但因?yàn)樗械膶＜叶紱]有經(jīng)過專業(yè)的人力 資源培訓(xùn)，因此，在打分前，對所有專家進(jìn)行一次介紹性的職位評估培訓(xùn)并在培訓(xùn)后 進(jìn)行試打分以發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)行前饋控制，十分必要。對考評組的職位評估培訓(xùn)約2 小 時(shí)， 在培訓(xùn)時(shí)要反復(fù)強(qiáng)調(diào)職位評估是針對的職位而不是人，從職位評估結(jié)果到最后 的薪酬體系還有很長的路要走，一定要打破兩種思維定勢：一是在給某一職位打分時(shí)， 是根據(jù)對這個職位某個人的印象進(jìn)行打分，而不是根據(jù)職位

12、本身的客觀情況來打分； 二是受公司現(xiàn)有的價(jià)值取向，認(rèn)為公司最優(yōu)秀的技術(shù)或管理人員的職位價(jià)值要比其他 職位價(jià)值高，以體現(xiàn)公司吸引和留住技術(shù)或管理人才的力度。這兩種思維定勢都會影 響職位評估的客觀性。 5、確定標(biāo)桿職位的分?jǐn)?shù) 培訓(xùn)結(jié)束后，考評組對7 個選定的標(biāo)桿職位進(jìn)行試打分，以熟悉職位評估的流程。這 也是正式進(jìn)行職位評估的第一步。給標(biāo)桿職位打分的過程也是專家對評價(jià)因素的認(rèn)識 統(tǒng)一過程，因此每個標(biāo)桿職位的每個因素都應(yīng)該得到仔細(xì)的評價(jià)每項(xiàng)因素除以權(quán) 重的標(biāo)準(zhǔn)差是否超過經(jīng)驗(yàn)值（一般不超過20%，否則必須重新打分），均值是否合理， 總分排序和差值是否合理。對于任何職位的評分結(jié)果，考評組成員對明顯有偏差的

13、地 方可以充分發(fā)表意見，不能完全統(tǒng)一的地方舉手表決，少數(shù)服從多數(shù)。標(biāo)桿職位各個 因素的分值一旦確定，基本上可以確定公司薪點(diǎn)的分布趨勢，以后按部門對各個職位 分別進(jìn)行評價(jià)時(shí)，要參照標(biāo)桿職位的打分，進(jìn)行相對比較，因此標(biāo)桿職位必須打準(zhǔn)。 6、正式打分 所有人員到達(dá)工作職位后，主持人宣布評分開始。然后利用電腦和投影儀逐個演示職 位說明書， 并且在演示每個職位說明書的同時(shí)，逐句宣讀并結(jié)合職位說明書的內(nèi)容。 一般以4 個職位為一組，宣讀結(jié)束后，專家根據(jù)職位評估要素與定義表，結(jié)合書面的 職位說明書，針對所評估職位逐項(xiàng)給出評分結(jié)果。當(dāng)一組職位打分出來后，由另一主 持人收集打分表，交給操作組成員，操作組開始進(jìn)行

14、錄入。數(shù)據(jù)分析人員處理完數(shù)據(jù) 后，立即交給主持人，主持人將數(shù)據(jù)演示給考評組，組織考評組討論每項(xiàng)因素甚至整 個職位是否需要重新打分，并不斷組織考評組統(tǒng)一認(rèn)識，加深對指標(biāo)項(xiàng)的理解。 職位價(jià)值評估管理規(guī)定 編 號LRKJ-GD-HR-008版本號A1修改狀態(tài)0頁 次1/4生 效2013-11-26 7、重新打分 在打分結(jié)果出來以后，根據(jù)分析員的分析情況，部分職位需要重新打分。在重新打分 前，主持人應(yīng)請對該職位比較了解的專家充分發(fā)表意見，糾正不正確的認(rèn)識，并與考 評組進(jìn)行協(xié)商，當(dāng)場對部分職位進(jìn)行第二輪的打分。重新評價(jià)最多兩次，以最后一次 為準(zhǔn)。 8、打分結(jié)果分析 公司全部職位打分結(jié)束后，分析人員要對全

15、部結(jié)果進(jìn)行分析評估，（通過三種指標(biāo)分 析，篩選出明顯不合理的職位指標(biāo)，進(jìn)行重新打分。這三種指標(biāo)可以分為兩類，一類 是經(jīng)驗(yàn)指標(biāo)，總分排序明顯不合理的職位要重新打分；另一類是統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，即在經(jīng)過 處理的標(biāo)準(zhǔn)差允許誤差范圍之外又在變異系數(shù)允許誤差范圍之外的因素進(jìn)行重新打 分。）并對所有職位按照總分高低進(jìn)行排序，將打分結(jié)果和分析評估結(jié)果展示在考評 組面前?？荚u組要充分討論每個職位的排序是否合理，對于不合理的職位，討論每個 因素的得分是否合理，不合理的因素要重新打分。對于一個職位，不合理的因素過多， 整個職位就需要重新打分。一般在兩輪重新打分后，就會得到較為理想的排序。六、工具 1、打分工具 職位評估打分

16、表，是進(jìn)行職位測評的打分工具，這既是評分人員拿到的評分表的格式， 也是操作人員使用的電子表格。評分人員在表格相應(yīng)位置給出實(shí)際得分，操作人員將 其分?jǐn)?shù)錄入到相應(yīng)的電子表格中去。最后在電子表格中生成每一個評分人員的對所有 職位的所有因素的打分表，假如有15 個評分人員，那么錄入人員就生成15 張電子表 格。分析人員在處理數(shù)據(jù)時(shí)，要將每一個評分人員的評分結(jié)果放在同一張表中，其格 式也和打分表一樣。這樣我們就得到了全部評分人員的數(shù)據(jù)。 2、糾錯工具 在職位評估的過程中，評估人員對各個職位的各項(xiàng)指標(biāo)的理解肯定是不同的，因此差 異的存在也是必然的。為了確保職位評估的科學(xué)性和一致性，要利用有效的糾錯方式 來

17、盡可能地保證評價(jià)的正確性。在進(jìn)行職位評估時(shí)，主要以標(biāo)準(zhǔn)差作為衡量差異的標(biāo) 準(zhǔn)。對于每個職位的每個因素可以得到每一位評估人員的打分，但是這些原始數(shù)據(jù)有 一個缺陷由于每個因素的分值大小相差很大，不具有可比性，因此計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)差時(shí) 得到的結(jié)果不能真實(shí)地反映數(shù)據(jù)偏差到底有多大。為解決這一問題，首先要將數(shù)據(jù)進(jìn) 行處理，轉(zhuǎn)化成具有一致性的數(shù)據(jù)（即每個得分除以該因素的最大值，消除評分標(biāo)準(zhǔn) 職位價(jià)值評估管理規(guī)定 編 號LRKJ-GD-HR-008版本號A1修改狀態(tài)0頁 次1/4生 效2013-11-26 對數(shù)據(jù)的影響）。然后求每一組經(jīng)過處理的數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)差。接下來做這些標(biāo)準(zhǔn)差的分 布圖，通過分布圖確定臨界標(biāo)準(zhǔn)差值。

18、這樣就從標(biāo)準(zhǔn)差的角度制定了一個標(biāo)準(zhǔn)。但是， 得到的數(shù)據(jù)即使經(jīng)過處理，其均值相差也很大，而均值會極大的影響標(biāo)準(zhǔn)差的大小， 也就是說可能某組數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)差很大是因?yàn)楸旧砭岛艽?，而不是離散程度等大。因 此，單純以標(biāo)準(zhǔn)差作為標(biāo)準(zhǔn)顯然是不科學(xué)的。所以，還得從變異系數(shù)（以標(biāo)準(zhǔn)差除以 均值，目的是消除均值對標(biāo)準(zhǔn)差的影響）的角度來制定一個標(biāo)準(zhǔn)，考察每組數(shù)據(jù)對均 值的相對偏離程度。與考察標(biāo)準(zhǔn)差的方法一樣，求出每組數(shù)據(jù)的變異系數(shù)，然后做分 布，得出變異系數(shù)的臨界值。這樣就從變異系數(shù)的角度制定了一個標(biāo)準(zhǔn)。只有當(dāng)每組 數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)差和變異系數(shù)都大于臨界值時(shí)，可以肯定該組數(shù)據(jù)不合理，應(yīng)該重新打分。 一般，將所有職位的每一

19、項(xiàng)因素的偏差放在一起，然后制成標(biāo)準(zhǔn)差的分布圖，然后觀 察分布情況，在明顯數(shù)據(jù)偏差偏大的部分取一個臨界值。同理，得出變異系數(shù)的臨界 值。七、評分操作的注意事項(xiàng)： 1、崗位評價(jià)客觀公正準(zhǔn)確的前提是組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)確定，部門職責(zé)已經(jīng)明確，每個崗位的 職位說明準(zhǔn)確填寫。 2、專家組成員的構(gòu)成應(yīng)該有代表性。一般為10-15人，高層管理者占15%-20%，中層管 理者占60%-70%，基層員工占15%-20%。一般來說，高層管理者和中層管理者對每個 崗位的職責(zé)和公司中的重要性有較為客觀的全局性的了解，但為了增強(qiáng)崗位評價(jià)結(jié)果 的群眾性，減少推行阻力，可以適當(dāng)選取基層員工的代表來作為專家組成員，一般這 樣的基層員

20、工在員工中比較有威望，是非正式群體中的領(lǐng)導(dǎo)者。 3、崗位評價(jià)因素定義表中每項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重根據(jù)企業(yè)的價(jià)值取向可以所調(diào)整，專家組成員 應(yīng)該反復(fù)研讀每項(xiàng)指標(biāo)的定義，崗位評價(jià)定義表中的各項(xiàng)因素是符合無重復(fù)，無遺漏 原則的，如果出現(xiàn)對兩個因素的理解有交叉的現(xiàn)象，需要加深對每個因素概念的界定 和理解。專家組成員對于每項(xiàng)指標(biāo)的確切含義的理解應(yīng)該在反復(fù)討論的基礎(chǔ)上得到統(tǒng) 一。 職位價(jià)值評估管理規(guī)定編 號LRKJ-GD-HR-008版本號A1修改狀態(tài)0頁 次3/4生 效2013-11-26 4、崗位評價(jià)的整個過程需要有一個公司員工認(rèn)為公正、客觀、對崗位評價(jià)十分了解的主 持人，主持人一定不能打分。在主持的過程中最需

21、要避免的就是引導(dǎo)，主持人只陳訴 事實(shí)性問題，如組織專家們討論每項(xiàng)分?jǐn)?shù)結(jié)果是否合理，在大家不能取得一致時(shí)組織 舉手表決，少數(shù)服從多數(shù)。 5、正式進(jìn)行崗位評價(jià)的第一步就是打標(biāo)桿崗位的分?jǐn)?shù)。標(biāo)桿崗位一般是公司各個層面有 代表性的崗位，最好能分布到各個部門，一般為總經(jīng)理、重要性較強(qiáng)中層管理崗位， 重要性較弱的中層管理崗位、重要性較強(qiáng)的基層崗位、重要性一般的基層崗位、重要 性最弱的基層崗位。再進(jìn)行評價(jià)前，應(yīng)該有人宣讀崗位的職位說明書，職位說明書最 好專家人手一份，在評價(jià)的時(shí)候遺忘的地方可進(jìn)行查閱。打標(biāo)桿崗位分?jǐn)?shù)的過程也是 專家們對各個因素的認(rèn)識統(tǒng)一的過程，因此每個標(biāo)桿崗位的每個因素都應(yīng)該得到仔細(xì) 的評價(jià)

22、每項(xiàng)因素除以權(quán)重的標(biāo)準(zhǔn)是否超過經(jīng)驗(yàn)植，均指是否合理，總分排序和差 距是否合理。對于任何崗位的評分結(jié)果，專家組成員對于明顯有偏差的地方可以充分 發(fā)表意見，不能完全統(tǒng)一的地方舉手表決，少數(shù)服從多數(shù)。先打出關(guān)鍵崗位的標(biāo)桿的 目的是，基本確定公司薪水分布的趨勢，以后按部門對偶各個崗位分別進(jìn)行評價(jià)時(shí)， 要參照標(biāo)桿崗位的打分，進(jìn)行相對比較，因此標(biāo)桿崗位必須打準(zhǔn)。 6、根據(jù)經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，相對標(biāo)準(zhǔn)差一般在超過20%時(shí)，該項(xiàng)目因素就應(yīng)該重新打分，但是， 在重新打分前，主持人需要征求專家組的意見，詢問該項(xiàng)目因素的均值是否合理，這 時(shí)候，對這個崗位比較了解的專家就可以充分發(fā)表意見，糾正不正確的認(rèn)識，如果大 多數(shù)專家認(rèn)為

23、均值合理，就不需要重新打分。這種方式的假設(shè)前提是雖然大家的觀點(diǎn) 離散程度很大，但合力往往導(dǎo)致均值比較合理。如果大多數(shù)專家認(rèn)為均值不合理，才 需要重新打分，重新評價(jià)最多兩次，以最后一次為準(zhǔn)。7、 一般崗位評價(jià)按照部門分組，一輪一般評價(jià)4-8個崗位不等，專家組在進(jìn)行評價(jià)的同 時(shí)，操作組處理上一輪的數(shù)據(jù)，處理完立即將數(shù)據(jù)交給主持人，主持人立即將數(shù)據(jù)演 示給專家組成員，組織專家討論是否需要重新打分，并不斷地組織專家組統(tǒng)一認(rèn)識， 加深對指標(biāo)的理解。 職位價(jià)值評估管理規(guī)定編 號LRKJ-GD-HR-008版本號A1修改狀態(tài)0頁 次3/4生 效2013-11-26 8、在所有的崗位評價(jià)完后，需要對所有崗位按

24、照總分高低進(jìn)行排序，專家組成員充分討 論后，對于不合理的崗位，討論每個因素的得分是否合理，不合理的因素重新打分， 對于一個崗位，不合理的因素過多，整個崗位就要重新打分，一般在兩論重新打分后， 就會得到較理想的排序。 9、崗位評價(jià)打分結(jié)果出來后，要根據(jù)工資體系運(yùn)用打分結(jié)果，記住最重要的是排序而不 是具體分?jǐn)?shù)。八、附表 1、崗位評估流程圖 2、崗位價(jià)值評估模型 3、崗位定崗定員表 4、崗位評估統(tǒng)計(jì)表 5、層級薪級職務(wù)對應(yīng)表 6、薪酬標(biāo)準(zhǔn)和定級表 7、崗位等級與薪酬層級關(guān)系表 職位價(jià)值評估管理規(guī)定編 號LRKJ-GD-HR-008版本號A1修改狀態(tài)0頁 次3/4生 效2013-11-26 崗位評估流

25、程圖: 職位價(jià)值評估管理規(guī)定編 號LRKJ-GD-HR-008版本號A1修改狀態(tài)0頁 次3/4生 效2013-11-26 職位價(jià)值評估模型序號崗位價(jià)值系統(tǒng)要素權(quán)重分值系統(tǒng)子要素權(quán)重分值系統(tǒng)孫要素權(quán)重分值1對企業(yè)的影響35%350基本影響60%210公司收入50%105成本管控30%63質(zhì)量責(zé)任20%42成長促進(jìn)40%1402解決問題18%180復(fù)雜性50%90創(chuàng)造性50%903責(zé)任范圍14%140工作獨(dú)立性40% 56工作內(nèi)容的廣度40%56知識的廣度20%284監(jiān)督10%100人數(shù)30%30下屬素質(zhì)30%30層次類別40%405任職資格12%120知識30%36經(jīng)驗(yàn)55%66職稱15%186

26、溝通8%80溝通頻率30%24溝通技巧50%40內(nèi)外要素20%167環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)3%30環(huán)境條件60%18工作風(fēng)險(xiǎn)40%12合計(jì)100%10001000 以下是崗位價(jià)值模型的具體說明及定義： 職位價(jià)值評估管理規(guī)定編 號LRKJ-GD-HR-008版本號A1修改狀態(tài)0頁 次3/4生 效2013-11-26一、對企業(yè)的影響（權(quán)重35%，350分） 指本崗位結(jié)果給企業(yè)帶來的影響。 1基本影響（60%，210分）：包括收入、成本、質(zhì)量三方面的影響。 “關(guān)系到”：是指直接的影響； “領(lǐng)域”：指某個專業(yè)職能； “區(qū)域”：指公司特有的一個大的銷售市場； “地區(qū)”：指區(qū)域下的基本銷售市 場單位。 1.1、收入（5

27、0%）：按崗位對公司收入的影響程度分為六級。 1.2、成本（費(fèi)用）（30%）：按成本費(fèi)用管控范圍的彈性對公司的影響分為五級。 1.3、質(zhì)量（20%）：指產(chǎn)品質(zhì)量，以質(zhì)量責(zé)任大小分為六級。 基本影響要素分值表公司收入50% 級別代碼 級別內(nèi)容分值1級對公司收入無直接的影響172級直接影響到某個地區(qū)的局部收入353級直接影響到一個項(xiàng)目的局部或某個地區(qū)的收入524級直接影響到某個區(qū)域或某個項(xiàng)目的收入685級直接影響到某幾個區(qū)域或幾個項(xiàng)目的收入856級直接影響全局的經(jīng)營收入105成本控制30%1級直接影響到局部單項(xiàng)工作的成本或（間接控制和影響某個領(lǐng)域的成本）122級直接影響到領(lǐng)域的局部成本或（間接控制

28、和影響某個領(lǐng)域的成本）253級直接影響到到某個領(lǐng)域的成本或（間接控制和影響某幾個領(lǐng)域的成本）374級直接影響到到某幾個領(lǐng)域的成本或間接控制和影響某幾個領(lǐng)域的成本505級直接影響到全局成本63質(zhì)量責(zé)任20%1級對某類作業(yè)局部環(huán)節(jié)質(zhì)量負(fù)責(zé)（閥門的成品檢驗(yàn)）72級對某類作業(yè)質(zhì)量負(fù)責(zé)（對閥門生產(chǎn)的質(zhì)量負(fù)責(zé)）143級對質(zhì)量的控制負(fù)責(zé)（對閥門的質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督）214級對質(zhì)量體系的一個方面負(fù)責(zé)（體系要素中二個條款）285級對質(zhì)量體系的兩個以上方面負(fù)責(zé)（體系要素中四個條款）356級對質(zhì)量體系整體負(fù)責(zé)42 職位價(jià)值評估管理規(guī)定編 號LRKJ-GD-HR-008版本號A1修改狀態(tài)0頁 次3/4生 效2013-11-

29、26 成本：原材料費(fèi)用、工資福利費(fèi)用、制造費(fèi)用、燃料及動力費(fèi)用 直接影響：如采購對原材料費(fèi)用就有直接的影響，財(cái)務(wù)對原材料有間接的控制） 體系要素：4.0/5.0/6.0/7.0/8.0 要素條款：4.1/4.2/4.3/- 公司收入：如公司年收入2億 2成長促進(jìn)（40%，140分）：指該崗位對公司戰(zhàn)略及中長期發(fā)展的貢獻(xiàn)或?qū)菊w 運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)的控制。根據(jù)貢獻(xiàn)大小程度分為九級，無貢獻(xiàn)為0。 成長促進(jìn)要素分值表：成長促進(jìn)要素1級2級3級4級5級6級7級8級9級無明顯貢獻(xiàn)項(xiàng)目的局部貢獻(xiàn)某個領(lǐng)域的單個項(xiàng)目貢獻(xiàn)某個領(lǐng)域的多個項(xiàng)目貢獻(xiàn)某個領(lǐng)域貢獻(xiàn)子戰(zhàn)略貢獻(xiàn)兩個子戰(zhàn)略貢獻(xiàn)三個及以上子戰(zhàn)略性貢獻(xiàn)整體戰(zhàn)略性貢獻(xiàn)加

30、分值153045607692108124140二、解決問題（權(quán)重18%，180分）： 指本崗位經(jīng)常面臨并要解決的專業(yè)業(yè)務(wù)問題的復(fù)雜性和創(chuàng)造性，故影響崗位問題解 決難度要素的子要素有兩個即：復(fù)雜性和創(chuàng)造性。 1復(fù)雜性（50%）：指本崗位要解決問題本身的性質(zhì)、管理幅度和難度決定的工作 內(nèi)容、工作過程和方法的復(fù)雜程度?？煞譃槲寮墸?1級問題已經(jīng)確定： 工作內(nèi)容或問題已確定（很少有其他選擇），基本屬于個別、具體環(huán)節(jié)的操作，工作 步驟和過程是例行的，即該崗位在工作中經(jīng)常面臨問題的解決具備明確的操作步驟 及方式，例如，缺貨處理等。 比如：員工遲到的問題，按考勤的規(guī)定給予扣錢。 2級問題需要一定的方法判斷：

31、 工作內(nèi)容或問題比較確定，但涉及若干方面的操作，可以進(jìn)行工作步聚、 職位價(jià)值評估管理規(guī)定編 號LRKJ-GD-HR-008版本號A1修改狀態(tài)0頁 次3/4生 效2013-11-26 過程、方法的選擇，基本上相對獨(dú)立地工作，即問題需要依據(jù)常規(guī)的方法判斷， 例如：品管等。 3級問題需要深入研究確定： 工作內(nèi)容或問題有一定的不確定性，涉及較復(fù)雜的專業(yè)業(yè)務(wù)問題，通常要從其他問 題的相關(guān)性入手加以解決。擬訂工作步驟和方法及實(shí)施過程可在他人指導(dǎo)下或參考 有關(guān)資料和借鑒他人經(jīng)驗(yàn)獨(dú)立地完成。即通過大量信息數(shù)據(jù)的搜集并進(jìn)行進(jìn)一步分 析、討論后判斷，例如：市場策劃、技術(shù)研發(fā)。 4級問題判斷有一定明確概率： 工作內(nèi)

32、容或問題有不確定性，較多涉及復(fù)雜專業(yè)業(yè)務(wù)問題，需要多個相互獨(dú)立的問 題聯(lián)系起來與若干個部門協(xié)調(diào)加以解決。擬訂工作步驟、方案和實(shí)施過程中要獨(dú)立 地參考多種資料和掌握有關(guān)因素的動態(tài)，并吸收運(yùn)用國外新管理技術(shù)和方法。即問 題原因、出處或正確性的判斷可遵循一定的規(guī)律，例如：要解決市場銷量下滑的問 題。解決企業(yè)形象提升的問題 5級問題判斷無明確率： 工作內(nèi)容或問題解決目標(biāo)有較大的不確定性，工作任務(wù)包括承擔(dān)企業(yè)重要業(yè)務(wù)項(xiàng)目、 管理課題擬訂工作計(jì)劃、工作標(biāo)準(zhǔn)，解決企業(yè)、待業(yè)專業(yè)系統(tǒng)的疑難業(yè)務(wù)問題，要 跨越多個部門、專業(yè)統(tǒng)籌考慮相關(guān)管理目標(biāo)，整體性上掌握企業(yè)經(jīng)營管理的現(xiàn)狀和 動態(tài)，系統(tǒng)地吸收、運(yùn)用、創(chuàng)造性借鑒

33、國內(nèi)外先進(jìn)管理技術(shù)方法。即問題所涉及的 因素難以把握、判斷本質(zhì)的難度大、無一定的規(guī)律可循，例如：戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的制 定、中長期企業(yè)整體經(jīng)營規(guī)劃等。 2創(chuàng)造性（50%）：指本崗位完成工作任務(wù)必須融合各種信息而做出的有關(guān)判斷和創(chuàng)新 的程度。 分為五級： 1級按程序制度解決： 無需或較少需要判斷，發(fā)生意外務(wù)必請示。例如，記賬、生產(chǎn)作業(yè)。 2級按政策規(guī)定解決： 要根據(jù)有關(guān)環(huán)境條件的要求和限制進(jìn)行簡單判斷，確定工作步驟和過程。例如，結(jié) 算薪資、招聘考核、物流配送、銷售訂單的處理等。 職位價(jià)值評估管理規(guī)定編 號LRKJ-GD-HR-008版本號A1修改狀態(tài)0頁 次3/4生 效2013-11-26 3級需要尋

34、求新解決方法： 要通過深入調(diào)研和思考，在涉及復(fù)雜概念的工作分析中，做出在效的判斷和必要的 創(chuàng)新，即在現(xiàn)有政策規(guī)定之外尋找更合理的解決方法，例如，市場策劃、對管理體 系的改進(jìn)。 4級需要進(jìn)行預(yù)測判斷解決： 要通過全盤分析和思考，在涉及大量復(fù)雜概念和相關(guān)因素的重新組合與協(xié)調(diào)工作中， 做出正確的判斷和較大的創(chuàng)新。例如，年度經(jīng)營計(jì)劃、人力資源規(guī)劃等。 5級需要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)性決策解決： 需要通過較為艱巨的研究和探索，在解決重大實(shí)際問題中，做出有價(jià)值的判斷和重 大的創(chuàng)新。例如，投資決策、戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃等。解決問題要素分值表復(fù)雜性(50%)分值創(chuàng)造性(50%)分值1級-問題已經(jīng)確定181級-按程序解決182級-問

35、題需要一定的方法確定362級-按政策解決363級-問題需要深入研究確定543級-需要尋求解決的方法544級-問題判斷有一定明確概率724級-需要進(jìn)行預(yù)測判斷725級-問題判斷無明確的概率905級-需要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)性決策90三、責(zé)任（權(quán)）范圍（權(quán)重14%，140分）： 指賦予本崗位責(zé)任職權(quán)的大小，履行職責(zé)進(jìn)行溝通和工作聯(lián)系的范圍、目的以及所需 的崗位專業(yè)知識內(nèi)容和水平。包括工作獨(dú)立性、工作內(nèi)容的廣度、知識的廣度三個 二級要素。 1工作獨(dú)立性（40%）：根據(jù)崗位的上級關(guān)系性質(zhì)將該崗位工作的獨(dú)立程度分為以下六 個等級。 1級分工明確時(shí)刻受到控制（工人） 2級間歇性受控制（組長） 3級根據(jù)指令階段性受控制

36、（車間主任、主管） 4級按照階段性目標(biāo)工作（部門經(jīng)理） 5級按照原則工作以效果控制（總監(jiān)） 6級按照戰(zhàn)略目標(biāo)工作（總經(jīng)理） 2工作內(nèi)容的廣度（40%）：根據(jù)該崗位工作的涉及范圍大小將工作內(nèi)容廣度分為八個 等級。 職位價(jià)值評估管理規(guī)定 編 號LRKJ-GD-HR-008版本號A1修改狀態(tài)0頁 次1/4生 效2013-11-26 1級重復(fù)的簡單勞動（工人、搬運(yùn)工）。 2級從事某一方面的單項(xiàng)工作（司機(jī)）。 3級從事某一方面的幾項(xiàng)工作（組長、銷售員等）。 4級從事某一方面的管理或業(yè)務(wù)工作（主管）。 5級從事兩個以上方面的管理或業(yè)務(wù)工作（部門經(jīng)理）。 6級領(lǐng)導(dǎo)一個領(lǐng)域的工作（總監(jiān)）。 7級領(lǐng)導(dǎo)兩個以上領(lǐng)

37、域的工作。 8級全面負(fù)責(zé)所有工作（總經(jīng)理）。說明： 方面：指相同的基本業(yè)務(wù)單元，如采購、倉管。 領(lǐng)域：指某個職能范圍，如戰(zhàn)略、人力資源、財(cái)務(wù)、營銷、研發(fā)等。 3. 知識技能的廣度（20%）：指崗位工作所需要的掌握的專業(yè)知識，主要包括以下幾個 方面的專業(yè)知識：財(cái)務(wù)、營銷、技術(shù)研發(fā)、制造、人力資源、戰(zhàn)略、行政、等（詳 見崗位任職資格）。責(zé)任范圍要素分值表獨(dú)立性（40%）分值內(nèi)容廣度（40%）分值1級-分工明確時(shí)刻受到控制91級-重復(fù)的簡單勞動72級-間歇性受控制192級-從事某一方面和單項(xiàng)工作143級-根據(jù)指令階段性受控制283級-從事某一方面的幾項(xiàng)工作214級-按照階段性目標(biāo)工作374級-從事某

38、一方面的管理工作285級-按照原則工作以效果控制475級-從事兩個以上方面的管理工作356級-按照戰(zhàn)略目標(biāo)工作566級-領(lǐng)導(dǎo)一個領(lǐng)域的工作427級-領(lǐng)導(dǎo)兩個以上領(lǐng)域的工作498級-全面負(fù)責(zé)所有工作56知識技能的廣度（20%）財(cái)務(wù)、營銷、技術(shù)研發(fā)、制造、人力資源、戰(zhàn)略、行政等分值1-每需要其中任意1項(xiàng)知識技能的崗位72-每需要其中任意2項(xiàng)知識技能的崗位143-每需要其中任意3項(xiàng)知識技能的崗位214-每需要其中任意4項(xiàng)以上知識技能的崗位28 職位價(jià)值評估管理規(guī)定編 號LRKJ-GD-HR-008版本號A1修改狀態(tài)0頁 次1/4生 效2013-11-26四、監(jiān)督（權(quán)重10%，100分）： 指該崗位必

39、須指導(dǎo)、培養(yǎng)人員從事專業(yè)工作與學(xué)習(xí)，并負(fù)責(zé)對其工作學(xué)習(xí)情況進(jìn)行 管理、考核的責(zé)任。包括人數(shù)、層級類別、下屬素質(zhì)三個二級要素。 1、人數(shù)（30%）：假設(shè)目前公司總?cè)藬?shù)約150人左右，人數(shù)等級分為五級，1級09人、 2級1050人、3級51100人、4級101150人、5級151人以上（應(yīng)根據(jù)公司 不同發(fā)展時(shí)期的實(shí)際進(jìn)行調(diào)整）。 2、層級類別（40%）：指崗位所在的崗位級別，根據(jù)崗位組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)將層級類別分為 六級（詳見公司組織架構(gòu)圖），5-總經(jīng)理級、4-總監(jiān)級（包含總監(jiān)級經(jīng)理）、3-經(jīng)理 級、2-主管級、1-班組級。 3、下屬專業(yè)素質(zhì)（30%）：根據(jù)下屬崗位人員的專業(yè)水平級別分為六級。監(jiān)督要素分

40、值表層級類別(40%)分值人數(shù)(30%)分值1-班組級81級-9人以下62-主管級162級-1050人123-經(jīng)理級243級-51100人184-總監(jiān)級324級-101150人245總經(jīng)理405級-151人以上30管理下屬專業(yè)職稱(30%)級別名稱分值1級中級1-5人52級中級6-10人103級中級11-20人154級中級21-40人20 5級中級41-80人25 6級中級80人以上30五、任職資格（權(quán)重12%，120分） 1知識（30%）：指從事本崗位工作必須具備的基本學(xué)校教育、其他進(jìn)修等所獲的知識。 2工作經(jīng)驗(yàn)（55%）：指從事本崗位工作必須具備的在專業(yè)工作實(shí)踐中積累所獲得的知 識，經(jīng)驗(yàn)知

41、識分為職務(wù)經(jīng)驗(yàn)（從事過與本崗位職責(zé)要求相同的工作年限）和行業(yè)經(jīng) 驗(yàn)（從事過與本公司同行業(yè)的工作年限）兩個子要素，并根據(jù)經(jīng)驗(yàn)的年限分為四個 等級。 職位價(jià)值評估管理規(guī)定編 號LRKJ-GD-HR-008版本號A1修改狀態(tài)0頁 次1/4生 效2013-11-26 3職稱（15%）：初級技工、中級技工、高級技工、技師（初級職稱）、高級技師（中級 職稱）、高級職稱、注冊師工作經(jīng)驗(yàn)要素分值表 續(xù)表工作經(jīng)驗(yàn)(55%、66分)本職務(wù)經(jīng)驗(yàn)(60%)分值 行業(yè)經(jīng)驗(yàn)(40%)分值1級-1年以內(nèi)81級-1年以內(nèi)52級-12年162級-12年103級-23年243級-23年164級-34年324級-34年205級-4

42、年以上405級-4年以上26 知識要素分值表知識(30%)級別分值1級-職高、二專、成人大專 82級-一專、三本、自考本科163級-二本244級- 一本305級研究生及以上36職稱要素分值表職稱(15%)級別分值1初級技工 32中級技工63高級技工94技師（初級職稱）125高級技師（中級職稱）156高級職稱、注冊師18六、溝通（權(quán)重8%，80分）： 是信息傳達(dá)和理解的過程，也是情感交流的過程，要通過使用溝通技巧、溝通頻率 和內(nèi)外條件因素（與內(nèi)外部溝通），進(jìn)行思想情感交流或?qū)栴}解決方法的探討，從 而更好的達(dá)到工作目標(biāo)。溝通包括：溝通頻率、溝通技巧、內(nèi)外因素（與內(nèi)外部溝 通）三要素。 職位價(jià)值評

43、估管理規(guī)定編 號LRKJ-GD-HR-008版本號A1修改狀態(tài)0頁 次1/4生 效2013-11-26 A、溝通頻率（30%）： 1級較少：工作職責(zé)明確，基本根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、制度工作，工作中與其他崗位人員交流 較少例 如，司機(jī)、生產(chǎn)工人等。 2級經(jīng)常：工作中所面臨的變化較多，經(jīng)常與其他崗位交流。例如：前臺文員、 招聘考核主管等。 3級頻繁：工作內(nèi)容和工作效果需要多次與其他崗位交流才能完成。例如：人力資 源經(jīng)理、采購經(jīng)理、營銷中心總監(jiān)、等。 B、溝通技巧（50%）： 根據(jù)溝通中的語言表達(dá)能力、思維邏輯、理解能力、交流親和力、反應(yīng)敏捷等各項(xiàng) 技能運(yùn)用的效果，將技巧分為三個等級，即1普通級、2中級、3高級。 1普通級：能夠?yàn)楣ぷ魇马?xiàng)與他人進(jìn)行較清晰的思想交流，能夠在書面溝通時(shí)抓住 重點(diǎn)，讓別人易于理解，基本禮儀和交換信息的交流。 2中級：能夠進(jìn)行較為深入的交流，溝通有費(fèi)力，需影響他人并與人合