人力資源管理師二級(jí)-操作技能總復(fù)習(xí)

1、文檔來(lái)源為：從網(wǎng)絡(luò)收集整理.word版本可編輯.歡迎下載支持第一章人力資源規(guī)劃綜合分析題1 、組織結(jié)構(gòu)的問題及變革案例原有組織結(jié)構(gòu)存在的問題： 三個(gè)高層管理者分權(quán)不當(dāng)，由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品生產(chǎn)，總經(jīng)理不能集中精力考慮企業(yè)管理的戰(zhàn)略問題和外部環(huán)境研究。同時(shí)，總經(jīng)理所管轄的這些部門較難與其他兩位副總經(jīng)理所主管的部門進(jìn)行協(xié)調(diào)；而副總經(jīng)理主管的部門之間也很難相互協(xié)調(diào)，難以適應(yīng)市場(chǎng)的變化。 權(quán)力過于集中于上層領(lǐng)導(dǎo)，各生產(chǎn)部門缺乏必要的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。 各職能與業(yè)務(wù)部門缺乏合理分工，使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的連貫性不夠，很難根據(jù)客戶需求研發(fā)產(chǎn)品，并有效地進(jìn)行生產(chǎn)、銷售。為保證變革順利進(jìn)行，應(yīng)該采取哪些相應(yīng)措施？ 實(shí)行系

2、統(tǒng)管理，把職能性質(zhì)相近或工作關(guān)系密切的部門歸類，成立各個(gè)管理子系統(tǒng)，分別由各副總經(jīng)理（副廠長(zhǎng)、部長(zhǎng)等）負(fù)責(zé)管轄。（系統(tǒng)管理） 設(shè)立一些必要的委員會(huì)及會(huì)議來(lái)實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)。（設(shè)立委員會(huì)） 創(chuàng)造協(xié)調(diào)的環(huán)境，提高管理人員的全局觀念，增加相互間的共同語(yǔ)言。（全局觀念） 讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計(jì)劃，使他們充分認(rèn)識(shí)變革的必要性和變革的責(zé)任感。（員工參與） 大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位。（人員培訓(xùn)） 大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。（起用新人）2 、結(jié)合留住人才措施策略 從企業(yè)自身定位來(lái)考慮，企業(yè)招聘人才時(shí)

3、，除了要考慮所招聘的人才是否符合本企業(yè)的企業(yè)信念和企業(yè)文化，更重要的是要考慮所招聘的是否是企業(yè)發(fā)展所需要的人才。如果企業(yè)自身定位不清楚，那么對(duì)于招聘的方向自然相對(duì)模糊。 對(duì)于所招聘的人才要做到用而不疑，疑而不用，并給與廣泛的自主權(quán)利。自主的計(jì)劃、資源的運(yùn)用，可使人才有責(zé)任心，也可以滿足他們的成就感； 為人才設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，把適合的人放在適合的位置，使之能夠人盡其才、才盡其用，不要使人才感到無(wú)所施事。還要為人才提供施展抱負(fù)的舞臺(tái)，使其永遠(yuǎn)面臨挑戰(zhàn)。 對(duì)人才，要結(jié)合市場(chǎng)實(shí)際，給予與其學(xué)識(shí)、能力、崗位相適應(yīng)的工資和福利待遇，充分滿足其個(gè)人生存的基本需求。 培訓(xùn)：免費(fèi)或部分免費(fèi)的培訓(xùn)，使人才愿意留下

4、來(lái)提升，對(duì)企業(yè)來(lái)說，也是對(duì)人才的持續(xù)開發(fā)。 要充分尊重人才，包括尊重員工的人格、員工的意見和員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展的需要。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須要了解人才、關(guān)心人才、信任人才、尊重人才。企業(yè)還要通過一些制度和組織形式，給企業(yè)的中下層管理人員和一般職工以提供意見，包括企業(yè)決策性意見的機(jī)會(huì)，使員工能夠真正參與到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中。 通過各種途徑，不斷激勵(lì)人才的潛質(zhì)和活力。3 、簡(jiǎn)答：簡(jiǎn)述企業(yè)人員供給預(yù)測(cè)的步驟和內(nèi)部供給預(yù)測(cè)的方法。答：企業(yè)人員供給預(yù)測(cè)的步驟如下： 對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進(jìn)行盤點(diǎn)，了解企業(yè)員工隊(duì)伍的現(xiàn)狀。 分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計(jì)出員工調(diào)整的比例。 向各部門的主管人員了解將來(lái)有可

5、能出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況。 將上述的所有數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總，得出對(duì)企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量的預(yù)測(cè)。 分析影響外部人力資源供給的各種因素（主要是地域性因素和全國(guó)性因素），并依據(jù)分析結(jié)果得出企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測(cè)。 將企業(yè)內(nèi)外部人力資源供給預(yù)測(cè)進(jìn)行匯總，得出企業(yè)人力資源供給預(yù)測(cè)。內(nèi)部供給預(yù)測(cè)的方法是：人力資源信息庫(kù)管理人員接替模型馬爾可夫模型。4、簡(jiǎn)答：人力資源需求預(yù)測(cè)方法與步驟33、39答：人力資源需求預(yù)測(cè)分為現(xiàn)實(shí)人力資源需求、未來(lái)人力資源需求和未來(lái)流失人力資源需求預(yù)測(cè)三部分。具體步驟如下：1、 準(zhǔn)備階段(1) 構(gòu)建人力資源需求預(yù)測(cè)系統(tǒng)(2) 預(yù)測(cè)環(huán)境與影響因素分析(三)崗位分類1、企業(yè)專門技能人員的分類

6、2、企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員的分類3、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員的分類(四)資料采集與初步處理1、數(shù)據(jù)的采集2、數(shù)據(jù)的初步處理2、 預(yù)測(cè)步驟1、根據(jù)職務(wù)分析的結(jié)果來(lái)確定職務(wù)編制和人員配置；2、進(jìn)行人力資源盤點(diǎn)，統(tǒng)計(jì)出人員的缺編、超編及是否符合職務(wù)資格的要求；3、將上述統(tǒng)計(jì)結(jié)論與部門管理者進(jìn)行討論，修正統(tǒng)計(jì)結(jié)論；4、對(duì)預(yù)測(cè)期內(nèi)退休的人員，對(duì)未來(lái)可能發(fā)生的離職情況進(jìn)行預(yù)測(cè)，得出統(tǒng)計(jì)結(jié)果；5、根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作量的況，確定各部門還需要增加的工作崗位與人員數(shù)量，得出統(tǒng)計(jì)結(jié)果；6、將現(xiàn)實(shí)人力資源需求量、未來(lái)的人員流失善和未來(lái)的人力資源需求量進(jìn)行匯總計(jì)算，得出企業(yè)整體的人力資源預(yù)測(cè)。3、 編制人員需求計(jì)劃第二章

7、招聘與培訓(xùn)1、 面試的基本程序答：(一)面試的準(zhǔn)備階段1、制定面試指南(1)面試團(tuán)隊(duì)的組建(2)面試準(zhǔn)備(3)面試提問分工和順序(4)面試提問技巧(5)面試評(píng)分辦法2、準(zhǔn)備面試問題(1)確定崗位才能的構(gòu)成和比重(2)提出面試問題3、評(píng)估方式確定(1)確定面試問題的評(píng)估方式和標(biāo)準(zhǔn)。（2）確定面試評(píng)分表4、培訓(xùn)面試教官（二）面試的實(shí)施階段1、關(guān)系建立階段2、導(dǎo)入階段3、核心階段4、確認(rèn)階段5、結(jié)束階段（三）面試的總結(jié)階段1、綜合面試結(jié)果（1）綜合評(píng)價(jià)（2）面試結(jié)論2、面試結(jié)果的反饋（1）了解雙方更具體的要求（2）關(guān)于合同的簽訂（3）對(duì)未被錄用者的信息反饋3、面試結(jié)果的存檔（四）面試的評(píng)價(jià)階段2、無(wú)

8、領(lǐng)導(dǎo)小組討論的實(shí)施流程及題目設(shè)計(jì)流程答：一、前期準(zhǔn)備（一）編制討論題目（二）設(shè)計(jì)評(píng)分表1、應(yīng)從崗位分析中提取特定的評(píng)價(jià)指標(biāo)。2、評(píng)價(jià)指標(biāo)不能太多、太復(fù)雜，通常應(yīng)將評(píng)價(jià)指標(biāo)控制在10個(gè)以內(nèi)。3、確定各能力指標(biāo)在整個(gè)能力指標(biāo)中的權(quán)重以及其所占分?jǐn)?shù)，然后根據(jù)優(yōu)良中差四等級(jí)分配分值。（三）編制計(jì)時(shí)表計(jì)時(shí)表主要是用于控制整個(gè)討論時(shí)間及記錄各被評(píng)價(jià)者發(fā)言次數(shù)和時(shí)間，無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論如果被測(cè)評(píng)者人員為7人左右，討論時(shí)間一般控制在一個(gè)半小時(shí)以內(nèi)。（四）對(duì)教官的培訓(xùn)深入了解無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論的方式、評(píng)分方法等，必要時(shí)還要進(jìn)行模擬評(píng)分練習(xí)。（五）選定場(chǎng)地?zé)o領(lǐng)導(dǎo)小組討論的考場(chǎng)環(huán)境要滿足安靜、寬敞、明亮等條件?？紙?chǎng)布置整體

9、要求得體莊重、樸素大方，不能讓人產(chǎn)生壓力感。（六）確定討論小組討論小級(jí)的人數(shù)一般為6-9人。二、具體實(shí)施階段（一）宣讀指導(dǎo)語(yǔ)（二）討論階段在被評(píng)價(jià)者進(jìn)入討論會(huì)場(chǎng)的同時(shí)，考官的觀察也就開始了。評(píng)分者的觀察要點(diǎn)包括：1、發(fā)言內(nèi)容2、發(fā)言的形式和特點(diǎn)3、發(fā)言的影響三、評(píng)價(jià)與總結(jié)1、參與程度2、影響力3、決策程序4、任務(wù)完成情況5、團(tuán)隊(duì)氛圍和成員共鳴感3、招聘中要注意的問題答：1、簡(jiǎn)歷并不能代表本人2、工作經(jīng)歷比學(xué)歷更重要3、不要忽視求職者的個(gè)性4、讓應(yīng)聘者更多地了解組織5、給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)機(jī)會(huì)6、注意不忠誠(chéng)和欠缺誠(chéng)意的應(yīng)聘者7、關(guān)注特殊員工8、慎重做決定9、面試教官要注意自身的形象4、招聘測(cè)評(píng)方面

10、的優(yōu)勢(shì)常見是該公司高度重視人員招聘工作，緊緊抓住選聘合格人才的關(guān)鍵。人員選拔過程中對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行多次測(cè)評(píng)，從而提高了人員招聘的質(zhì)量。復(fù)試的過程分成四個(gè)階段，面試問題由專家統(tǒng)一設(shè)計(jì)，事先對(duì)考官進(jìn)行培訓(xùn)，規(guī)范合理，有較高的信度和效度。 面試結(jié)束前，留出應(yīng)聘者提問的時(shí)間，充分尊重應(yīng)聘者。 針對(duì)申請(qǐng)不同部門的應(yīng)聘者，公司采用不同的選拔方法，如研發(fā)部門采用專題報(bào)告評(píng)審的方式篩選應(yīng)聘者。給應(yīng)聘者報(bào)銷往返路費(fèi)，體現(xiàn)出對(duì)他們的尊重和關(guān)愛，有利于公司形象的塑造。第三章培訓(xùn)與開發(fā)簡(jiǎn)答題1、制定（起草）員工培訓(xùn)規(guī)劃應(yīng)該注意的問題答：（一）制定培訓(xùn)的總體目標(biāo)總體目標(biāo)制定的主要依據(jù)是（1） 企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)（2） 企業(yè)

11、人力資源的總體規(guī)劃（3） 企業(yè)培訓(xùn)需求分析（二）具體項(xiàng)目的子目標(biāo)子目標(biāo)的確定，是在總體目標(biāo)確定后，根據(jù)具體培訓(xùn)項(xiàng)目及階段來(lái)制定的子項(xiàng)止或階段性培訓(xùn)規(guī)劃,包括實(shí)施過程、時(shí)間跨度、階段、步驟、方法、措施、要求和評(píng)估方法等。（3） 分配培訓(xùn)資源由于企業(yè)培訓(xùn)受企業(yè)的人力、物力、財(cái)力等方面的條件限制，因而為減少浪費(fèi)，提高培訓(xùn)純凈，必須對(duì)培訓(xùn)的各子項(xiàng)止或階段性目標(biāo)，按輕重緩急分配培訓(xùn)資源，以確保各項(xiàng)目標(biāo)都有相就的人力、物力和財(cái)力的支持。（4） 進(jìn)行綜合平衡主要從五個(gè)方面進(jìn)行綜合平衡（1） 在培訓(xùn)投資與人力資源規(guī)劃之間進(jìn)行平衡文檔來(lái)源為 :從網(wǎng)絡(luò)收集整理.word 版本可編輯.歡迎下載支持（2）在企業(yè)正常生

12、產(chǎn)與培訓(xùn)項(xiàng)目之間進(jìn)行平衡（3）在員工培訓(xùn)需求與師資來(lái)源之間進(jìn)行平衡（4）在員工培訓(xùn)與個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃之間進(jìn)行平衡（5）在培訓(xùn)項(xiàng)目與培訓(xùn)完成期限之間進(jìn)行平衡2、我國(guó)常見的教學(xué)設(shè)計(jì)程序答：在我國(guó)的學(xué)校教育與培訓(xùn)教學(xué)中，流行著一種比較簡(jiǎn)單實(shí)用的教學(xué)設(shè)計(jì)程序。該程序既適用于一門課程和一個(gè)教學(xué)單元的設(shè)計(jì)，又適用于一節(jié)課的教學(xué)設(shè)計(jì)。其主要步驟是：（ 1）確定教學(xué)目的（ 2）闡明教學(xué)目標(biāo)（ 3）分析教學(xué)對(duì)象的特征（ 4）選擇教學(xué)策略（ 5）選擇教學(xué)方法及媒體（ 6）實(shí)施具體的教學(xué)計(jì)劃（ 7）評(píng)價(jià)學(xué)員的學(xué)習(xí)情況，及時(shí)進(jìn)行反饋修正3、企業(yè)管理人員的培訓(xùn)答：管理人員的一般培訓(xùn)要求：崗位工作會(huì)議組織能力，進(jìn)行崗位開

13、發(fā)的能力，開展團(tuán)隊(duì)活動(dòng)所需的知識(shí)、信息等。具體包括以下四方面的內(nèi)容：（ 1）知識(shí)補(bǔ)充與更新。（ 2）技能開發(fā)（ 3）觀念轉(zhuǎn)變（ 4）思維技巧管理技能開發(fā)的基本模式（1） 在職開發(fā)大多數(shù)管理人員的開發(fā)是在工作中進(jìn)行的。在實(shí)際工作中，管理人員可以積累經(jīng)驗(yàn)、增長(zhǎng)才干，還可以獨(dú)立地顯示出潛在的領(lǐng)導(dǎo)能力。（2） 替補(bǔ)訓(xùn)練替補(bǔ)訓(xùn)練是指讓管理人員在完成自己本職工作的基礎(chǔ)上熟悉其直接上級(jí)的職責(zé)，每一名都被指定為替補(bǔ)衰老是，一旦其上級(jí)離任替補(bǔ)訓(xùn)練者即可按預(yù)告程序準(zhǔn)備接替其工作。優(yōu)點(diǎn)：訓(xùn)練周密，管理人員在預(yù)定接替的工作環(huán)境和職位上工作；極大地增強(qiáng)開發(fā)者的積極性和主動(dòng)性。缺點(diǎn)：渴望晉升但又未補(bǔ)行為替補(bǔ)訓(xùn)練者的人可能

14、感到前途渺茫，積極性下降，已經(jīng)等修不少時(shí)間的替補(bǔ)訓(xùn)練者可能變得垂頭喪氣，特別當(dāng)他們看到窯被其他讓的替補(bǔ)訓(xùn)練者填補(bǔ)時(shí)更是如此；某些上級(jí)唯恐被取而代之，不向替補(bǔ)訓(xùn)練者傳授他們所有的知識(shí)和技能。（3） 短期學(xué)習(xí)短期學(xué)習(xí)即開展各種短期的學(xué)習(xí)班對(duì)管理人員進(jìn)行培訓(xùn)。優(yōu)點(diǎn)：管理人員能全力以赴進(jìn)行學(xué)習(xí)；學(xué)習(xí)有針對(duì)性、有深度，效果較好。缺點(diǎn)：管理人員脫離工作一段時(shí)間，會(huì)對(duì)工作帶來(lái)一些影響。（4） 輪流任職計(jì)劃輪流任職計(jì)劃是指讓主要的和有培養(yǎng)前途的管理人員輪流任職的培訓(xùn)方式。依據(jù)如下：1 、通過作業(yè)輪換，管理人員將逐漸學(xué)會(huì)按照管理的原則而不是按某職務(wù)方面的技術(shù)要求來(lái)思考問題；2 、輪換將允許有一定能力的管理人員確

15、定他們?cè)敢膺M(jìn)行管理的職務(wù)范圍，也便于上級(jí)確認(rèn)其適合工作的崗位；3 、公司的高級(jí)職務(wù)可以由對(duì)不同部門的問題有廣泛了解的更有資格的人擔(dān)任。（5） 決策模擬訓(xùn)練決策模擬訓(xùn)練又稱“解決和處理問題方法訓(xùn)練“，是指通過模擬各種決策情況，以及在諸多方案中如何作出選擇，它的目的是提高決策的有效性。（6） 決策競(jìng)賽決策競(jìng)賽是指對(duì)發(fā)生的各種事件進(jìn)行決策的模擬設(shè)計(jì)，提高參賽者的學(xué)習(xí)興趣，使其掌握決策技巧。（7） 角色扮演“角色扮演“是目前常用的一種管理人員的開發(fā)方法。（8） 敏感性訓(xùn)練敏感性訓(xùn)練是直接訓(xùn)練管理人員對(duì)其他人的敏感性的培訓(xùn)，它強(qiáng)調(diào)的不是訓(xùn)練的內(nèi)容，而是訓(xùn)練的過程；而是訓(xùn)練的過程；不是思想上的訓(xùn)練，而是感

16、情上的訓(xùn)練。（9） 跨文化管理訓(xùn)練培訓(xùn)的目的是了解各國(guó)不同的文化，學(xué)會(huì)尊重各自的文化，并轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，培訓(xùn)的方式是講課和開展討論。培訓(xùn)主要分三個(gè)階段：1 、使受訓(xùn)管理人員掌握各種文化背景知識(shí)。2 、改變受訓(xùn)者的態(tài)度，消除受訓(xùn)者的偏見，使他們形成這樣一種觀念：“各種文化沒有好壞之分，只是各不相同，我們必須理解和尊重其各自的文化。”3 、使受訓(xùn)管理人員掌握與不同文化背景的人打交道的技巧，如不可以把泰國(guó)的兒童舉到頭頂，在德國(guó)赴約時(shí)一定不可遲到等。4 、P193關(guān)于培訓(xùn)效果評(píng)估方法及其步驟答：培訓(xùn)效果的定性評(píng)估法有很多種，如問卷調(diào)查、訪談、觀察和座談等都是定性評(píng)估法的范疇。問卷調(diào)查法主要用于對(duì)培訓(xùn)師

17、、培訓(xùn)場(chǎng)地、培訓(xùn)教材等主要環(huán)節(jié)的調(diào)查。問卷調(diào)查的步驟如下：1、明確你要通過問卷調(diào)查了解什么信息。2、設(shè)計(jì)問卷：明確你要通過問卷調(diào)查了解什么信息設(shè)計(jì)問卷問卷的實(shí)際內(nèi)容問題的形式3 、測(cè)試問卷4 、正式開展調(diào)查5 、進(jìn)行資料分析，編寫調(diào)查信息報(bào)告。觀察法是指評(píng)估者在培訓(xùn)結(jié)束以后親自到受訓(xùn)者所在地工作崗位上，通過仔細(xì)觀察記錄培訓(xùn)對(duì)象在工作中的業(yè)績(jī)進(jìn)行比較，以此來(lái)衡量培訓(xùn)對(duì)受訓(xùn)者所起到的效果。這種方法由于要花很多時(shí)間，并不能大范圍使用，一般只是針對(duì)一些投資大、培訓(xùn)效果對(duì)企業(yè)發(fā)展影響較大的項(xiàng)目。座談法是將受訓(xùn)者召集到一起開討論會(huì)，讓每一個(gè)員工講述自己通過培訓(xùn)學(xué)會(huì)以了什么，是如何把所學(xué)到的知識(shí)和技能應(yīng)用到

18、工作中去的，以及他是否需要進(jìn)一步幫助，需要什么幫助等問題，從中獲取關(guān)于培訓(xùn)效果的信息。討論會(huì)不要在培訓(xùn)一結(jié)束舉行，而應(yīng)在培訓(xùn)結(jié)束一段時(shí)間以后進(jìn)行（如一個(gè)月后），因?yàn)榕嘤?xùn)的效果需要過一定的時(shí)間才能體現(xiàn)出來(lái)，過早的評(píng)估可能很難得到有效的信息。內(nèi)省法是由美國(guó)心理學(xué)家喬治凱利研究出來(lái)的一種方法，是他的個(gè)性形成理論的一部分。內(nèi)省法能使個(gè)人清地了解到自己的觀念，讓個(gè)人可以用一面“鏡子”照出自己對(duì)世界的看法，因此它能夠預(yù)測(cè)調(diào)查對(duì)象對(duì)事物認(rèn)識(shí)的變化，可以評(píng)估改變學(xué)員態(tài)度的培訓(xùn)的效果。步驟如下：（1） 準(zhǔn)備工作（2） 全面實(shí)施階段（3） 排序計(jì)分階段內(nèi)省法的結(jié)果評(píng)估的是測(cè)評(píng)者自己的觀念變化，而不是參與測(cè)評(píng)人員的

19、變化，在實(shí)際操作中，應(yīng)在培訓(xùn)前后分別測(cè)評(píng)一次，根據(jù)測(cè)評(píng)結(jié)果的差異就可以知道受訓(xùn)者培訓(xùn)前后觀念的變化。筆試法用于了解學(xué)員已掌握的知識(shí)，它能在培訓(xùn)期間向?qū)W員反饋有關(guān)信息，考察一段時(shí)間內(nèi)的學(xué)習(xí)成果等。具體步驟如下：1 、確定培訓(xùn)目標(biāo)。2 、起草測(cè)試題目。測(cè)驗(yàn)題目的形式主要有加快型題目和識(shí)別型題目。3 、選擇、排列測(cè)試題目。4 、為學(xué)員準(zhǔn)備考試說明。5 、準(zhǔn)備記分卡。6 、進(jìn)行測(cè)驗(yàn)。7 、分析測(cè)驗(yàn)結(jié)果。操作性測(cè)驗(yàn)是指通過對(duì)實(shí)際操作過程的觀察和評(píng)價(jià)來(lái)進(jìn)行評(píng)估測(cè)驗(yàn)的方法，它可應(yīng)用于整個(gè)培訓(xùn)過程，具有較高的表面效度；能加強(qiáng)學(xué)習(xí)效果，鼓勵(lì)學(xué)員在工作中應(yīng)用培訓(xùn)內(nèi)容；能讓培訓(xùn)師和學(xué)員了解教學(xué)效果。在進(jìn)行操作性測(cè)驗(yàn)

20、時(shí)，應(yīng)注意達(dá)到以下要求：1 、在確定培訓(xùn)目標(biāo)與培訓(xùn)內(nèi)容之前，設(shè)計(jì)操作性灘，并起草評(píng)分方案。2 、對(duì)測(cè)驗(yàn)中要表演的動(dòng)作應(yīng)進(jìn)行規(guī)定，包括動(dòng)作、相關(guān)條件、生產(chǎn)定額等的規(guī)定。3 、對(duì)測(cè)驗(yàn)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理。4 、根據(jù)需要盡可能使測(cè)驗(yàn)環(huán)境與工作環(huán)境相似。5 、測(cè)驗(yàn)過程中，依次只能測(cè)一步。6 、讓測(cè)驗(yàn)、任務(wù)過程與最終產(chǎn)品掛鉤。7 、為學(xué)員編寫說明書，清楚指出在測(cè)驗(yàn)中他們應(yīng)完成的事項(xiàng)。8 、應(yīng)對(duì)老師和受訓(xùn)學(xué)員樣本進(jìn)行測(cè)試。行為觀察法是指觀察者選擇觀察方法，設(shè)計(jì)并利用觀察工具對(duì)觀察對(duì)象進(jìn)行觀察評(píng)估的方法。它能夠向?qū)W員當(dāng)場(chǎng)反饋學(xué)習(xí)進(jìn)展，考核培訓(xùn)后學(xué)員的能力，測(cè)量和評(píng)價(jià)學(xué)員培訓(xùn)前后的行為變化。其基本步驟如下：1 、描

21、述和解釋培訓(xùn)項(xiàng)目計(jì)劃開發(fā)的特定技能，也就是觀察的對(duì)象。2 、將上一步所說的技能分解為若干行為，對(duì)這些行為進(jìn)行分析和分類，并明確某一類行為與培訓(xùn)目標(biāo)的關(guān)系。3 、練習(xí)上一步所說的行為分類。4 、被觀察者開始工作，觀察人員記錄其真實(shí)行為。5 、將觀察結(jié)果匯總，反饋給被觀察人員及其主管。5、培訓(xùn)效果評(píng)估的基本步驟180答：一、作出培訓(xùn)評(píng)估的決定（一）評(píng)估的可行性分析（二）確定評(píng)估的目的1、了解有關(guān)方案的情況，包括培訓(xùn)項(xiàng)目是否有利于增進(jìn)組織員工的、培訓(xùn)項(xiàng)目是否能進(jìn)一步改進(jìn)。2、使管理者知道方案已經(jīng)確實(shí)提供并實(shí)施，如果沒用提供，則要讓管理者明白采取何種措施來(lái)代替這個(gè)方案。3、就繼續(xù)還是中止、拆還是限制該

22、方案一事要作出決策。二、制定培訓(xùn)評(píng)估的計(jì)劃（一）選擇培訓(xùn)的評(píng)估人員（二）選定培訓(xùn)評(píng)估的對(duì)象（三）建立培訓(xùn)評(píng)估數(shù)據(jù)庫(kù)（四）選擇培訓(xùn)評(píng)估的形式（五）選擇培訓(xùn)評(píng)估的方法（六）確定方案及測(cè)試工具三、收集整理和分析數(shù)據(jù)1、在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候要收集數(shù)據(jù)，預(yù)告確定的數(shù)據(jù)收集進(jìn)度計(jì)劃也要到位。2、當(dāng)數(shù)據(jù)收齊并達(dá)到預(yù)告確定的目標(biāo)之后，接下來(lái)的步驟就是對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，以及對(duì)分析結(jié)果進(jìn)行解釋。四、培訓(xùn)項(xiàng)目成本收益分析五、撰寫培訓(xùn)評(píng)估報(bào)告六、及時(shí)反饋評(píng)估結(jié)果1、培訓(xùn)管理人員2、高層的領(lǐng)導(dǎo)者3、受訓(xùn)員工4、受訓(xùn)者的直接主管第四章績(jī)效管理1 、考評(píng)誤差及其避免答：績(jī)效考評(píng)方法在實(shí)際應(yīng)用中，可能出現(xiàn)的偏誤如下：（一）分布誤差有三

23、種：寬厚誤差；苛嚴(yán)誤差；集中趨勢(shì)和中間趨勢(shì)。1、寬厚誤差亦稱寬松誤差，即評(píng)定結(jié)果是負(fù)偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評(píng)為優(yōu)良。因?yàn)樵u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)過低造成的；主管為了緩和關(guān)系、避免沖突與對(duì)抗，給下屬過高的評(píng)價(jià)；采用了主觀性很強(qiáng)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和方法；在考評(píng)中曾與被考評(píng)者反復(fù)多次溝通；護(hù)短心理，為了避免本單位不光彩事情的擴(kuò)散，擔(dān)心如不良記錄人員過多，會(huì)砸牌子，影響本部門聲譽(yù)；對(duì)那些已經(jīng)付出很大努力的員工進(jìn)行鼓勵(lì)，或希望提高那些薪資水平低的員工的待遇；認(rèn)為考評(píng)過于嚴(yán)格和精確，不利于激勵(lì)員工；盡量避免產(chǎn)生長(zhǎng)久的、消極的影響，如怕影響員工今后的提升；對(duì)那些一貫優(yōu)秀的業(yè)務(wù)骨干，即使他們有一定的失誤，也要矛以保護(hù)?？荚u(píng)結(jié)果

24、過寬過松給績(jī)效管理帶來(lái)的負(fù)面影響：容易使低績(jī)效員工滋生某種僥幸心理，持有蒙混過關(guān)的心態(tài)，不僅不利于組織的變革和發(fā)展，形成狹隘和內(nèi)部保護(hù)主義和錯(cuò)誤傾向，更不利于促進(jìn)個(gè)人績(jī)效和改進(jìn)和提高，特別容易使那些業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工受到傷害。2、苛嚴(yán)誤差苛嚴(yán)誤差及產(chǎn)生的原因：苛嚴(yán)誤差亦稱嚴(yán)格、偏緊誤差，即評(píng)定的結(jié)果是正態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評(píng)為不合格或免費(fèi)合格。原因主要有：可能是因?yàn)樵u(píng)定標(biāo)準(zhǔn)過高造成的；懲罰那些難以對(duì)付不服管理的人；迫使某些有問題的員工辭職或?yàn)橛杏?jì)劃的減員提供有說服力的證據(jù)；壓縮提薪或獎(jiǎng)勵(lì)人數(shù)的比例；自認(rèn)為應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行上級(jí)對(duì)優(yōu)秀者的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)?？荚u(píng)過于苛刻給企業(yè)造成的影響有：對(duì)組織來(lái)說，容易造成

25、緊張的組織氛圍；對(duì)個(gè)體來(lái)說容易增加工作壓力，渙散員工的士氣與斗志，降低對(duì)工作的滿意度，不利于調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)骨干的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。3、集中趨勢(shì)和中間傾向亦稱居中趨勢(shì)。即集中評(píng)定結(jié)果相近，都集中在某一個(gè)分?jǐn)?shù)段或所有的員工被評(píng)為一般，使被考評(píng)者全部集中于中間水平，或者是平均水平，沒有真正體現(xiàn)員工間的實(shí)際績(jī)效存在的差異，這往往是評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)不明確或主管在評(píng)定工作中平均心理造成的。結(jié)果就是好人不好，強(qiáng)人不強(qiáng)，弱者不弱，某些人的考評(píng)結(jié)果偏高，某些人的考評(píng)結(jié)果偏低。克服分布誤差的最佳方法就是強(qiáng)迫分布法，即全體員工從優(yōu)到劣依次排列，然后按各分?jǐn)?shù)段的理論次數(shù)分布分別給予相應(yīng)的評(píng)分。二、暈輪誤差暈輪誤差：亦稱暈輪效

26、應(yīng)，暈圈效應(yīng)，光環(huán)效應(yīng)，暈圈錯(cuò)誤。指在考評(píng)中，因某一個(gè)人格上的特征掩蔽了其它人格上的特征。這種效應(yīng)在評(píng)定工作中的主要表現(xiàn)是：考評(píng)者常常帶著某種成見來(lái)評(píng)定，或者憑著最初，最近印象來(lái)評(píng)定員工績(jī)效。這種誤差主要是由于缺乏明確、詳盡的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，或考評(píng)沒能按照評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)定造成的。糾正這種誤差的方法：一是建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ饔涗浿贫?；二是評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)要制定得詳細(xì)、具體、明確；三是對(duì)考評(píng)者進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，端正考評(píng)者的認(rèn)識(shí)，提高考評(píng)的技巧技術(shù)水平，或者將評(píng)價(jià)結(jié)果與實(shí)際績(jī)效的誤差大小作為對(duì)考評(píng)者評(píng)價(jià)的重要內(nèi)容之一。3、 個(gè)人偏見個(gè)人偏見：亦稱個(gè)人偏差、個(gè)人偏誤，即基于被考評(píng)者個(gè)人的特征，如年齡、性別、宗教、種族、出身

27、、地域等方面的差異，因考評(píng)者個(gè)人的偏見或者偏好的。不同所帶來(lái)的評(píng)價(jià)偏差。4、 優(yōu)先和近期效應(yīng)優(yōu)先和近期效應(yīng)：所謂優(yōu)先效應(yīng)是指考評(píng)者根據(jù)下屬最初的績(jī)效信息，對(duì)其考評(píng)期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出的總評(píng)價(jià)，以前期的部分信息代替全期的全部信息，從而出現(xiàn)以偏概全的考評(píng)偏差。近期效應(yīng)是指考評(píng)者根據(jù)下屬最近的績(jī)效信息，對(duì)其考評(píng)期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出的總評(píng)價(jià)，以近期的部分信息替代全期的全部信息，從而出現(xiàn)了以近代遠(yuǎn)的考評(píng)偏差。這兩種偏差主要的缺欠是所依據(jù)的有關(guān)績(jī)效的信息，一前一后者是被考評(píng)者的局部信息資料的局部性，片面性制約和影響了績(jī)效考評(píng)的正確性和準(zhǔn)確性。5、 自我中心效應(yīng)表現(xiàn)為考察隊(duì)評(píng)者按照自己對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的理解來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)，或

28、按照自己認(rèn)恰當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，因而偏離了評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。具體表現(xiàn)有兩類：一是對(duì)比偏差，即考評(píng)者按照自己的標(biāo)準(zhǔn)尋找被考評(píng)者與其不同的方面來(lái)進(jìn)行評(píng)定。二是相似偏差，即考評(píng)者按照自己的標(biāo)準(zhǔn)尋找被考評(píng)者與其相同的方面進(jìn)行評(píng)價(jià)。6、 后繼效應(yīng)亦稱記錄效應(yīng)，即被考評(píng)者在上一個(gè)考評(píng)期內(nèi)評(píng)價(jià)結(jié)果的記錄，對(duì)考評(píng)者在本考評(píng)期內(nèi)的評(píng)價(jià)所產(chǎn)生的作用和影響。原因是，考評(píng)者不能認(rèn)真地按照評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，不受上期考評(píng)記錄的影響，對(duì)員工獨(dú)立的進(jìn)行每一次的評(píng)價(jià)?？朔霓k法是，訓(xùn)練考評(píng)者一次只評(píng)價(jià)全體員工績(jī)效的某一面，然后再評(píng)價(jià)另一面，最后再將每個(gè)員工的所有評(píng)價(jià)結(jié)果匯總起來(lái)。7、 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)予對(duì)考評(píng)結(jié)果的影響工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性、系統(tǒng)性和

29、精確程度，對(duì)考評(píng)方法即工具運(yùn)用和考評(píng)的結(jié)果具有重要的影響和制約作用。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的不明確是影響考評(píng)結(jié)果的客觀原因，而上述所介紹的其他六類純凈考評(píng)中常見的誤差和集訓(xùn)，基本上屬于主觀性的，即由考評(píng)者主觀方面的因素造成的。2、 戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）與一般考評(píng)的區(qū)別答：戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系與一般績(jī)效評(píng)價(jià)體系的主要區(qū)別是：從績(jī)效考評(píng)的目的來(lái)看，前者是以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用者是為了戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)；而后者是以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用來(lái)源于控制的意圖，為了更有效的控制員工個(gè)人的行為。從考評(píng)指標(biāo)產(chǎn)生的過程來(lái)看，前者是在組織內(nèi)部自上而下對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解產(chǎn)生；而后者是自下而上根據(jù)個(gè)

30、人以住的績(jī)效與目標(biāo)產(chǎn)生。從考評(píng)指標(biāo)的構(gòu)成上看，前者是通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長(zhǎng)期發(fā)展的原則，指標(biāo)本身不僅傳達(dá)了結(jié)果，也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程；而后者是以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔，注重對(duì)過去績(jī)效的評(píng)價(jià)，且指導(dǎo)績(jī)效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)是過去績(jī)效存在的問題，績(jī)效改進(jìn)行動(dòng)與戰(zhàn)略需要是脫鉤。從指標(biāo)的來(lái)源看，前者來(lái)源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)的需要，有助于推進(jìn)組織戰(zhàn)略的實(shí)施；而后者與組織戰(zhàn)略的相關(guān)程度不高，來(lái)源于特定的程序，即對(duì)過去行為與績(jī)效的修正，與個(gè)人績(jī)效的好壞密切相關(guān)。3、 關(guān)于平衡計(jì)分卡答：平衡計(jì)分卡就是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系。它是一種有效的績(jī)效管理工具。它將企

31、業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考評(píng)，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的定成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。它從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)不同角度衡量企業(yè)的業(yè)績(jī)，從而幫助企業(yè)解決兩個(gè)關(guān)鍵問題：有效的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略的實(shí)施?？蓮囊韵滤膫€(gè)方面進(jìn)一步理解和體會(huì)平衡計(jì)分卡的基本概念： 平衡計(jì)分卡是一個(gè)核心戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具。 平衡計(jì)分卡是一種先進(jìn)的績(jī)效衡量工具。 平衡計(jì)分卡是企業(yè)各級(jí)管理人員與管理對(duì)象進(jìn)行有效溝通的一個(gè)重要方式。 平衡計(jì)分卡也是一種理念十分先進(jìn)的游戲規(guī)則，即一種規(guī)范化的管理制度。4、 績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)方法和程序251答：提取

32、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的方法：目標(biāo)分解法；關(guān)鍵分析法；標(biāo)桿基準(zhǔn)法。 .目標(biāo)分解法：目標(biāo)分解法采用的是平衡計(jì)分卡設(shè)定目標(biāo)的方法，即通過建立包括財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)分綜合指標(biāo)體系對(duì)企業(yè)分績(jī)效水平進(jìn)行臨控。確定戰(zhàn)略分總目標(biāo)和分目標(biāo)；進(jìn)行業(yè)務(wù)價(jià)值樹分決策分析；各項(xiàng)業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析。 關(guān)鍵分析法：就是通過多方面信息的采集和處理，尋求一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵點(diǎn)，弄清到底是什么原因?qū)е缕髽I(yè)克敵制勝的，并對(duì)企業(yè)成功的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行跟蹤和監(jiān)控。關(guān)鍵分析法的基本思想：通過分析企業(yè)獲得成功或取得市場(chǎng)領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素，提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵績(jī)效模塊，再把業(yè)績(jī)模聲層層分解為關(guān)鍵要素，為了便于對(duì)這些要素進(jìn)行量化評(píng)價(jià)與分析，必須要將這些要

33、素細(xì)分為各項(xiàng)具體的指標(biāo)，即提出KPI。 標(biāo)桿基準(zhǔn)法：是企業(yè)將自身的關(guān)鍵績(jī)效行為，與那些在行業(yè)中領(lǐng)先的或最具競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效行為作為基準(zhǔn)，進(jìn)行深入全面的比較研究，探究這些基準(zhǔn)企業(yè)的績(jī)效形成原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并提出改進(jìn)員工績(jī)效的具體程序、步驟和方法。在KPI指標(biāo)和指標(biāo)值的設(shè)定上，可以選擇的參考企業(yè)至少存在著三種情況：一是本行業(yè)領(lǐng)先的最佳企業(yè)；二是居于國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位的最優(yōu)企業(yè)；三是居于世界領(lǐng)先地位的頂尖企業(yè)。選擇標(biāo)桿企業(yè)作為對(duì)比的基礎(chǔ)很有必要，它有利于企業(yè)設(shè)定目標(biāo)，明確方向，找出差距，確立重點(diǎn)，改進(jìn)工作。提取關(guān)鍵純凈指標(biāo)的程序和步驟（1） 利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出

34、（2） 提取和設(shè)定純凈考評(píng)的指標(biāo)（3） 根據(jù)提取的關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定考評(píng)標(biāo)對(duì)于數(shù)量化的純凈指標(biāo)，設(shè)定的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)通常是一個(gè)范圍，如果被考評(píng)者的純凈表現(xiàn)超出標(biāo)準(zhǔn)的上限，則說明被考評(píng)者做出了超出期望水平的卓越績(jī)效；如果被考評(píng)者的績(jī)效表現(xiàn)低于標(biāo)準(zhǔn)的下限，則表明被考評(píng)者存在明顯的不足和缺陷，需要加以改進(jìn)。對(duì)于非數(shù)量化的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)，在設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，往往從客戶的角度出發(fā)。KPI的標(biāo)準(zhǔn)水平可作出以下區(qū)分：1、 先進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)水平2、 平均的標(biāo)準(zhǔn)水平3、 基本的標(biāo)準(zhǔn)水平（4） 審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的要點(diǎn)包括：1、 工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品。2、 多個(gè)考評(píng)者對(duì)同一個(gè)績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，其結(jié)果是否具有

35、可靠性和準(zhǔn)確性。3、 關(guān)鍵績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的總和是否可以解釋被考評(píng)者80%以上的工作目標(biāo)。4、 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是否具有可操作性。5、 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是否預(yù)留出可以超越的空間。（5） 修改和完善關(guān)鍵純凈指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)5、 設(shè)定KPI常見的問題與解決方法。常見問題問題舉例解決和糾正方法工作的產(chǎn)出項(xiàng)目過多刪除與工作目標(biāo)不符合的產(chǎn)出項(xiàng)目；比較產(chǎn)出結(jié)果對(duì)組織的貢獻(xiàn)率；合并同類項(xiàng)，將增值率的產(chǎn)出歸到一個(gè)更高的類別?？?jī)效指標(biāo)不夠全面對(duì)某項(xiàng)產(chǎn)出可從質(zhì)量、數(shù)量和時(shí)限幾個(gè)方面進(jìn)行衡量，但在關(guān)鍵純凈指標(biāo)中僅僅給出了數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，如發(fā)展窗戶的數(shù)量。設(shè)定針對(duì)性強(qiáng)的更全面、更深入的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)對(duì)績(jī)效指標(biāo)的跟蹤和監(jiān)控耗

36、時(shí)過多正確回答客戶問題的比率跟蹤“正確率”比較困難，但可以跟蹤“錯(cuò)誤率”純凈標(biāo)準(zhǔn)缺乏超越的空間績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)中使用“零錯(cuò)誤率”“100”“從不”“總是”“所有”等指標(biāo)如果100%正確的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)確實(shí)必須達(dá)到，那么就將其保留；如果不是必須達(dá)到的，就修改純凈標(biāo)準(zhǔn)，以預(yù)留出超越標(biāo)準(zhǔn)的空間。6、 360度的實(shí)施步驟。答：（1） 評(píng)價(jià)項(xiàng)目設(shè)計(jì)（1）進(jìn)行需求分析和可行性分析，決定是否采用360度考評(píng)方法。（2）編制基于崗位用途牲模型的評(píng)價(jià)問卷。（2） 培訓(xùn)考評(píng)者（1）組建360度考評(píng)者隊(duì)伍。（2）對(duì)選拔出的考評(píng)者進(jìn)行如下培訓(xùn)：溝通技巧、考評(píng)實(shí)施技巧、總結(jié)評(píng)價(jià)結(jié)果的方法、反饋評(píng)價(jià)結(jié)果的方法等。（3） 實(shí)施360度（

37、1）實(shí)施考評(píng)。（2）統(tǒng)計(jì)評(píng)價(jià)信息并報(bào)告結(jié)果。（3）對(duì)被考評(píng)人員進(jìn)行如何接受他人的評(píng)價(jià)信息的培訓(xùn)，讓他們體會(huì)到350度考評(píng)最主要的目的是改進(jìn)員工的工作純凈，為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃提供咨詢建議，從而提高被考評(píng)人員對(duì)評(píng)價(jià)目的和方法可靠性的認(rèn)同度。（4）企業(yè)管理部門應(yīng)針對(duì)考評(píng)的結(jié)果所反映出來(lái)的問題，制定發(fā)送績(jī)效的行動(dòng)計(jì)劃。（4） 反饋面談（1）確定進(jìn)行面談的成員和對(duì)象文檔來(lái)源為：從網(wǎng)絡(luò)收集整理.word版本可編輯.歡迎下載支持(2)有效進(jìn)行反饋面談，及時(shí)反饋考評(píng)的結(jié)果，幫助被考評(píng)人員改進(jìn)自己的工作，不斷提高工作純凈，完善個(gè)人的職業(yè)生涯規(guī)劃。(五)效果評(píng)價(jià)(1) 確認(rèn)執(zhí)行過程的安全性。(2) 評(píng)價(jià)應(yīng)用效果

38、(3) 總結(jié)考評(píng)過程中的經(jīng)驗(yàn)和不足，找出存在的問題，不斷完善整個(gè)考評(píng)系統(tǒng)。實(shí)施360度考評(píng)時(shí)的應(yīng)注意的問題：確定并培訓(xùn)公司內(nèi)部專門從事360度考評(píng)的管理人員。實(shí)施360度考評(píng)方法，應(yīng)選擇最佳時(shí)機(jī)，在組織面臨士氣問題，處于過渡時(shí)期，或走下坡路時(shí)，不宜采用360度考評(píng)的方法。上級(jí)主管應(yīng)于與每位考評(píng)者溝通，要求考評(píng)者對(duì)其意見承擔(dān)責(zé)任，確?？荚u(píng)者的意見真實(shí)可靠。使用客觀的統(tǒng)計(jì)程序。防止考評(píng)過程中出現(xiàn)作弊，合謀等違規(guī)行為。準(zhǔn)確識(shí)別和估計(jì)偏見、偏好等對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的影響。對(duì)考評(píng)者的個(gè)別意見實(shí)施保密。不同的考評(píng)目的決定了考評(píng)內(nèi)容不同，所應(yīng)注意的事項(xiàng)也有所不同。第五章薪酬管理1、關(guān)于技能工資的種類工作概念答：技能

39、工資是一種以員工的技術(shù)和能力為基礎(chǔ)的工資。技能工資制的前提：并不是所有的企業(yè)都適合實(shí)行技能工資制，企業(yè)在決定制定或?qū)嵭屑寄芄べY時(shí)，必須考察自身的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況、管理體制的環(huán)境。一般來(lái)說，企業(yè)還應(yīng)該考慮企業(yè)的文化、企業(yè)的崗位與人員結(jié)構(gòu)、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)等幾個(gè)因素，尤其是企業(yè)文化這一因素，技能工資要求企為要有一種比較開放的、有利于員工參與的企業(yè)文化，這樣才能保證企業(yè)充分利用員工獲得的新技術(shù)和新知識(shí)。除此之外，企業(yè)還需要做好如下工作：(1) 明確對(duì)員工的技能要求(2) 制定實(shí)施與技能工資制度配套的技能評(píng)估體系(3) 將工資計(jì)劃與培訓(xùn)計(jì)劃相結(jié)合技能工資的種類(1) 技術(shù)工資技術(shù)工資是以應(yīng)有用知識(shí)和操作技能

40、水平為基礎(chǔ)的工資，主要應(yīng)用于“藍(lán)領(lǐng)”員工，它的基本思想是根據(jù)員工的通過證書或培訓(xùn)所證明的技術(shù)水平支付其工資，而不管這種技術(shù)是否在實(shí)際工作中被應(yīng)用。技術(shù)工資一般應(yīng)用于生產(chǎn)制造性質(zhì)的企業(yè)或部門，另外，許多企業(yè)對(duì)等紙的工作崗位也采用了這種工資制度。技術(shù)工資制度具有明顯的優(yōu)勢(shì)，據(jù)調(diào)查，它能夠鼓勵(lì)員工發(fā)展各項(xiàng)技能，提高業(yè)績(jī)，增強(qiáng)參與意識(shí)。(2) 能力工資與技術(shù)工資相對(duì)應(yīng)，能力工資主要適用于企業(yè)的專業(yè)技術(shù)和管理人員，屬于“白領(lǐng)”工資?；A(chǔ)能力工資特殊能力工資特點(diǎn)：一是這種制度的設(shè)計(jì)、制定過程是自上而下的。二是特殊能力工資的給予對(duì)象主要是企業(yè)的技術(shù)或經(jīng)營(yíng)管理方面的專門人才。2、企業(yè)工資制度設(shè)計(jì)的程序(包括工

41、資策略、工資水平、工資結(jié)構(gòu)、工資等級(jí)的確定等)確定企業(yè)員工的*工資原則與策略工資的市場(chǎng)調(diào)查確定工資策略工資結(jié)構(gòu)策略的制定實(shí)際上是工資結(jié)構(gòu)的選擇，它與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)系密切。盡管工資結(jié)構(gòu)的類型有很多種，但從性質(zhì)上可以分為三類：1 .高彈性類。該類工資結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：?jiǎn)T工的工資在不同時(shí)期個(gè)人收入起伏較大，績(jī)效工資與獎(jiǎng)金占的比重較大。以績(jī)效為導(dǎo)向的工資結(jié)構(gòu)屬于這種類型。2 .高穩(wěn)定類。該類工資結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：?jiǎn)T工的工資與實(shí)際績(jī)效關(guān)系不太大，而主要取決于年功及企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)狀況，員工的工資相對(duì)穩(wěn)定，給人一種安全感。采用這類工資結(jié)構(gòu)的企業(yè)，員工工資中基本工資所占的比重相當(dāng)大，而獎(jiǎng)金則根據(jù)公司整體經(jīng)營(yíng)狀況，按照

42、個(gè)人基本工資的一定比例發(fā)放，如日本的年功序列工資制度。3 .折中類。既有高彈性成分，以激勵(lì)員工提高績(jī)效，又有高穩(wěn)定成分，以促使員工注意長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。如以能力為導(dǎo)向的工資結(jié)構(gòu)、以崗位為導(dǎo)向的工資結(jié)構(gòu)及組合工資結(jié)構(gòu)，采用該類型的企業(yè)較多。企業(yè)可以根據(jù)工資策略選擇適合的工資結(jié)構(gòu)，在不同工資策略下應(yīng)采用不同的工資水平和工資結(jié)構(gòu)現(xiàn)在有越來(lái)越多的企業(yè)為了更好地激勵(lì)高級(jí)管理人員和企業(yè)骨干人員，建立了將短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合的工資結(jié)構(gòu)，即在工資結(jié)構(gòu)中，除了有固定工資部分和效益工資、業(yè)績(jī)工資、獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)工資部分外，還有股票期權(quán)、員工持股計(jì)劃等長(zhǎng)期激勵(lì)工資部分。一般地，高級(jí)管理人員的工資結(jié)構(gòu)中長(zhǎng)期激勵(lì)部分比重較

43、大，而中級(jí)管理人員的工資結(jié)構(gòu)中長(zhǎng)期激勵(lì)部分比重較小。工資結(jié)構(gòu)類型性質(zhì)工資結(jié)構(gòu)高于平均水平的工資工資管理技巧平均水以績(jī)效為導(dǎo)向高穩(wěn)定年功工資折中以技能為著重成本控制低于平 以能力為導(dǎo)向、以工作折中發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展階段工資策略工資水平以投資促進(jìn)發(fā)展合并或迅速發(fā)展階段以業(yè)績(jī)?yōu)橹髋c高中等個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)相結(jié)合高彈性以績(jī)效為導(dǎo)向保持利潤(rùn)與保護(hù)市場(chǎng)正常發(fā)展至成熟階段平的工資與中等個(gè)人、班組或企業(yè)純凈獎(jiǎng)相結(jié)合高彈性導(dǎo)向、以工作為導(dǎo)向、組合工資收獲利潤(rùn)并向別處投資無(wú)發(fā)展或衰退階段均水平的工資與刺激成本控制的適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合高彈性為導(dǎo)向、組合工資工資水平的確定，不同的企業(yè)有不同的方法。一般而言，常用的方法有以下兩種:1

44、、將工資水平完全建立在市場(chǎng)工資調(diào)查數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上。2、根據(jù)工資曲線確定工資水平。工資結(jié)構(gòu)的確定，企業(yè)工資結(jié)構(gòu)的確定，即確定不同員工的工資構(gòu)成項(xiàng)目及其所占的比例。1、工資構(gòu)成項(xiàng)目的確定2、工資構(gòu)成項(xiàng)目的比例確定工資構(gòu)成項(xiàng)目的比例應(yīng)視從事不同性質(zhì)工作的員工比例有所不同。如銷售人員應(yīng)重激勵(lì)，浮動(dòng)工資（或獎(jiǎng)金）應(yīng)占較大比重；管理部門的人員由于其勞動(dòng)不直接影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，所以應(yīng)重保障，浮動(dòng)工資（或獎(jiǎng)金）占的比重要小一些。不同工資水平的員工工資結(jié)構(gòu)比例也應(yīng)有所不同。如高級(jí)管理人員由于其工作的成果對(duì)企業(yè)影響較大，其勞動(dòng)績(jī)效基本可以自己控制，所以在其工資結(jié)構(gòu)中浮動(dòng)工資應(yīng)占較大比重；而位于企業(yè)執(zhí)行層的員工（除

45、了實(shí)行計(jì)件工資或提成工資的員工）由于工作的成果對(duì)企業(yè)影響較小，其勞動(dòng)績(jī)效自己無(wú)法控制，并不能通過自己努力就能提高，所以在其工資結(jié)構(gòu)中浮動(dòng)工資應(yīng)占較小比重。工資等級(jí)的確定1 .工資等級(jí)類型的選擇不同的企業(yè)有不同的崗位，因此工資等級(jí)也不同。但一般有兩種類型：（1）分層式工資等級(jí)類型：特點(diǎn)是企業(yè)包括的工資等級(jí)比較多，呈金字塔形排列，員工工資水平的提高是隨著個(gè)人崗位級(jí)別向上發(fā)展而提高的。這種等級(jí)類型在成熟的、等級(jí)型企業(yè)中常見。（2）寬泛式亦即寬帶式工資等級(jí)類型：特點(diǎn)是企業(yè)包括的工資等級(jí)少，呈扁平狀，員工工資水平的提高既可以是因?yàn)閭€(gè)人崗位級(jí)別向上發(fā)展而提高的，也可以是因橫向工作調(diào)整而提高的。這種等級(jí)類型

46、在不成熟的、業(yè)務(wù)靈活性強(qiáng)的企業(yè)中常見。這種工資等級(jí)類型體現(xiàn)了一種新的工資策略，即讓員工明白：借助各種不同的崗位去發(fā)展自己比崗位升遷更重要，企業(yè)是對(duì)人而不是崗位提供工資。2 .工資檔次的劃分在確定了員工所在崗位對(duì)應(yīng)的工資等級(jí)后，可以根據(jù)員工個(gè)人能力水平高低的不同進(jìn)入該工資等級(jí)的不同檔次，并可以根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果逐年調(diào)整。但員工工資的變動(dòng)范圍一般不超過該工資等級(jí)的上、下限，除非員工的崗位發(fā)生變動(dòng)。由于企業(yè)的崗位等級(jí)一般都是金字塔形，崗位級(jí)別越高，可提供的崗位越少，員工的升遷機(jī)會(huì)越少。為了彌補(bǔ)由于崗位數(shù)量少而給員工工資帶來(lái)的損失，工資等級(jí)之聞的工資標(biāo)準(zhǔn)可以重疊，如圖519所不3 .浮動(dòng)工資（獎(jiǎng)金或績(jī)效

47、工資）的設(shè)計(jì)工資等級(jí)員工的浮動(dòng)工資（獎(jiǎng)金或績(jī)效工資）不僅要與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、部門業(yè)績(jī)考核結(jié)果掛鉤浮動(dòng)，還必須與個(gè)人業(yè)績(jī)考核結(jié)果掛鉤。浮動(dòng)工資分配的合理性取決于績(jī)效考核系統(tǒng)的科學(xué)性和與員工考核結(jié)果掛鉤的程度。員工浮動(dòng)工資在計(jì)算時(shí)一般以員工的工資等級(jí)對(duì)應(yīng)的固定工資水平為基數(shù)，即兩個(gè)不同工資等級(jí)的員工（如部門經(jīng)理與部門副經(jīng)理）同在一個(gè)部門，考核結(jié)果相同，但二人的浮動(dòng)工資會(huì)有差別。浮動(dòng)工資的設(shè)計(jì)方法如下：（1）確定浮動(dòng)工資總額。確定方法是先以工資計(jì)劃已經(jīng)確定的工資總額除以銷售收入的比值，乘以實(shí)際銷售收入得出工資總額，再測(cè)算一下采用該工資總額是否影響企業(yè)預(yù)計(jì)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。如果影響，則適當(dāng)減少工資總額；如果不

48、影響，則采用該工資總額。將此工資總額減去所有員工全年固定工資部分和福利部分，剩下的就是浮動(dòng)工資總額。(2)確定個(gè)人浮動(dòng)工資份額。3、338-339工資調(diào)整的種類答：工資調(diào)整的含義：工資調(diào)整，主要是指工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整。工資標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整，大致又可分為三類：一類是個(gè)體工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整，包括工資等級(jí)的調(diào)整、工資檔次的調(diào)整；另一類是整體工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整；第三類是結(jié)合內(nèi)部分配改革對(duì)工資結(jié)構(gòu)的調(diào)整。工資調(diào)整是保證工資正常運(yùn)行和調(diào)整的一個(gè)重要組成部分，也是工資能增能減的調(diào)整機(jī)制的具體體現(xiàn)。工資調(diào)整的項(xiàng)目從具體內(nèi)容來(lái)看，工資調(diào)整又可以分為：(一)工資定級(jí)性調(diào)整工資定級(jí)是對(duì)那些原來(lái)本沒有工資等級(jí)的員工進(jìn)行工資等級(jí)的確定。包

49、括：對(duì)試用期滿或沒有試用期但辦完人職手續(xù)的新員工的工資定級(jí)；對(duì)原來(lái)沒有的崗位或沒有在企業(yè)中聘任的軍隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)人員的工資定級(jí)；對(duì)已工作過但新調(diào)入企業(yè)的員工的工資定級(jí)等。進(jìn)行工資定級(jí)性調(diào)整應(yīng)注意以下因素：1.員工工資定級(jí)時(shí)應(yīng)考慮的因素(1)員工的生活費(fèi)用。如果工資不能夠讓員工維持基本的正常生活，肯定留不住員工。(2)同地區(qū)同行業(yè)相同或相似崗位的勞動(dòng)力的市場(chǎng)工資水平。為員工定的工資應(yīng)保持對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性。(3)新員工的實(shí)際工作能力。在滿足前兩個(gè)條件的基礎(chǔ)上，盡量保持內(nèi)部分配的公平性，新員工的工資與公司同等能力的老員工持平，考慮到工作年限的差異，可以比老員工低一些。2.工資定級(jí)時(shí)的內(nèi)部公平與對(duì)外有競(jìng)爭(zhēng)力的平衡問

50、題處理這類問題，不妨采用工資加獎(jiǎng)金的辦法。公司可以承諾：如果按要求完成了任務(wù)，可以給老員工和新員工發(fā)放相應(yīng)的獎(jiǎng)金。不同的是，新員工的獎(jiǎng)金可以提前支取，每月支取的獎(jiǎng)金額度是他的工資與老員工工資之差。這樣，既可以滿足新員工的工資要求，也不會(huì)引起老員工的波動(dòng)。(二)物價(jià)性調(diào)整物價(jià)性調(diào)整是為了補(bǔ)償因物價(jià)上漲而給員工造成的經(jīng)濟(jì)損失而實(shí)施的一種工資調(diào)整方法。企業(yè)可以建立員工工資水平與物價(jià)指標(biāo)自動(dòng)掛鉤的體系。在保持掛鉤比例穩(wěn)定的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)工資水平對(duì)物價(jià)上漲造成損失的補(bǔ)償。但是在設(shè)定掛鉤比例時(shí)，要注意時(shí)滯”性問題，即加薪總是跟在通貨膨脹后面，所以它們之間總是有一定的差距。員工工資水平與物價(jià)指標(biāo)自動(dòng)掛鉤設(shè)計(jì)的好

51、壞決定這個(gè)差距的大小。(三)工齡性調(diào)整如果企業(yè)的工資構(gòu)成中包含了年功工資，那么這樣的企業(yè)普遍采取的提薪方式就是工齡性調(diào)整。隨著時(shí)間的推移和員工在本企業(yè)連續(xù)工齡的增加，要對(duì)員工進(jìn)行提薪獎(jiǎng)勵(lì)。工齡性調(diào)整是把員工的資歷和經(jīng)驗(yàn)當(dāng)做一種能力和效率予以獎(jiǎng)勵(lì)的工資調(diào)整方法。（四）獎(jiǎng)勵(lì)性調(diào)整獎(jiǎng)勵(lì)性調(diào)整一般是用在當(dāng)一些員工做出了突出的成績(jī)或重大的貢獻(xiàn)后，為了使他們保持這種良好的工作狀態(tài)，并激勵(lì)其他員工積極努力，向他們學(xué)習(xí)而采取的工資調(diào)整方式。獎(jiǎng)勵(lì)的辦法和形式多種多樣，有貨幣性的，也有非貨幣性的；有立即給予的，也有將來(lái)兌現(xiàn)的；有一次性支付的，也有分批享用和終身享用的。（五）效益性調(diào)整效益性調(diào)整是一種當(dāng)企業(yè)效益提高

52、時(shí)，對(duì)全體員工給予等比例獎(jiǎng)勵(lì)的工資調(diào)整方法，類似于不成文的利潤(rùn)分享制度。但是，由于它在分配上的平均主義原則，使得它對(duì)員工的激勵(lì)作用是有限的，特別是對(duì)企業(yè)發(fā)展做出巨大貢獻(xiàn)的關(guān)鍵員工，他們的積極性會(huì)大大受挫；而偷懶的員工卻一樣可以搭便車”，獎(jiǎng)金照拿不誤。（六）考核性調(diào)整考核性調(diào)整是根據(jù)員工的績(jī)效考核結(jié)果，每達(dá)到一定的合格次數(shù)即可以提升一個(gè)工資檔次的調(diào)整工資的方法。工資標(biāo)準(zhǔn)檔次的調(diào)整工資標(biāo)準(zhǔn)檔次的調(diào)整，包括以下情況：1 .技變”晉檔員工取得較高一級(jí)的專業(yè)技術(shù)資格或技術(shù)等級(jí)，如果出現(xiàn)按高一等級(jí)的專業(yè)技術(shù)資格（或高一等級(jí)的技術(shù)等級(jí)）調(diào)整的工資檔次，低于按原專業(yè)技術(shù)等級(jí)（或原技術(shù)等級(jí)）確定的工資檔次時(shí)，按

53、照就高”確定工資檔次。專業(yè)技術(shù)等級(jí)、技術(shù)等級(jí)提高，應(yīng)當(dāng)調(diào)整工資檔次的，一般從取得有效證書之月起調(diào)整。2 .學(xué)變”晉檔員工取得比現(xiàn)有等級(jí)高一等級(jí)的有效學(xué)歷證書，一般從取得高一等級(jí)證書之月起晉升工資檔次。3 .齡變”晉檔專業(yè)技術(shù)年限、技術(shù)年限或工作年限增長(zhǎng)，需要調(diào)整工資檔次的，一般從當(dāng)年的l月5日起調(diào)整。4.考核”變檔考核變檔是指在按照本人條件納入或調(diào)整工資檔次的基礎(chǔ)上，連續(xù)兩年或三年考核優(yōu)秀、業(yè)績(jī)突出的，可以晉升一個(gè)工資檔次；如果考核結(jié)果較差，可以降低工資檔次?？己俗儥n的時(shí)間一般從變檔年度的1月5日起。包括工資等級(jí)的調(diào)整、工資檔次的調(diào)整；另一類是整體工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整；第三類是結(jié)合內(nèi)部分配改革對(duì)工資結(jié)構(gòu)的調(diào)整。工資調(diào)整是保證工資正常運(yùn)行和調(diào)整的一個(gè)重要組成部分，也是工資能增能減的調(diào)整機(jī)制的具體體現(xiàn)。4、某公司的薪酬制度的好處以及優(yōu)化措施第六章勞動(dòng)關(guān)系管理1、勞務(wù)派遣的管理答：(1)被派遣勞動(dòng)者與正式雇員享有平等的法定勞動(dòng)權(quán)利。(2) 在同一崗位使用的被派遣勞動(dòng)者與正式雇員應(yīng)當(dāng)同等待遇，同崗?fù)辍?3) 實(shí)際用工單位的內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則的實(shí)施，包括勞動(dòng)定額標(biāo)準(zhǔn)、勞動(dòng)紀(jì)律、績(jī)效評(píng)價(jià)等對(duì)被派遣勞動(dòng)者與正式雇員一律平等。(4) 實(shí)際用工單位應(yīng)當(dāng)根據(jù)工作崗位的實(shí)際需要與勞務(wù)派遣單位確定派遣期限，不得將連續(xù)用工期限分割訂立數(shù)個(gè)短期勞務(wù)派遣協(xié)議。