自主管理論文4

1、轉(zhuǎn)變管理理念 穩(wěn)步向前發(fā)展 電解車間管理的優(yōu)秀成果【摘要】車間管理直接面向廣大員工，好的管理理念要傾聽人性最細微的呼聲，尊重每位員工的感受，讓員工在車間中要找到家的感覺，有一種 “我可以為車間創(chuàng)造成績” 意識和成就感，享受工作的樂趣，以推動車間穩(wěn)步發(fā)展。本文主要介紹煙臺鵬暉銅業(yè)有限公司電解車間在20092011年間逐步推行自主管理的過程。一、自主管理理念的產(chǎn)生背景多年以來，電解車間的各項基礎管理一直能得到公司的認可，骨干隊伍綜合素質(zhì)相對較高，員工技術水平穩(wěn)步增強，較好地適應現(xiàn)代企業(yè)新發(fā)展的管理模式。但我們的生產(chǎn)系統(tǒng)每年總要出現(xiàn)一些或大或小的問題，很難找到直接的原因?？紤]到車間生產(chǎn)系統(tǒng)的平穩(wěn)與波

2、動，是一個由量變到質(zhì)變的過程，一個逐漸變化積累的過程，我們認為車間的各項管理能否積極有效地適應生產(chǎn)，細化入微地落實到日常工作中，深入到每個員工的心中就顯得尤為重要。車間的管理模式長期來一直是“領導決定生產(chǎn)，基層服從生產(chǎn)”的模式?；鶎訂T工在工作中缺少一種自我貢獻的成就感，不能充分發(fā)揮其價值，這對現(xiàn)代化車間發(fā)展是一種思想上與意識上的桎梏。為了尋求管理理念的提升，進而提高工作生產(chǎn)的效率與員工全面素質(zhì)，為車間的整體水平提高奠定基礎。我們總結經(jīng)驗，參考同行業(yè)的優(yōu)秀管理模式，提出適合本車間發(fā)展的管理模式自主管理，下面將自主管理在車間的實施過程與效果做簡單介紹：二、自主管理理念的育成與傳授09年伊始，車間著

3、眼大局，緊抓生產(chǎn)，開始思考符合車間的管理體系。車間通過各班組摸底及專項開會討論，一個全新的自主管理模式嶄露雛形。其主要理念為對車間基層合理授權，從而激勵基層班組和個人工作自覺性和創(chuàng)造性的管理方式。自主管理全過程充分注重人性要素，充分注重人的潛能的發(fā)揮。員工的個人目標與車間目標的統(tǒng)一，在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)員工的自我價值。為了將這種管理思路變成可行的實施辦法，車間開始進行理念上的推廣與試運行。1）說給他聽，將現(xiàn)有的管理思想詳細的講解。要求做到工段長、班組長、員工每個人都能熟記于心，理解于腦，并要他們在反饋意見時提出切實有效的修改內(nèi)容，從而進一步落實思想內(nèi)容的可行性，合理性。初期，工段長層面理解

4、較好，但在班組長和職工層面還不夠理想，多數(shù)職工仍習慣于現(xiàn)狀，認為自己上班做好手頭上的活就行，看來自主意識的培養(yǎng)并非一日之功。此時為了將全體員工拉入車間管理范疇，讓他們從心里行動起來，車間推行了班組早會制，但這不是普通的班前會，而是要求大家以列隊的形式召開。班長站在隊列的對面，這個位置讓他多了一份責任感。每天早上的發(fā)言，強制調(diào)動著班長肯學習、思考問題。列隊點名時，當員工聽到班長喊自己的名字時，想的是班組對他的認可；當他響亮地回答“到”時，潛意識里就有了做好一天工作的準備。運行幾個月后，員工們原來的不理解、抵觸心理沒有了，整個融入到車間，為后期的管理做好了鋪墊。2）做給他看，親善親為增加執(zhí)行力。有

5、些內(nèi)容通過學習可以正確的引導，但有些方法必須做到用行動讓大家明白，這樣才能使思想與行為一致，增加日后的執(zhí)行力。于是車間在凈化工段進行了“試點”，將管理方面與實施過程做簡單示范。凈化工段屬于車間的輔助性工段，當其在自主管理方面取得一定成績后，車間的主要生產(chǎn)工段都躍躍欲試。3）讓他做做看，親自增強管理理念的實施度。雖然我們進行了“試點”，但一個理念的推行更多的是要在實踐中檢驗與完善，車間自主管理的推行效果關鍵看在各工段、各班組的運行情況。在運行過程中不斷進行意見的反饋，車間匯總并調(diào)查其各種意識與思想，及時地完善管理理念的補充。同時為更好做到自主管理，車間進行了適當?shù)氖跈?，決策權合理下移。各級承擔的

6、責任和任務的同時，必須擁有與之相對應的權力，力爭做到責、權、利統(tǒng)一。讓基層員工都能感覺自己就是車間的主人，全心投身工作。做到權力不是流失，而是合理的利用，服務生產(chǎn)與管理。三、自主管理的實施過程自主管理的實施不是一句簡單的空話，當車間全員基本接收自主管理思想時，為進一步促進全員行為的改變，建立一套新的行為習慣，車間以班組為單位正式推行自主管理。自主管理在實施過程中的主要問題是“我要做什么”和“我該怎么做”，我們通過“自主制定目標”和“工作標準的自主完善”結合車間合理的考核制度來解決。（一）目標管理的促進自主管理實施后，員工在工作中擁有了一種積極的集體意識，不再盲目地、機械化地完成每天的工作，而是

7、加入了自己的思考。其中最主要體現(xiàn)在原來是車間強制要求做什么，現(xiàn)在是員工自己心里知道自己的工作應該完成到什么程度，即對自己每天的工作都有一個合理的目標。車間的工作目標自然分解到工段目標，再到班組目標，最后到個人目標。在目標分解過程中權、責、利三者已經(jīng)明確，而且相互對稱。這些目標方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標體系。只有每個人員完成了自己的分目標，整個車間乃至整個企業(yè)的總目標才能更好地實現(xiàn)。1、目標管理的理念形成要員工設定自己的工作目標，實際上是一種民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人思想與組織目標結合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關系是平等與尊重，實現(xiàn)自主和自治

8、。其理論依據(jù)：只有員工的目標和組織的目標一致時，員工的潛能才會得到更大的發(fā)揮，員工在工作的時候要思考自己的工作對組織的貢獻，因此以貢獻的角度而不是任務的角度考慮問題，員工的思路才會更開闊。車間剛提出目標管理時，有崗位提出目標不容易制定，難以定量化、具體化，甚至根本找不到目標方向。車間研究發(fā)現(xiàn)，這是由于有的崗位員工對自己的工作認知度不夠，沒有把自己的工作與車間整體工作有機聯(lián)系起來。如車間整板崗位，他們?nèi)粘５墓ぷ鞅缓喎Q為“輪大錘”，用錘頭對陽極板進行敲打。這看似簡單的動作，卻直接影響到陽極板的平整度，進而影響其入槽后的垂直度，最終影響到電解主導產(chǎn)品陰極銅的析出質(zhì)量。可以說每個崗位的操作都可以和車間

9、整體的生產(chǎn)及產(chǎn)品質(zhì)量掛鉤。于是車間增大了對員工的業(yè)務培訓力度，讓員工不僅了解自身崗位的生產(chǎn)操作，還要對全車間的生產(chǎn)工藝進行了解，開闊思路。這樣一來，不僅加大了員工對自身工作的成就感，更讓員工自己找到了工作目標的方向。2、目標的制定車間首先要根據(jù)公司下達的生產(chǎn)任務、消耗指標等制定車間總的目標，然后召集各工段進行討論，讓各工段將與自身工作相關的總目標分解成適合工段的分目標。同理工段分解到班組，班組分解到每位員工。在討論中要平等待人，耐心傾聽基層聲音，幫助基層員工發(fā)展一致性和支持性目標。我們的原則是由下級根據(jù)上級的目標自主制定屬于自己的目標，在平等對話的基礎上來設置目標，這樣可更有利于職工對目標的理

10、解和接受并自覺地執(zhí)行。分目標要具體量化，便于考核；分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰(zhàn)性，又要有實現(xiàn)可能。每個分目標要和車間總目標協(xié)調(diào)一致，支持車間乃至公司目標的實現(xiàn)。分目標制定后，授予下級相應的資源配置的權力，實現(xiàn)權、責、利的統(tǒng)一。最后以班組為單位，將其目標以書面形式報車間，作為班組及其所有員工工作的方向指導，又可作為以后車間的考核依據(jù)。在目標制定時，如果每個班組、個人都只關注自身目標的完成，就可能忽略了相互協(xié)作和組織目標的實現(xiàn)。這就需要車間經(jīng)常組織學習，改善了這種不利意識的滋生蔓延，合理的配合生產(chǎn)。如電調(diào)班與出裝班在殘極率的目標控制上就有分歧，出裝班的工作目標是盡可能降低殘極率，減少返精

11、煉車間殘極量。但過低的殘極率不利于電調(diào)班組控制電銅質(zhì)量的目標。這時需要車間出面，促進兩班組的意見交流和相互了解，找出最佳的殘極率控制點，不但可使車間的整體目標實現(xiàn)的最優(yōu)化，而且有利于車間全體人員的和諧相處。班組和員工有了目標壓力后，提出了許多改進意見，來確保目標的順利完成。如針對殘極率目標實現(xiàn)壓力比較大的問題，員工集思廣益提合理化建議，提出的更換殘極由薄到厚按次序更換的建議：厚殘極由上午8點延遲到下午2點更換，每塊殘極重量可減少2.2kg，按6槽/天計算，月可降低殘極率0.20.3，將可用1624小時薄半溶板分類擺放，每天下午最后入槽，第二天優(yōu)先更換，按2槽/天計算，月可降低殘極率0.2，經(jīng)過

12、一段時間，實踐證明，殘極率逐步降低，可為公司節(jié)約大量加工費用。隨著車間管理及技術水平的提升，我們的目標也在不斷向前邁進。如電解的綜合電消耗指標，近幾年已由300KWh/t逐步提升至280KWh/t。目標本身的提升，也見證了車間綜合水平的進步。自主的目標管理調(diào)動了職工的積極性、創(chuàng)造性。由于強調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，將個人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來，因而提高了士氣。增強了所有員工積極創(chuàng)造個人價值的能力，充分改善了整體的員工風氣。（二）工作標準的完善目標管理實施后，員工為更好實現(xiàn)自己制定的目標，開動腦筋，細化操作。這時我們發(fā)現(xiàn)原有的操作過程等文件不能更好地指導生產(chǎn)，且由于原操作規(guī)程是車間強制灌輸?shù)?，員

13、工理解時不夠透切。如始極片齊邊崗位，原操作規(guī)程只規(guī)定：兩側邊與底邊剪齊?，F(xiàn)在齊邊崗位設定工作目標為成片率99，為達到這一目標，工作標準必須細化：側邊及底邊各剪一刀，粒子多的片不超過兩刀，每刀剪邊不超過5mm。于是車間展開了自下而上的工作標準重新修訂與完善活動。員工根據(jù)生產(chǎn)實際，自主提出更適合生產(chǎn)操作的標準，有效促進生產(chǎn)方法經(jīng)驗的完善。最終制定的新管理標準包括出裝、電調(diào)、始極片等9個崗位的130條“生產(chǎn)工作標準”，30條“安全管理標準”，11條“設備管理標準”，以及25條“現(xiàn)場管理標準”。組內(nèi)的工作標準書面化，規(guī)范在每個員工能見到的地方，并通過班組的督促，不斷的加強每個人自我意識，以達到每個員工

14、能熟練掌握所在班組的工作標準。工作標準獲得足夠高的認可度是提高執(zhí)行力的前提。員工認可了工作標準，才愿意去執(zhí)行。由于車間采用的是這種自下而上班組討論的方式來細化的工作標準，這種全員自主制定的方式自然使工作標準得到了員工足夠的認可，且基本做到每一個崗位上的每一位員工在進行任何一個操作時都有相應的標準可依。工作標準不是一成不變的，進入2010年，車間立即面臨了兩個問題：一是原料的轉(zhuǎn)變本身已經(jīng)大大增加了生產(chǎn)控制的難度，就必然對工作標準提出新的要求；二是在此之上，公司的生產(chǎn)考核指標較往年又幾近嚴格，這更要求我們將工作標準精益求精。于是車間展開了新一輪的工作標準修訂完善工作。如提出壓濾機濾布層數(shù)由一層提高

15、至兩層來提高壓濾質(zhì)量的建議，實踐證明壓濾機在增加一塊濾布后，電解液雜質(zhì)明顯降低，為實現(xiàn)高純銅比例90%的目標提供了保障。（四）合理的考核辦法為確保工作標準的落實執(zhí)行，車間強化工序質(zhì)量三級動態(tài)考核，分陰極和陽極兩條線來抓，從始極片生產(chǎn)到陰陽極入槽再到電銅打件等實行全過程交接考核，并不定期進行工序質(zhì)量檢查。既然工作標準是員工自主制定的，那么沒有理由不嚴格執(zhí)行。車間對員工價值的肯定程度，最直接的體現(xiàn)之處即是薪酬福利。因此車間通過加大工資收入差距來調(diào)動員工工作積極性，打破“大鍋飯”局面，營造多勞多得的氛圍。如對目標完成地特別好的，給予額外獎勵，讓員工知道，工作做地越好，得到的獎勵就越多。目前車間主要采

16、用得分制進行考核，即將員工每天的工作完成情況以打分的形式公開體現(xiàn)出來，按要求達到工作標準的得滿分，而沒有達到工作標準的則扣除相應分數(shù)，月底則將分數(shù)轉(zhuǎn)化成相應的工資額。車間對員工的考核授權給班組長，班組長在每天的班前會上要根據(jù)前一天工作的完成情況，對照昨天任務的布置情況對每位員工打分，并公布，有的班組還把員工每天的得分情況掛在墻上。月底工資的發(fā)放以累計得分為依據(jù)，增加工資的透明度及說服力。這種有效的激勵能使員工感受到公平、公正的人文環(huán)境，讓員工信服，充分調(diào)動起員工趕、幫、超、比的工作積極性。自主管理中目標管理重視結果，強調(diào)自主，自治和自覺。并不等于領導可以放手不管，相反由于形成了目標體系，一環(huán)失

17、誤，就會牽動全局。因此車間在目標實施過程中的管理是不可缺少的。首先是不定期到各班組檢查，利用與員工接觸的機會進行信息反饋與收集；其次要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題，如車間最主要工作目標為生產(chǎn)高純銅比例達到90%以上，這也是電調(diào)班組的目標。車間每天監(jiān)控目標完成情況，一旦有比例下降的苗頭，立馬組織專業(yè)人員進行原因分析，將問題消滅在萌芽中，保證公司主導產(chǎn)品陰極銅的生產(chǎn)。四、自主管理的實施效果自主管理體系實施一年多以來，車間分別度過了思想育成期、政策試驗期、管理實施期三個過程，在所有人員的共同努力完善下，我們看到了這個全新管理模式下的優(yōu)點：使整個車間擰成一股繩，勁往一處使，一步步走上“高效、高速、

18、高能力”的道路，在自主管理期間，車間取得了不錯的成績：1、09年及以前，車間高純銅比例不足30%，為增加公司產(chǎn)品的競爭力，提高高純銅比例成為車間的重要工作目標。2010年推行自主管理以來，各工序崗位自發(fā)從自身找不足，要求工作標準精益求精。如電調(diào)崗位短路率的標準原為6，班組自己要求控制在4以內(nèi)，進一步將排短路工作精細化。另外各項小改進也不斷涌現(xiàn)出，如更換殘極時改先起吊后放液為先放液后陰陽極空槽起吊，從而減少了對電解液的污染；利用生產(chǎn)系統(tǒng)電解廢液進行殘極噴淋沖洗，從而減少了系統(tǒng)廢液的產(chǎn)生等等。通過多項措施，在原料結構復雜多變的情況下，產(chǎn)品質(zhì)量仍得以有效保障，現(xiàn)在我們的高純銅比例達到95%以上。2011年4月該車間又傳喜訊，電銅產(chǎn)量達10306t，創(chuàng)有史以來最好成績。2、電解系統(tǒng)對雜質(zhì)的含量是有一定限度的，提高凈液量是降低系統(tǒng)雜質(zhì)含量的最有效