國家開放大學(xué)電大會(huì)計(jì)本科畢業(yè)論文《試論企業(yè)集團(tuán)母、子公司的利益沖突與協(xié)調(diào)》

1、國家開放大學(xué)人才培養(yǎng)模式改革和開放教育試點(diǎn)會(huì)計(jì)學(xué)專業(yè)畢業(yè)論文試論企業(yè)集團(tuán)母、子公司的利益沖突與協(xié)調(diào)作者:學(xué)校:專業(yè):年級(jí)學(xué)號(hào).指導(dǎo)老師:答辯日期:成績(jī):內(nèi)容摘要母子公司管理體制是目前企業(yè)集團(tuán)普遍采用的一種組織結(jié)構(gòu)形式，它是企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng) 內(nèi)部管理，推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化規(guī)模效應(yīng)的必然選擇。但由于目前經(jīng)濟(jì)發(fā) 展的環(huán)境影響及企業(yè)集團(tuán)自身還處在不成熟的發(fā)展階段，母公司與各子公司間存在著一定 程度的利益沖突，這說明母子公司的管理還存在一定的問題與不足，需要不斷地改進(jìn)和完 善。本文闡述分析了母子公司間的利益沖突的表現(xiàn)以及由此帶來的不良影響。分析了其存 在的原因，并結(jié)合相關(guān)理論知識(shí)，針對(duì)企業(yè)集團(tuán)母

2、子公司的利益沖突提出一些協(xié)調(diào)措施和 建議。關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 母子公司 子公司 利益沖突5/11內(nèi)容摘要2關(guān)鍵詞2一、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)母子公司利益沖突的表現(xiàn)4（-）母公司對(duì)子公司的利益侵害4（-）財(cái)務(wù)核算不統(tǒng)一、財(cái)務(wù)信息不完善5（三）集團(tuán)內(nèi)協(xié)同效應(yīng)差5（四）產(chǎn)權(quán)控制不到位5二、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)母子公司利益沖突原因分析6（-）母子公司在財(cái)務(wù)管理上存在一定的問題6（-）產(chǎn)權(quán)制度不合理6（三）母公司與子公司追求利益目標(biāo)存在差異6（四）母公司與子公司之間存在文化差異7三、母子公司利益沖突的協(xié)調(diào)措施和建議8（-）加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，完善經(jīng)營(yíng)責(zé)任制8（-）優(yōu)化母子公司治理結(jié)構(gòu)9（三）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)10（四）進(jìn)一步深化集團(tuán)內(nèi)

3、部的產(chǎn)權(quán)制度改革10參考文獻(xiàn)11試論企業(yè)集團(tuán)母、子公司的利益沖突與協(xié)調(diào)企業(yè)集團(tuán)，也稱企業(yè)聯(lián)合體，是為了適應(yīng)企業(yè)系列化生產(chǎn)和產(chǎn)業(yè)調(diào)整的要求而形成的 企業(yè)間的聯(lián)合。現(xiàn)代意義上的企業(yè)集團(tuán)，是指由一個(gè)或多個(gè)實(shí)力強(qiáng)大、具有投資中心功能 的大型企業(yè)為核心，以資產(chǎn)、資本、產(chǎn)品、技術(shù)等作為聯(lián)結(jié)紐帶，由一批具有共同利益， 并在某種程度上受核心企業(yè)影響的多個(gè)企業(yè)聯(lián)合組成的穩(wěn)定的、多層次的、產(chǎn)權(quán)網(wǎng)絡(luò)化的 法人聯(lián)合體。但母公司與各子公司間存在著一定程度的利益沖突，利益沖突使企業(yè)集團(tuán)的 資源整合的優(yōu)勢(shì)以及管理協(xié)同優(yōu)勢(shì)不能充分發(fā)揮，集團(tuán)母公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)也就不能順 利實(shí)現(xiàn)。因此，理順企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部母子公司的關(guān)系，使之發(fā)揮

4、集團(tuán)化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，顯得越 來越重要。本文分析了母子公司間的利益沖突的表現(xiàn)以及由此帶來的不良影響。分析了其存在的 原因，并結(jié)合會(huì)計(jì)理論知識(shí)，針對(duì)企業(yè)集團(tuán)母子公司的利益沖突提出一些協(xié)調(diào)措施和建議。一、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)母子公司利益沖突的表現(xiàn)從企業(yè)集團(tuán)管理的實(shí)踐及現(xiàn)狀來看，母公司與各子公司間存在著一定程度的利益沖 突，這種沖突主要表現(xiàn)在以下幾方面：（一）母公司對(duì)子公司的利益侵害由于母公司對(duì)子公司的控制能力，在母公司與子公司的利益沖突中處于絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)地 位，它們之間的利益沖突主要表現(xiàn)為母公司對(duì)子公司的利益侵害。以母子公司為上市公司 為例，目前母公司對(duì)子公司的利益侵害的主要形式包括：1、資金占用。母公司直接占用

5、子公司資金是其利益侵害的主要形式之一，這類案例 不勝枚舉。母公司占款嚴(yán)重影響了中小投資者的投資信心。在一項(xiàng)針對(duì)投資者所做的調(diào)查 顯示，一旦大股東占用上市公司資金，77. 05%的投資者會(huì)選擇拋售股票，18. 53%的投資者 會(huì)考慮通過司法途徑維權(quán)，更有91. 29%的投資者，將大股東占款視為是否投資股票的最重 要參考因素之一。2、關(guān)聯(lián)交易。關(guān)聯(lián)交易是母公司或其控股子公司與關(guān)聯(lián)人之間發(fā)生的轉(zhuǎn)移資源或義 務(wù)的事項(xiàng)，包括購買原材料、燃料、動(dòng)力，銷售產(chǎn)品、商品等形式。母公司通過“索取型” 關(guān)聯(lián)交易，從子公司進(jìn)行利益轉(zhuǎn)移。3、違規(guī)擔(dān)保。利用子公司進(jìn)行借款擔(dān)保是母公司侵害子公司利益的另一表現(xiàn)形式。 違規(guī)擔(dān)

6、保已經(jīng)成為上市子公司業(yè)績(jī)?cè)庥雎穹闹匾蛩亍Ｒ坏┠腹炯瓣P(guān)聯(lián)方發(fā)生償債困難，子公司無疑將遭遇巨大的風(fēng)險(xiǎn)。（二）財(cái)務(wù)核算不統(tǒng)、財(cái)務(wù)信息不完善母子公司財(cái)務(wù)控制主要涉及會(huì)計(jì)控制和財(cái)務(wù)管理控制。但在會(huì)計(jì)核算過程中，存在母 子公司間沒有統(tǒng)一的核算方法，子公司通常從自身角度考慮，采用并制定適合本公司的核 算方法，結(jié)果與其他子公司以及與母公司之間的會(huì)計(jì)信息缺乏一致性和可比性。在編制報(bào) 表方面，子公司越多，編制報(bào)表的過程就越復(fù)雜，由于許多子公司上報(bào)給母公司的財(cái)務(wù)報(bào) 表不真實(shí)，加上集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度、會(huì)計(jì)科目設(shè)置不統(tǒng)一規(guī)范，因此，財(cái)務(wù)報(bào)表難以正確 地反映實(shí)際的財(cái)務(wù)信息，又由于編制合并報(bào)表的方法不正確，使得集團(tuán)的資

7、產(chǎn)虛增，夸大 了集團(tuán)的資產(chǎn)規(guī)模，導(dǎo)致集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)狀況不真實(shí)3。在財(cái)務(wù)管理控制中，存在許多 企業(yè)只是關(guān)注到會(huì)計(jì)職能，并沒有進(jìn)行財(cái)務(wù)管理。財(cái)務(wù)報(bào)表僅僅是個(gè)形式，集團(tuán)很少對(duì)子 公司的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果進(jìn)行詳細(xì)分析。財(cái)務(wù)部門對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)只是進(jìn)行會(huì)計(jì)工 作，沒有制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃，更沒有參與到經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的決策層面。（三）集團(tuán)內(nèi)協(xié)同效應(yīng)差企業(yè)集團(tuán)存在集團(tuán)內(nèi)資源配置不合理，未形成協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模優(yōu)勢(shì)的現(xiàn)象。企業(yè)集團(tuán) 的基本優(yōu)勢(shì)在于協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)。財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)最初來源于企業(yè)并購，是指在企業(yè)兼 并發(fā)生后，通過將收購企業(yè)的低資本成本的內(nèi)部資金，投資于被收購企業(yè)的高效益項(xiàng)目上, 從而使兼并后的企業(yè)資金使用

8、效益提高。在母子公司中，有些子公司有相對(duì)富裕的現(xiàn)金流 入，卻沒有適合的投資機(jī)會(huì)，導(dǎo)致資金的閑置和低效使用，而另一些子公司可能有良好的 投資機(jī)會(huì)，但內(nèi)部資金相對(duì)缺乏，外部融資成本又太高。如果整個(gè)集團(tuán)能夠根據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 和發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)內(nèi)部資源進(jìn)行整合，就能夠保持資源合理配置。而我國的企業(yè)集團(tuán)很少在 組建及以后的發(fā)展中進(jìn)行資產(chǎn)重組和資源整合，因而很難形成協(xié)同效應(yīng)，往往出現(xiàn)“規(guī)模 不經(jīng)濟(jì)”的癥狀。（四）產(chǎn)權(quán)控制不到位企業(yè)集團(tuán)中存在產(chǎn)權(quán)控制不到位，過度集權(quán)或過度分權(quán)的現(xiàn)象。企業(yè)集團(tuán)的基礎(chǔ)是 產(chǎn)權(quán)關(guān)系，控制中最有效、最根本的控制是產(chǎn)權(quán)。產(chǎn)權(quán)關(guān)系控制不到位，最終使集團(tuán)在管 理上不是形成了過度集權(quán)的行為，就是出

9、現(xiàn)了過度分權(quán)的現(xiàn)象。一方面，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部過 度集權(quán)則使母子公司“形分實(shí)合氣母公司可將子公司的盈利當(dāng)作自己的財(cái)產(chǎn)隨意調(diào)用或 轉(zhuǎn)化為母公司的財(cái)產(chǎn)，子公司的財(cái)權(quán)幾乎全部由母公司代為行使，結(jié)果使母子公司之間形 式上的獨(dú)立性幾乎喪失，造成過度集權(quán)。另一方面，過度分權(quán)的財(cái)務(wù)管理會(huì)帶來財(cái)務(wù)管理 的失控，導(dǎo)致股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，管理的跨度過大和母公司“空心化”。母公司形式上是企業(yè) 集團(tuán)的核心，但實(shí)際上子公司擁有重大財(cái)產(chǎn)決策權(quán)，母公司僅為信息匯總和統(tǒng)計(jì)中心。所 以，一味強(qiáng)調(diào)權(quán)力的分散和下放，無疑將導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)出現(xiàn)“諸侯割據(jù)”的現(xiàn)象，各子公司 均著眼于本位利益安排財(cái)務(wù)活動(dòng)，容易造成資金管理分散、資金成本增大、費(fèi)用失控、利

10、 潤(rùn)分配無序等不良后果。二、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)母子公司利益沖突原因分析根據(jù)上面存在的問題，本人經(jīng)過分析，認(rèn)為存在以下原因：（-）母子公司在財(cái)務(wù)管理上存在一定的問題母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)治理失控主要與企業(yè)集團(tuán)的組建方法有關(guān)。有些集團(tuán)是在原來 比較松散的生產(chǎn)協(xié)作基礎(chǔ)上建立的，有的是靠行政劃轉(zhuǎn)方式形成或由行政性公司翻牌而 來。這些集團(tuán)的組成忽略了最關(guān)鍵的因素，即成員企業(yè)間在經(jīng)營(yíng)、技術(shù)、工藝、產(chǎn)品、利 益上的相關(guān)性，缺乏利益共同體的基礎(chǔ)，從而造成子公司拒絕母公司的監(jiān)管，母子公司關(guān) 系“有名無實(shí)”。從形式上看，母子公司具有產(chǎn)權(quán)關(guān)系，但事實(shí)上子公司具有獨(dú)立的重大 財(cái)權(quán)，母公司僅為信息匯總和統(tǒng)計(jì)中心。在這些企業(yè)集團(tuán)中

11、，子公司董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)成員 絕大多數(shù)是子公司的經(jīng)理人員，不能代表母公司的利益；同時(shí)缺乏代表母公司審計(jì)子公司 的審計(jì)委員會(huì)等輔助機(jī)構(gòu)，也缺乏有效的手段行使監(jiān)督職能。財(cái)務(wù)治理失控最直接的后果, 一是企業(yè)集團(tuán)難以實(shí)現(xiàn)資源在集團(tuán)范圍內(nèi)的整體調(diào)度，以確保集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施； 二是加大了母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)行為監(jiān)督的難度，下屬公司違規(guī)、冒險(xiǎn)的財(cái)務(wù)行為與集團(tuán) 總體發(fā)展目標(biāo)存在矛盾。結(jié)果是下屬子公司各自為政、各行其是，追求自身利益“最大化”, 損害了集團(tuán)的整體利益。（二）產(chǎn)權(quán)制度不合理有些企業(yè)集團(tuán)母公司是國有獨(dú)資公司，企業(yè)的重大決策最終還是政府說了算，很難保 證這些決策能夠遵循市場(chǎng)化規(guī)則，符合企業(yè)的發(fā)展要求

12、。雖然在母公司改制和集團(tuán)的組建 中實(shí)行了授權(quán)經(jīng)營(yíng)，這也只是為了改制與組建的需要而止于文件形式。一方面子公司不能 認(rèn)同與母公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，尤其是“拉郎配”企業(yè)更為嚴(yán)重。子公司與母公司“貌合神離”, 母公司很難進(jìn)行統(tǒng)一有效的管理。另一方面國有股權(quán)的過度集中使得子公司對(duì)集團(tuán)母公司 產(chǎn)生了依賴性，無法激發(fā)子公司創(chuàng)造效益的積極性。（三）母公司與子公司追求利益目標(biāo)存在差異母公司作為集團(tuán)的核心運(yùn)營(yíng)單位往往會(huì)從集團(tuán)整體利益的角度出發(fā)，對(duì)集團(tuán)的收益進(jìn)行分配以達(dá)到資源的合理配置和要素的優(yōu)化組合，增加集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)和綜合能力。母公 司的舉措無疑是有益于集團(tuán)整體利益的。但是子公司作為獨(dú)立的法人實(shí)體，它也有著自身 利益

13、最大化的目標(biāo)。子公司往往會(huì)采取一些背離母公司整體利益的舉措，如提高成本，虛 報(bào)盈利，盲目加大投資力度等，以此來達(dá)到自身的利潤(rùn)目標(biāo)。另外，集團(tuán)母公司與子公司追求利益目標(biāo)存在差異。一方面集團(tuán)整體利益最大化與子 公司局部利益最大化的差異產(chǎn)生了子公司的目標(biāo)換位。尤其是兼并重組來的企業(yè)，從自身 的直接利益出發(fā)，容易產(chǎn)生重子公司利益，輕母公司利益，甚至產(chǎn)生了為滿足自身的利益， 不惜損害母公司利益的行為。另一方面某些經(jīng)營(yíng)者的職業(yè)道德不高。謀求個(gè)人利益最大化。（四）母公司與子公司之間存在文化差異兼并重組企業(yè)對(duì)集團(tuán)母公司企業(yè)文化不認(rèn)同，兼并的企業(yè)員工特別是其領(lǐng)導(dǎo)人，雖然 已加入集團(tuán)，但從心理上仍很難融合。表現(xiàn)在

14、談話上，“你們”、“我們”分得很清，很少 聽到“咱們”這個(gè)詞，集團(tuán)內(nèi)統(tǒng)一企業(yè)文化并沒有完全形成。主要表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：1、母公司對(duì)子公司統(tǒng)得太急太死有的企業(yè)集團(tuán)在控股、收購一個(gè)公司后，馬上就想要用集團(tuán)公司的文化或新設(shè)計(jì)的文 化去統(tǒng)一成員企業(yè)的文化，期望建立完全統(tǒng)一的企業(yè)文化，這是不現(xiàn)實(shí)也是不正確的。因 為，那些創(chuàng)辦歷史長(zhǎng)，已形成了本企業(yè)文化傳統(tǒng)的企業(yè)往往會(huì)自覺或不自覺地予以抵制， 這些企業(yè)已經(jīng)形成了一種自有文化本能。統(tǒng)得太急可能適得其反，不如因勢(shì)利導(dǎo)加以改造, 循序漸進(jìn)，扎扎實(shí)實(shí)做好宣傳教育等一系列推進(jìn)工作，才可能收到理想效果。企業(yè)文化依附企業(yè)體制、發(fā)展歷史、經(jīng)營(yíng)方式、所處地理環(huán)境等，不同性質(zhì)類

15、型的企 業(yè)必定有不同企業(yè)文化類型的特殊要求。集團(tuán)企業(yè)文化要統(tǒng)一，要有共通的文化要素和特 征，但不能不分企業(yè)屬性類型，統(tǒng)得太死會(huì)束縛集團(tuán)內(nèi)不同屬性企業(yè)的發(fā)展，最終也會(huì)影 響集團(tuán)績(jī)效和發(fā)展。2、母子公司之間理念與制度規(guī)范不統(tǒng)一、行為不一致有些集團(tuán)公司制定的文化理念體系沒有融入企業(yè)運(yùn)行機(jī)制，理念沒有轉(zhuǎn)化為制度，理 念和制度脫節(jié)甚至是矛盾的。這種狀況不可能形成統(tǒng)一和穩(wěn)定的企業(yè)文化，只會(huì)影響企業(yè) 形象的樹立，損害企業(yè)的社會(huì)訴求力。企業(yè)文化要靠領(lǐng)導(dǎo)者來推進(jìn)，如果企業(yè)理念的制定 者和企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不身體力行，說一套做一套，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部就形不成一種健康向上的企 業(yè)文化，必然帶來內(nèi)部文化的沖突，影響企業(yè)的凝聚力、

16、競(jìng)爭(zhēng)力。3、母子公司忽視利益共同體的建設(shè)不同的生存條件和生存方式，決定了不同的思維方式和行為方式，決定了不同類型的 7/11企業(yè)文化?，F(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部在根本利益一致的前提下，確實(shí)存在著許多不同具體 利益的成員企業(yè)。一些弱勢(shì)成員企業(yè)的利益往往被集團(tuán)公司忽視，在規(guī)劃上被邊緣化、在 資源的配量上相對(duì)弱化。久而久之，這些成員企業(yè)對(duì)集團(tuán)公司就會(huì)產(chǎn)生抱怨情緒，就會(huì)離 心離德而產(chǎn)生文化沖突。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的文化沖突實(shí)質(zhì)上也是一種利益沖突。三、母子公司利益沖突的協(xié)調(diào)措施和建議通過對(duì)問題的分析，本人認(rèn)為，緩解母子公司利益沖突，應(yīng)做好以下幾點(diǎn)：(-)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，完善經(jīng)營(yíng)責(zé)任制企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的主要目的是以效益為

17、中心，追求資本的最大化。將集團(tuán)內(nèi)重大決策權(quán) 集中于母公司，而賦予子公司自主經(jīng)營(yíng)權(quán)和其他投資權(quán)，可有效地將集權(quán)和分權(quán)結(jié)合起來。 因此，本人認(rèn)為應(yīng)做好以下二點(diǎn)：1、實(shí)行相融型財(cái)務(wù)管理體制首先要實(shí)行相融型財(cái)務(wù)管理體制。在這種模式下，母公司對(duì)一些公司重要的財(cái)務(wù)事項(xiàng) 實(shí)施集權(quán)控制，而將其他決策權(quán)下放到子公司，對(duì)一些重要的子公司集權(quán)控制，而對(duì)不重 要的子公司分權(quán)控制。在實(shí)踐中根據(jù)子公司的具體環(huán)境，把握權(quán)力集中分散的程度，既能 發(fā)揮集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)調(diào)控機(jī)能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效地控制經(jīng)營(yíng)者 及子公司的風(fēng)險(xiǎn)。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理模式圍繞著企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，將重大 決策權(quán)和基本制度制定權(quán)

18、集中于母公司，而賦予子公司一定的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)。另外，母子公司間應(yīng)通過資產(chǎn)、人事、財(cái)務(wù)和行政四條紐帶結(jié)成利益共同體。因此， 本人認(rèn)為要做好以下幾點(diǎn)：首先是資產(chǎn)紐帶。母公司通過資本投入對(duì)下屬各子公司實(shí)行資產(chǎn)所有者的法定權(quán)力， 實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。對(duì)子公司的資金占用靜態(tài)和使用動(dòng)態(tài)進(jìn)行充分的了解 和必要的調(diào)控，統(tǒng)一調(diào)控資金，以提高資金的綜合使用效率。其次是人事紐帶。母公司應(yīng)與子公司統(tǒng)一人事管理制度?？梢酝ㄟ^定期、不定期的員 工培訓(xùn)來增強(qiáng)子公司與母公司之間的聯(lián)系，使集團(tuán)成員團(tuán)結(jié)、協(xié)作。使每個(gè)子公司都認(rèn)識(shí) 到應(yīng)以集團(tuán)全局為重。也可以通過向子公司委派總經(jīng)理、財(cái)務(wù)人員等方法對(duì)子公司進(jìn)行宏 觀上的管理

19、。再次是財(cái)務(wù)紐帶。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)財(cái)務(wù)管理也應(yīng)實(shí)行法治而非人治。母公司 應(yīng)不斷完善修訂集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理制度加強(qiáng)對(duì)子公司執(zhí)行情況的監(jiān)督。最后行政紐帶。公司 的產(chǎn)品朝什么方向發(fā)展，是集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展方向，問題事關(guān)企業(yè)的盛衰成敗與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展， 同時(shí)應(yīng)由集團(tuán)的核心根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的要求和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息統(tǒng)一考慮對(duì)子公司的發(fā)展 方向進(jìn)行規(guī)劃下達(dá)各項(xiàng)指標(biāo)。子公司也應(yīng)認(rèn)真執(zhí)行，保證政令暢通。最后是行政紐帶。行政紐帶基于集團(tuán)成員之間的上下級(jí)行政關(guān)系來聯(lián)合，級(jí)別高的企 業(yè)指揮和管理級(jí)別低的企業(yè)。2、進(jìn)一步完善資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任制要進(jìn)一步完善資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任制，建立和完善績(jī)效評(píng)估體系和經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)約束機(jī)制 要加強(qiáng)績(jī)效管理

20、首先要建立和完善績(jī)效評(píng)估體系?？?jī)效評(píng)估體系是母子公司管理科學(xué)化、 規(guī)范化、制度化的保障，是行使激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制的基礎(chǔ)。因此，本人認(rèn)為要通過績(jī)效評(píng)估體系的系統(tǒng)設(shè)計(jì)，達(dá)到對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效、高層管理 者及委派人員業(yè)績(jī)進(jìn)行全面、準(zhǔn)確、合理評(píng)估的目的，使集團(tuán)內(nèi)各成員單位及各成員單位 內(nèi)部在“陽光下工作”，在相互競(jìng)爭(zhēng)的平臺(tái)上創(chuàng)建公平、公正、公開的評(píng)估環(huán)境，從而使 母子公司管理形成管理制度明確、評(píng)估體系到位、激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制同步的閉環(huán)管理體 系。另外，完善資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任制必須建立相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，設(shè)計(jì)控制系統(tǒng)也必須遵循 激勵(lì)原則，以促進(jìn)和鼓勵(lì)企業(yè)圍繞集團(tuán)整體目標(biāo)運(yùn)行，如允許企業(yè)留存一定的盈余用于發(fā) 展和

21、壯大，給經(jīng)營(yíng)者一定的獎(jiǎng)勵(lì)等，激勵(lì)原則在一定程度上是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)的保證。（二）優(yōu)化母子公司治理結(jié)構(gòu)在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)，集團(tuán)母公司是整個(gè)集團(tuán)的投資、融資、決策中心，各子公司作為利益 控制中心，要以提高盈利能力為目標(biāo)，自主經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧，確保集團(tuán)母公司投入資產(chǎn)的 保值增值及其投資收益。母子公司要明確各自權(quán)利和責(zé)任，建立新的管理制度，形成集團(tuán) 母公司內(nèi)部層次清晰、分工明確、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的科學(xué)有效的管理體制。因此，本人 認(rèn)為要做好以下幾點(diǎn)：1、要加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部制度化管理。母公司管理制度安排是母子公司管理的保障體 系，是母子公司管理的制度化管理平臺(tái)，只有用系統(tǒng)、科學(xué)、規(guī)范、合理的管理制度作保 障，才能達(dá)到

22、母子公司管理有序、高效的運(yùn)行。在產(chǎn)權(quán)明晰的母子公司治理結(jié)構(gòu)下，內(nèi)部 制度化管理主要從戰(zhàn)略管理、資產(chǎn)管理、人事管理、財(cái)務(wù)管理、審計(jì)管理、信息管理等方 面，對(duì)母子公司的責(zé)權(quán)進(jìn)行界定，從而保障母子公司的程序化、規(guī)范化、法制化的環(huán)境下 良性運(yùn)行，規(guī)避子公司的逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)。2、要正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系以及上層與基層的關(guān)系，調(diào)動(dòng)組織內(nèi)部各級(jí)管理者 的積極性，使之相互協(xié)調(diào)配合，增強(qiáng)企業(yè)的整體功能。集權(quán)管理與分權(quán)管理的選擇應(yīng)依據(jù) 子公司重要程度而定。對(duì)一些重要的子公司尤其是那些與企業(yè)集團(tuán)的核心能力密切相關(guān) 的，對(duì)集團(tuán)母公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有重大影響的子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)施高度的統(tǒng)一管理與 控制。對(duì)于非重要

23、性的子公司，從集中管理優(yōu)勢(shì)、發(fā)揮子公司的積極性，增強(qiáng)市場(chǎng)應(yīng)變能 力，提高經(jīng)濟(jì)效益的角度出發(fā)，在管理上采取分權(quán)制則更為有利。（三）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，形成集團(tuán)的凝聚力兼并重組來的企業(yè)原有企業(yè)文化的存在，使得 文化整合存在很大困難。那么如何進(jìn)行文化整合呢？本人認(rèn)為：首先，要促使老企業(yè)的經(jīng) 營(yíng)者及員工轉(zhuǎn)變觀念。由于老企業(yè)受傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式影響較深，觀念陳舊。要通過宣 傳教育、規(guī)章制度的建立等手段使其能夠認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化能夠一定程序上進(jìn)行融合。沒有 哪一種企業(yè)文化能夠取代另一種企業(yè)文化，而且老企業(yè)在企業(yè)文化方面有很多地方是值得 學(xué)習(xí)和發(fā)揚(yáng)的。因此，應(yīng)努力將兩種企業(yè)文化有機(jī)地結(jié)合起來，發(fā)揚(yáng)

24、各自的優(yōu)點(diǎn)。企業(yè)文 化的建設(shè)是一個(gè)長(zhǎng)期、漸進(jìn)、發(fā)展的過程，它的形成對(duì)協(xié)調(diào)集團(tuán)母子公司關(guān)系有極其重要 的作用，也是企業(yè)集團(tuán)賴以發(fā)展的基礎(chǔ)。本人認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)集團(tuán)必須要有一個(gè)好的頂層企業(yè)文化設(shè)計(jì)。如果沒有一個(gè)好的頂 層設(shè)計(jì)，讓集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的文化自然生長(zhǎng)，不利于集團(tuán)形成統(tǒng)一的社會(huì)訴求力，不利于內(nèi) 部合力的形成，不利于集團(tuán)健康快速成長(zhǎng)。但頂層設(shè)計(jì)一定要符合集團(tuán)的實(shí)際，不能僅從 良好的主觀愿望出發(fā)，強(qiáng)求統(tǒng)一，或脫離現(xiàn)實(shí)一味地追求高遠(yuǎn)的目標(biāo)。企業(yè)文化的頂層設(shè) 計(jì)應(yīng)該進(jìn)行充分的調(diào)查研究，符合“代表中國先進(jìn)文化前進(jìn)方向”宏觀政治要求，符合代 表產(chǎn)業(yè)先進(jìn)文化前進(jìn)方向的行業(yè)要求，符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略需要，本著遵循統(tǒng)一性和靈活性 相結(jié)合、既有統(tǒng)一要求又有分類指導(dǎo)的原則。只有這樣，建設(shè)才有目標(biāo)、管理才有標(biāo)準(zhǔn)， 才能收到好的效果?？傊?，正視和正確化解內(nèi)部文化沖突現(xiàn)象是企業(yè)集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)面臨的一個(gè)亟待解 決的課題。企業(yè)集團(tuán)一定要以科學(xué)發(fā)展觀為統(tǒng)領(lǐng)，抓好頂層設(shè)計(jì)，搞好分類指導(dǎo)，從源頭 上預(yù)防并及時(shí)化解內(nèi)部文化沖突，真正形成既有集團(tuán)統(tǒng)一意志、共性特征，又有成員企業(yè) 個(gè)性表達(dá)、生動(dòng)活潑的文化氛圍，為促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展、構(gòu)建和諧企業(yè)集團(tuán)提供堅(jiān) 強(qiáng)有力的文化保障。（四）進(jìn)一步深化集團(tuán)內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)制度改革