人力資源經(jīng)理的勝任力模型

1、人力資源經(jīng)理的勝任力模型(2009-10-30 20:40:04) 轉(zhuǎn)載標(biāo)簽： 財(cái)經(jīng)一、人力資源經(jīng)理勝任力模型研究的意義    勝任力是指一系列能夠使工作成功的、非顯形的個(gè)人特征組，如：個(gè)人的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、素質(zhì)、價(jià)值觀，等等，這些特征將直接影響個(gè)人的行為方式和工作表現(xiàn)。正因?yàn)閯偃瘟κ窍鄬τ谀骋粋€(gè)或某一類職位而言，因此，不同的崗位或崗位族都具有區(qū)別于其他崗位的勝任力要求。    近年來，對于勝任力的研究和應(yīng)用開始普及，各國、各類學(xué)術(shù)組織分別提出和推廣各類職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。所謂職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)際上就是勝任力的知識(shí)和技能方面的專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。其中，美國國

2、際人力資源管理協(xié)會(huì)（IPMA）推出的人力資源素質(zhì)模型IPMA Competency Model為國內(nèi)大量培訓(xùn)和咨詢機(jī)構(gòu)所使用，在國內(nèi)人力資源管理學(xué)界具有一定的影響。    在使用上述模型的過程中，筆者也發(fā)現(xiàn)了一些問題，例如：其所定義的四種角色：人事管理專家、業(yè)務(wù)伙伴、領(lǐng)導(dǎo)者和變革推動(dòng)者，四種角色的分類標(biāo)準(zhǔn)不是互斥的：其中，人事專家、業(yè)務(wù)伙伴、領(lǐng)導(dǎo)者是一種定位，變革推動(dòng)者是一種行動(dòng)角色，而變革推動(dòng)本身就是領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)所在，上述標(biāo)準(zhǔn)與我們通常所采用的管理體系和管理標(biāo)準(zhǔn)有所差異，每次授課的過程中，人力資源工作者們都會(huì)問到上述問題，因此，嘗試建立邏輯合理的、具有中國特色的

3、人力資源經(jīng)理勝任力模型，就成為我的研究主題之一。二、人力資源經(jīng)理特殊的人群    之所以稱人力資源經(jīng)理為“特殊人群”，主要是其獨(dú)特的工作性質(zhì)：與企業(yè)其他部門、條線或業(yè)務(wù)單元的工作對象不同，人力資源經(jīng)理的工作對象是人才，是企業(yè)的干部和員工，人力資源經(jīng)理承擔(dān)著規(guī)劃人才、招聘和引進(jìn)人才、提出人才使用建議、培訓(xùn)和開發(fā)人才、全面考核人才、合理賦薪與有效激勵(lì)人才、幫助人才規(guī)劃職業(yè)發(fā)展、干部梯隊(duì)建設(shè)、控制人力成本等一系列與人才相關(guān)的管理、開發(fā)和服務(wù)職能。從我所接觸的企業(yè)來看，當(dāng)前人力資源經(jīng)理的工作角色主要有如下類型：    人事管理者型：此類型的人

4、力資源經(jīng)理一般從事人事管理多年，對于企業(yè)熟悉和了解，全面負(fù)責(zé)人事管理事務(wù)以及基本的人力資源管理工作（如：招聘、考核、薪酬、培訓(xùn)，等等），但對于先進(jìn)的人力資源管理技術(shù)掌握和使用不多，主要是完成人力資源管理的基本職能，在企業(yè)的決策中具有一定的影響力，傳統(tǒng)國有企業(yè)的人力資源工作者多屬于此種類型；    業(yè)務(wù)支持者型：此類型人力資源經(jīng)理的使命是支持業(yè)務(wù)的直接實(shí)現(xiàn)，例如，保險(xiǎn)行業(yè)、軟件外包行業(yè)、超市連鎖企業(yè)，需要進(jìn)行大量的、持續(xù)的招聘、培訓(xùn)工作，上述企業(yè)的人力資源經(jīng)理是業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的直接支持者和參與者，甚至被認(rèn)為是“一線部門”；    專家型：在某

5、些分工細(xì)致、管理水平較高的企業(yè)，人力資源經(jīng)理劃分為不同的職能模塊，例如：專門負(fù)責(zé)培訓(xùn)與開發(fā)的人力資源經(jīng)理，這些管理者往往是此方面的資深專家，為整個(gè)企業(yè)提供上述方面的支持和咨詢，大型外資企業(yè)以及部分改制后的大型國有企業(yè)的人力資源經(jīng)理屬于上述類型；    決策者型：在某些規(guī)模較小的企業(yè)，人力資源管理者有時(shí)本身就是決策層的一員，其核心使命是決定人員的引進(jìn)、使用、付薪、晉升、考核等，具有較大的人事決策權(quán)，是總經(jīng)理或總裁的重要業(yè)務(wù)伙伴。中小規(guī)模民營企業(yè)、成長期企業(yè)的人力資源經(jīng)理多屬于上述類型。    上述人力資源經(jīng)理的工作角色是在我國的人文環(huán)境

6、和經(jīng)濟(jì)發(fā)展現(xiàn)狀下自然產(chǎn)生的，是客觀存在的。從上述角色分類我們不難看到，在中國進(jìn)行人力資源經(jīng)理的勝任力研究，必須符合中國的國情和企業(yè)的實(shí)際情況。    結(jié)合多年來在中國企業(yè)進(jìn)行人力資源咨詢和培訓(xùn)的經(jīng)驗(yàn)，借鑒IPMA的研究成果，我們提出了中國人力資源經(jīng)理的勝任力模型HR/314。三、人力資源經(jīng)理勝任力模型HR/314    HR/314模型的基本思想如下：HR/314的內(nèi)在設(shè)計(jì)邏輯是：·         我們期望人力資源經(jīng)理做什么角色·&#

7、160;        人力資源經(jīng)理應(yīng)當(dāng)如何響應(yīng)多方需求，做好工作理念·         人力資源經(jīng)理要做好工作，必須具備哪些能力素質(zhì)條件表征維度（知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能、素質(zhì)）其中：·         “3”是指人力資源經(jīng)理的三種角色，即：管理者、業(yè)務(wù)伙伴、員工服務(wù)者·      &

8、#160;  “1”是指一個(gè)理念，即：人力資源管理理念·         “4”是指勝任力的四個(gè)表征維度，即：技能、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、素質(zhì)    關(guān)于三種角色：我們把人力資源經(jīng)理的角色定義為三個(gè)：作為企業(yè)的決策層以及本部門的負(fù)責(zé)人，人力資源經(jīng)理必須承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，尤其是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中人力資源專家的責(zé)任；作為一線部門或業(yè)務(wù)部門的支持者，人力資源經(jīng)理必須致力于保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)所需要的各種專業(yè)、各種層次的人才，以及設(shè)計(jì)激勵(lì)這些人才發(fā)揮作用的管理方法；作為員工服務(wù)者，人力

9、資源經(jīng)理必須讓自己成為員工的貼心朋友，急員工之所急，幫助員工解決實(shí)際問題，規(guī)劃職業(yè)發(fā)展路徑，成為企業(yè)和員工之間的關(guān)系橋梁和紐帶。這三種角色兼顧了上、中、下三個(gè)層次，是人力資源經(jīng)理勝任力體系設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)。    關(guān)于一個(gè)理念：之所以把人力資源管理理念放到勝任力模型的中心位置，是基于大量的實(shí)踐研究成果。大量的實(shí)踐和人力資源管理者的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，作為一個(gè)優(yōu)秀的人力資源經(jīng)理，必須關(guān)注和擁有自己的工作理念，否則很容易陷入事務(wù)性的工作，結(jié)果往往是瞎忙和，對于企業(yè)真正的增值性活動(dòng)不多，效果不明顯，這也恰恰是許多人力資源經(jīng)理經(jīng)常感嘆工作不好做、不容易出成績的重要原因。因此，在本模

10、型中，我們把人力資源工作理念放在知識(shí)、技術(shù)和素質(zhì)之前，凸現(xiàn)理念在人力資源經(jīng)理勝任力中的重要地位。在理念方面我們提出的要求是：·         理念必須清晰；·         理念必須具有一定的獨(dú)立性，不盲從；·         理念必須具有前瞻性，同時(shí)又必須現(xiàn)實(shí)，必須與現(xiàn)有的管理水平相符；·  

11、       理念必須因應(yīng)環(huán)境而變，循序漸進(jìn)，逐步提升；    關(guān)于四個(gè)表征維度：我們把人力資源經(jīng)理勝任力的表征維度歸納為四個(gè)：知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、素質(zhì)。這也是一般意義上勝任力研究的主要內(nèi)容，其中，知識(shí)是人力資源經(jīng)理作為人事管理專家的基本要求；而人力資源管理又是具有很強(qiáng)的實(shí)踐性的工作，對于技能的要求同樣重要；素質(zhì)是隱形的，但素質(zhì)往往決定了一個(gè)人能不能干好這項(xiàng)工作，在對人的工作中，素質(zhì)是需要關(guān)注的重要潛質(zhì)；經(jīng)驗(yàn)則是最直觀的勝任力表現(xiàn)，有經(jīng)驗(yàn)不一定能做好，但沒有經(jīng)驗(yàn)肯定難以做好工作，至少是難以短時(shí)間內(nèi)進(jìn)入角色。

12、針對不同的角色，我們結(jié)合國內(nèi)外的研究成果，形成了初步的表征維度表供參考。 知識(shí)技能經(jīng)驗(yàn)素質(zhì)管理者戰(zhàn)略分析組織診斷人力資源規(guī)劃企業(yè)文化領(lǐng)導(dǎo)力變革管理愿景建設(shè)能力戰(zhàn)略思維能力資源平衡能力促進(jìn)員工成長溝通與影響力創(chuàng)新能力領(lǐng)導(dǎo)工作經(jīng)驗(yàn)正直與商業(yè)道德沖擊與影響組織認(rèn)知成就導(dǎo)向主動(dòng)性自信培養(yǎng)他人職位權(quán)力使用團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)概念式思考業(yè)務(wù)伙伴組織設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)業(yè)務(wù)流程重組及優(yōu)化人力資源管理咨詢與專業(yè)服務(wù)有效溝通目標(biāo)設(shè)計(jì)及督促支持能力  業(yè)務(wù)部門相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)關(guān)系建立重視品質(zhì)組織承諾彈性自我控制團(tuán)隊(duì)合作分析式思考 員工服務(wù)者組織行為學(xué)企業(yè)文化勞資關(guān)系溝通管理沖突與壓力管理員工心理咨

13、詢?nèi)肆Y源管理有效溝通影響力建立信任組織協(xié)調(diào)能力基層工作經(jīng)驗(yàn)人際理解力客戶服務(wù)導(dǎo)向四、影響人力資源經(jīng)理勝任力標(biāo)準(zhǔn)的因素    企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，人力資源經(jīng)理的勝任力標(biāo)準(zhǔn)不同。處于成長期企業(yè)的人力資源經(jīng)理，更多地扮演管理者和業(yè)務(wù)伙伴的角色；隨著企業(yè)逐漸進(jìn)入成熟期，人力資源經(jīng)理的工作重點(diǎn)將向員工服務(wù)者和業(yè)務(wù)伙伴的方向轉(zhuǎn)化；    企業(yè)產(chǎn)權(quán)形式不同，人力資源經(jīng)理的勝任力標(biāo)準(zhǔn)不同。作為轉(zhuǎn)制中的大型國有企業(yè)，人力資源經(jīng)理更多地作為管理者的身份出現(xiàn)；而作為外資或合資企業(yè)，人力資源經(jīng)理常常以專家的身份出現(xiàn)，側(cè)重在業(yè)務(wù)支持和員工關(guān)系；民營企業(yè)的人力資源經(jīng)理最主要的是扮演業(yè)務(wù)伙伴的角色；    企業(yè)發(fā)展歷史不同，人力資源經(jīng)理的勝任力標(biāo)準(zhǔn)不同。最典型的情況，如果一家股份制企業(yè)，多年以來，老板的管理風(fēng)格比較強(qiáng)勢，一個(gè)個(gè)性也非常硬朗的人力資源經(jīng)理顯然就不適合。    業(yè)務(wù)性質(zhì)不同，人力資源經(jīng)理的勝任力標(biāo)準(zhǔn)不同。有些業(yè)務(wù)需要迅速反應(yīng)市場，而有些則講求精密、精細(xì)，在不同的業(yè)務(wù)下工作，人力資源經(jīng)理自然也要具有與業(yè)務(wù)相符的技能和管理風(fēng)格。