3萬科模式研究

1、1萬科集團研究萬科集團研究精細化戰(zhàn)略運營精細化戰(zhàn)略運營+ +價值鏈的授權(quán)管控價值鏈的授權(quán)管控+ +戰(zhàn)略性戰(zhàn)略性人力資源體系建設(shè)人力資源體系建設(shè)2萬科從萬科從8484年成立至今經(jīng)歷了三個發(fā)展階段，其中年成立至今經(jīng)歷了三個發(fā)展階段，其中20042004年開始精細化年開始精細化戰(zhàn)略，采取戰(zhàn)略，采取“客戶細分、城市圈聚焦和產(chǎn)品創(chuàng)新客戶細分、城市圈聚焦和產(chǎn)品創(chuàng)新”三大發(fā)展策略，三大發(fā)展策略，實現(xiàn)業(yè)績持續(xù)高增長，實現(xiàn)業(yè)績持續(xù)高增長，20072007年順利跨入年順利跨入500500億大關(guān)億大關(guān)萬科具備精準的市場研判能力，在2004 年之后的歷次市場調(diào)整中，均逆市擴張，實現(xiàn)全國市場占有率的不斷提升。特別是在2

2、008 年金融危機的環(huán)境中，萬科的市場占有率不降反增。精細化精細化，是針對房地產(chǎn)生產(chǎn)、銷售的每一個環(huán)節(jié)，特別是在開發(fā)過程，是針對房地產(chǎn)生產(chǎn)、銷售的每一個環(huán)節(jié)，特別是在開發(fā)過程中力求做到精細，使產(chǎn)品都一樣，盡量減少人為因素影響，使其中力求做到精細，使產(chǎn)品都一樣，盡量減少人為因素影響，使其標準標準化化，以保證住宅品質(zhì)。，以保證住宅品質(zhì)。Tip1:保持逆市中的生命力&借助順勢發(fā)力而行2005年國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)受到政策嚴厲打壓及調(diào)控，因此2005年銷售業(yè)績的增長幅度略低，2006年隨著房地產(chǎn)行業(yè)形勢回暖，萬科率先復(fù)蘇，2006年增長速率超過50%，2007年借助市場行情，更是實現(xiàn)了銷售業(yè)績翻倍增

3、長，進而一舉突破500億元（可以發(fā)現(xiàn)之后兩三年基本上都在一水平徘徊）3（一）客戶細分策略：根據(jù)消費者的角度來進行細分，即消費者的（一）客戶細分策略：根據(jù)消費者的角度來進行細分，即消費者的需求、動機、購買行為的多元性和差異性來劃分，有利于選擇目標需求、動機、購買行為的多元性和差異性來劃分，有利于選擇目標市場和制定市場營銷策略。市場和制定市場營銷策略。Tip2：萬科做產(chǎn)品細分前瞻性預(yù)測市場風(fēng)險，抓住剛需，趨利避害2003年以前，中國地產(chǎn)行業(yè)整體上處于一個寬松、瘋狂發(fā)展氛圍，“拿地=賺錢”是一個顛覆不破的盈利模式，然而萬科預(yù)見性看到了其背后潛藏的風(fēng)險點，于2003年底、2004年初率先開始了產(chǎn)品細分

4、策略，這一策略有效幫助其穩(wěn)定了局勢，尤其是在投資、投機性市場受到打壓前提下，通過加快對剛需市場的占領(lǐng)進一步有效鞏固其市場地位。旭輝借鑒意義前瞻性預(yù)判客戶需求變化，爭取在新調(diào)控期下逆勢上揚2012年以來，房地產(chǎn)進入到新一輪調(diào)控，即使國內(nèi)經(jīng)濟面臨較大壓力，宏觀政策依然沒有放松，在大量房企涌入剛需的前提下，旭輝需要嘗試前瞻性預(yù)測剛需客戶的需求變化，將有力在新一輪調(diào)控期中逆勢上揚。4（二）城市圈聚焦策略：萬科采?。ǘ┏鞘腥劢共呗裕喝f科采取“3+X”3+X”的城市聚焦策略和的城市聚焦策略和 “ “城市地圖城市地圖”工具，進行業(yè)務(wù)拓展與區(qū)域縱深布局，快速實現(xiàn)全國性工具，進行業(yè)務(wù)拓展與區(qū)域縱深布局，快速

5、實現(xiàn)全國性的區(qū)域擴張的區(qū)域擴張萬科萬科3+X3+X區(qū)域發(fā)展模型區(qū)域發(fā)展模型3 3大區(qū)域大區(qū)域：長江三角洲、珠江三角洲、環(huán)渤海灣武漢、成都等區(qū)域中心城武漢、成都等區(qū)域中心城市市1首先進入直轄市、省會城市、副省級城市等發(fā)達的區(qū)首先進入直轄市、省會城市、副省級城市等發(fā)達的區(qū)域域2圍繞長三角、珠三角、環(huán)渤海圍繞長三角、珠三角、環(huán)渤海3 3個重點區(qū)域進行發(fā)展，個重點區(qū)域進行發(fā)展，同時向周邊拓展同時向周邊拓展3繼續(xù)聚焦繼續(xù)聚焦“3+X”3+X”，并選擇性進入經(jīng)濟領(lǐng)先的三、四，并選擇性進入經(jīng)濟領(lǐng)先的三、四線城市，區(qū)域戰(zhàn)略。線城市，區(qū)域戰(zhàn)略。萬科以萬科以“3+X3+X”為為 發(fā)展模型，進行發(fā)展模型，進行“點點

6、線線面面”的全國化發(fā)展的全國化發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略城市地圖的作用：城市地圖的作用：通過城市地圖城市地圖的運用，解決萬科城市布局和項目獲取過程中的盲目性，建立較為完整的市場研究體系；同時也能夠提前實現(xiàn)客戶和產(chǎn)品研究定位工作，從而使土地的獲取與項目的開發(fā)更適應(yīng)當?shù)厥袌鲂枨蠹凹瘓F的戰(zhàn)略要求。以客戶為導(dǎo)向以客戶為導(dǎo)向戰(zhàn)略指導(dǎo)拿地戰(zhàn)略指導(dǎo)拿地提高項目發(fā)展質(zhì)量提高項目發(fā)展質(zhì)量縮短項目開發(fā)周期縮短項目開發(fā)周期5（二）城市圈聚焦策略：萬科發(fā)揮戰(zhàn)略縱深優(yōu)勢，繼續(xù)堅持（二）城市圈聚焦策略：萬科發(fā)揮戰(zhàn)略縱深優(yōu)勢，繼續(xù)堅持“寧可寧可錯過，絕不拿錯錯過，絕不拿錯”的謹慎投資策略，同時采取并購優(yōu)質(zhì)項目及公司的謹慎投資策略，同時采

7、取并購優(yōu)質(zhì)項目及公司的策略，控制拿地風(fēng)險的策略，控制拿地風(fēng)險從2008 年至今，萬科的拿地成本相對較低，其主要原因為：萬科近年進入的城市大多為二三線城市，地價水平絕對值不高萬科與其他房企合作、并購的比例提升萬科與地方政府、城投公司展開合作。123保持較低保持較低土地成本土地成本和適中的和適中的土地儲備土地儲備量和是萬科風(fēng)險控制方面的有效措量和是萬科風(fēng)險控制方面的有效措施。施。從從20042004年開始，萬科并購合作項目占比增加，通過年開始，萬科并購合作項目占比增加，通過并購擴張并購擴張增加土地儲備增加土地儲備2005 年，萬科收購13 家公司；2006 年，萬科收購22 家公司；2007 年，

8、萬科收購27 家公司；2008 年，萬科收購18 家公司；2009 年，萬科以近18 億元的代價收購27 家公司；2010 年上半年，萬科收購17 家公司，平均每10 天就收購一家。在土地成本方面：杜絕高價地是萬科奉行的拿地原則，同時對各項目公司控制地成本方面有非常到位的項目激勵機制。Tip3：受制于資金壓力，萬科采取互惠互贏的拿地模式，降低拿地成本的同時擴充土地儲備，為下一次發(fā)力做準備。應(yīng)該注意到的是，萬科實現(xiàn)并購擴張有一個基本前提，那就是國內(nèi)地產(chǎn)行業(yè)形式的日趨嚴峻，導(dǎo)致一批擁有不錯土地資源的企業(yè)面臨發(fā)展窘境。旭輝借鑒意義由“危”尋“機”，挖掘中小型地產(chǎn)企業(yè)或項目“價值洼地”。旭輝在過去發(fā)展

9、歷程中，一直以自主開發(fā)為主體，在未來5-10年發(fā)展歷程中，除了堅持這一道路外，在擴大自身體量方面，需要與更多伙伴尋求合作路徑，吞并收購一些小型優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)（項目）是重要一步，可以加快旭輝的體量建設(shè)及發(fā)展速度。6（二）城市圈聚焦策略：繼續(xù)走擴張之路，就必須在融資能力方面（二）城市圈聚焦策略：繼續(xù)走擴張之路，就必須在融資能力方面更勝一籌，萬科多樣化的融資渠道為其融資能力提高保障更勝一籌，萬科多樣化的融資渠道為其融資能力提高保障多元化多元化融資融資債券債券轉(zhuǎn)換轉(zhuǎn)換合作合作開發(fā)開發(fā)海外海外融資融資信托信托融資融資銀行銀行信貸信貸股權(quán)股權(quán)融資融資通過多年品牌、信用的積累和透明化的管理，公司以良好的形象贏得了

10、諸多國內(nèi)外資金的信任。在融資渠道方面，公司追求多樣化，包括銀行信貸、信托、海外融資、合作開發(fā)、股權(quán)融資等。在國內(nèi)政策調(diào)控、房地產(chǎn)開發(fā)商面對的幾乎所有融資渠道都不甚暢通的情況下，萬科也在不斷謀求境外融資境外融資。以1 1 年半年半時間將16 16 家香港空殼公司家香港空殼公司拿在手，萬科已經(jīng)完成了資金境內(nèi)外運作的賬戶布局。同時，萬科曾表示過，香港融資平臺更國際化，融資效率非常高。萬科有意將香港作為第二上市市場近年來，萬科的凈資產(chǎn)中，股權(quán)融資金額股權(quán)融資金額占到一半左右。7（二）城市圈聚焦策略：在區(qū)域縱深，全國擴張進程中，萬科以快（二）城市圈聚焦策略：在區(qū)域縱深，全國擴張進程中，萬科以快速開發(fā)為主

11、要的經(jīng)營策略，通過提高周轉(zhuǎn)率來提升凈資產(chǎn)收益率速開發(fā)為主要的經(jīng)營策略，通過提高周轉(zhuǎn)率來提升凈資產(chǎn)收益率“快速開發(fā)快速開發(fā)”、“快速銷售快速銷售”也已成為萬科經(jīng)營策略最顯著的特征。也已成為萬科經(jīng)營策略最顯著的特征。萬科對于旗下地方公司考察的一個重要指標不是毛利率，而是萬科對于旗下地方公司考察的一個重要指標不是毛利率，而是周轉(zhuǎn)率周轉(zhuǎn)率。按照萬科內(nèi)部的指導(dǎo)線，新推盤項目當月銷售率達到按照萬科內(nèi)部的指導(dǎo)線，新推盤項目當月銷售率達到60%60%才是比較理想的銷售速度。才是比較理想的銷售速度。萬科2002-2009 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率高周轉(zhuǎn)的本質(zhì)是提高資產(chǎn)的利用效率，即增長每單位資產(chǎn)能帶來更多的銷售增長?？疾旃?/p>

12、司預(yù)收款增長的資產(chǎn)彈性（即預(yù)收款增長/資產(chǎn)增長），發(fā)現(xiàn)呈顯著的上升趨勢。這說明公司的資產(chǎn)使用效率正在不斷提升，這對于仍處于外延式擴張的公司來說實屬不易。萬科預(yù)收賬款增長的資產(chǎn)增長彈性變化趨勢萬科的周轉(zhuǎn)率行業(yè)領(lǐng)先。在資產(chǎn)不斷擴大的同時，公司依然崇尚高周轉(zhuǎn)模式，以提高資產(chǎn)的運營效率，從而提高年回報率。雖然近幾年公司的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率有所下滑，但始終超出行業(yè)的均值和中值。8（三）產(chǎn)品創(chuàng)新策略：萬科將在細分客戶價值的基礎(chǔ)上，形成住宅（三）產(chǎn)品創(chuàng)新策略：萬科將在細分客戶價值的基礎(chǔ)上，形成住宅產(chǎn)品體系，建立萬科住宅標準，通過工廠化生產(chǎn)，提高住宅的品質(zhì)產(chǎn)品體系，建立萬科住宅標準，通過工廠化生產(chǎn)，提高住宅的品質(zhì)和性

13、價比和性價比萬科以住宅為主，深耕住宅的模式使得周轉(zhuǎn)更快，更容易做大規(guī)模。萬科提出，做商業(yè)是為了做好住宅。在住宅市場上，萬科的開發(fā)能力已經(jīng)無可匹敵，萬科已經(jīng)步入了越做越強的正循環(huán)階段一、一、專注于住宅專注于住宅管理層決定推出更多精裝修產(chǎn)品，旨在提升其產(chǎn)品競爭力。在激烈的競爭中，產(chǎn)品升級將能夠比降價更為有效地吸引潛在購房者萬科實施集團采購并深入貫徹最新制定的裝修標準，增強了裝修的經(jīng)濟利潤二、不斷提高二、不斷提高精裝修精裝修比例比例在產(chǎn)品線方面萬科將核心價值、土地屬性、客戶選擇、客戶細分作為產(chǎn)品系列的外在規(guī)范，并最終落實至產(chǎn)品類型、戶型和在產(chǎn)品線方面萬科將核心價值、土地屬性、客戶選擇、客戶細分作為產(chǎn)

14、品系列的外在規(guī)范，并最終落實至產(chǎn)品類型、戶型和產(chǎn)品的核心價值之中。從獲取地塊基本信息后，萬科就能夠迅速定位至產(chǎn)品層面，能夠迅速落實整個項目計劃。產(chǎn)品的核心價值之中。從獲取地塊基本信息后，萬科就能夠迅速定位至產(chǎn)品層面，能夠迅速落實整個項目計劃。萬科產(chǎn)品線總共分為金色系列（G） 、城花系列(C)、四季系列(T)以及高端系列(Top)四類。萬科從客戶內(nèi)在價值出發(fā)，按客戶不同生命周期，建立梯度產(chǎn)品體系，為客戶創(chuàng)造價值，實現(xiàn)客戶的終身鎖定。三、三、客戶導(dǎo)向型客戶導(dǎo)向型產(chǎn)品產(chǎn)品住宅產(chǎn)業(yè)化，公司可以有效得整合產(chǎn)業(yè)鏈，提高公司產(chǎn)品的附加值。產(chǎn)品標準化可以加速萬科的擴張，使萬科快速復(fù)制了許多由多層公寓和情景洋房

15、組成的住宅小區(qū)。四、住宅產(chǎn)業(yè)化、產(chǎn)品標準化四、住宅產(chǎn)業(yè)化、產(chǎn)品標準化9（三）產(chǎn)品創(chuàng)新策略：產(chǎn)品標準化一直是萬科倡導(dǎo)的，標準化可以（三）產(chǎn)品創(chuàng)新策略：產(chǎn)品標準化一直是萬科倡導(dǎo)的，標準化可以加速萬科的擴張，產(chǎn)品標準化加速萬科的擴張，產(chǎn)品標準化的基礎(chǔ)來自于對客戶需求的分類和準的基礎(chǔ)來自于對客戶需求的分類和準確把握確把握。在最新的萬科產(chǎn)品標準中，每一個產(chǎn)品的部品備件都已經(jīng)形成非常完備的標準化。在每一個較大的產(chǎn)品部件中，萬科都詳細的規(guī)定了產(chǎn)品的選擇，包括品牌、材質(zhì)、色調(diào)等都進行了詳細的規(guī)劃。萬科生產(chǎn)系統(tǒng)是“彈性成批生產(chǎn)體系”，標準化程度很高。特點在于對產(chǎn)品進行系統(tǒng)分析，以便發(fā)現(xiàn)隱藏在多樣化的產(chǎn)品外觀背后

16、的某種模式，然后按照這種模式，用盡可能少的標準化零部件裝配成盡可能多的產(chǎn)品。簡易高效的項目管理模式簡易高效的項目管理模式三級計劃管理體系三級計劃管理體系市場細分市場細分 客戶細分客戶細分 產(chǎn)品細分產(chǎn)品細分產(chǎn)產(chǎn)品品標標準準化化萬科彈性成批生產(chǎn)體系萬科彈性成批生產(chǎn)體系工工作作成成果果標標準準化化標標準準工工期期萬萬創(chuàng)創(chuàng)建建筑筑設(shè)設(shè)計計聯(lián)聯(lián)合合發(fā)發(fā)展展中中心心信信息息機機情情報報系系統(tǒng)統(tǒng)首先明確細分客戶價值差異化，為標準化產(chǎn)品打下基礎(chǔ)，形成標準化的產(chǎn)品體系。10（四）管控模式策略：（四）管控模式策略：0404年之后，萬科逐步建立起總部年之后，萬科逐步建立起總部- -區(qū)域區(qū)域- -一線一線公司的三級管

17、理架構(gòu)，并構(gòu)建了基于價值鏈的分級集團管控體系公司的三級管理架構(gòu)，并構(gòu)建了基于價值鏈的分級集團管控體系萬科設(shè)立區(qū)域中心制組織以支撐點線面戰(zhàn)略，形成了從總部、區(qū)域中心到地方公司的三級管理體系萬科設(shè)立區(qū)域中心制組織以支撐點線面戰(zhàn)略，形成了從總部、區(qū)域中心到地方公司的三級管理體系總部的戰(zhàn)略管理與支持服務(wù)職能得到強化；總部的戰(zhàn)略管理與支持服務(wù)職能得到強化；產(chǎn)品線部門的定位由項目專業(yè)化管理轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新、客戶細分方法論、戰(zhàn)略采購等供應(yīng)鏈整合的職能。產(chǎn)品線部門的定位由項目專業(yè)化管理轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新、客戶細分方法論、戰(zhàn)略采購等供應(yīng)鏈整合的職能。11（四）管控模式：人力資源管控是萬科的核心競爭力之一，其與

18、企業(yè)（四）管控模式：人力資源管控是萬科的核心競爭力之一，其與企業(yè)戰(zhàn)略高度鏈接，根據(jù)戰(zhàn)略、組織能力以及人才現(xiàn)狀分析確定其人才管戰(zhàn)略高度鏈接，根據(jù)戰(zhàn)略、組織能力以及人才現(xiàn)狀分析確定其人才管理策略，對城市公司人力資源管理采取理策略，對城市公司人力資源管理采取“政策指導(dǎo)政策指導(dǎo)+ +操作指導(dǎo)型操作指導(dǎo)型”模式模式12補充補充人才激勵政策：人才激勵政策： 20102010年，萬科推出了新的股權(quán)激勵方案，有年，萬科推出了新的股權(quán)激勵方案，有利于管理層和股東利益的一致，激勵管理層為股東利益最大化而努力利于管理層和股東利益的一致，激勵管理層為股東利益最大化而努力2006 年萬科的股權(quán)激勵條件年凈利潤（NP）增長率超過 15%全面攤薄的年凈資產(chǎn)收益率（ROE）超過 12%當年每股收益（EPS）增長率超過10%。由于房地產(chǎn)市場和資本市場的大幅波動，2007 年和 2008 年的股權(quán)激勵計劃的目標未能達成，最終兩年激勵計劃終止實施終止實施。