從蘋果的發(fā)展淺析藍(lán)海戰(zhàn)略

1、浙 江 大 學(xué) 專業(yè)：公共管理學(xué)院行政管理系0801（體育） 課程：戰(zhàn)略管理 學(xué)號：3080104475 姓名：王倩 從蘋果的發(fā)展淺析藍(lán)海戰(zhàn)略王倩 3080104475（行政管理0801）摘 要：本文先介紹了傳統(tǒng)的三種公司經(jīng)營的戰(zhàn)略模式，并且各分析了它們的優(yōu)缺點(diǎn)。之后以蘋果公司的成功為藍(lán)本，以實(shí)例展現(xiàn)了企業(yè)在實(shí)際發(fā)展過程中運(yùn)用藍(lán)海戰(zhàn)略取得的成功。最后淺析了自己對藍(lán)海戰(zhàn)略的認(rèn)識。英 文 摘 要：This article first describes the traditional strategy of three kind of companies operating modes, and

2、analyzes the advantages and disadvantages of each one. After that, it takes the success of Apple, Inc. for example to show the enterprises development in the nature society of using the Blue Ocean Strategy. At last it analyses the understanding of the Blue Ocean Strategy of myself.關(guān)鍵詞: 藍(lán)海戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先 成本領(lǐng)

3、先 集中化戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略最早是由W錢·金和勒妮莫博涅于2005年2月在二人合著的藍(lán)海戰(zhàn)略一書中提出。藍(lán)海戰(zhàn)略認(rèn)為，聚焦于紅海等于接受了商戰(zhàn)的限制性因素，即在有限的土地上求勝，卻否認(rèn)了商業(yè)世界開創(chuàng)新市場的可能。運(yùn)用藍(lán)海戰(zhàn)略，視線將超越競爭對手移向買方需求，跨越現(xiàn)有競爭邊界，將不同市場的買方價(jià)值元素篩選并重新排序，從給定結(jié)構(gòu)下的定位選擇向改變市場結(jié)構(gòu)本身轉(zhuǎn)變。一 、 傳統(tǒng)的三種公司經(jīng)營戰(zhàn)略模式1 、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本戰(zhàn)略是企業(yè)在激烈的市場競爭環(huán)境中為謀求長遠(yuǎn)發(fā)展，提高自身的競爭優(yōu)勢而實(shí)施的成本管理方略。成本戰(zhàn)略的制定基于企業(yè)的合理定位、核心專長、競爭優(yōu)勢和競爭對手等各項(xiàng)因素，但成

4、本戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)則取決于企業(yè)先進(jìn)的成本管理理念和方式。企業(yè)前瞻性的、指導(dǎo)性的競爭戰(zhàn)略與企業(yè)先進(jìn)的管理方法相互交融，才可能保障企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的特點(diǎn)體現(xiàn)在：首先，企業(yè)必須固守自己的成本競爭優(yōu)勢，在行業(yè)乃至整個市場大打價(jià)格戰(zhàn)時，能夠獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，獲得預(yù)期收益。同時，通過固守成本優(yōu)勢，阻攔新加入者的進(jìn)入，防范替代品的沖擊。其次，低成本、低價(jià)格產(chǎn)品的價(jià)值取向并非是低性能、低質(zhì)量，相反，為擁有高的市場占有率，實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)面對的應(yīng)該是眾多的消費(fèi)者。消費(fèi)者認(rèn)可的產(chǎn)品性能、質(zhì)量和服務(wù)應(yīng)當(dāng)是實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的前提，就此而言，企業(yè)同樣存在不斷提升產(chǎn)品品質(zhì)、檔次的需要。最后，為保證規(guī)模經(jīng)

5、濟(jì)，實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)的產(chǎn)品多為標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，但標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品并不意味著企業(yè)產(chǎn)品類型單調(diào)、技術(shù)落后。 實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)在創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的同時，會存在戰(zhàn)略上的風(fēng)險(xiǎn)和劣勢。隨著消費(fèi)者不斷追求消費(fèi)的個性化、時尚化，必將對傳統(tǒng)意義上多數(shù)量、少品種類型的規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來一定的沖擊。隨著新產(chǎn)品、替代品的不斷涌現(xiàn)，競爭對手和新加入者也嚴(yán)重威脅著企業(yè)的生存。既要推陳出新、迎合市場、挑戰(zhàn)對手，又要固守成本價(jià)格優(yōu)勢、增強(qiáng)競爭實(shí)力成為實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)面臨的主要問題。一些企業(yè)的成本優(yōu)勢正在被逐漸稀釋和分解，原因是多方面的，但認(rèn)識和觀念上的偏差、管理方法的滯后是導(dǎo)致這種局面的重要因素。只注重當(dāng)前產(chǎn)品生產(chǎn)成本的削減，

6、而缺少對新產(chǎn)品特別是新產(chǎn)品成本的開發(fā)設(shè)計(jì)；強(qiáng)調(diào)對直接成本、有形成本的控制，而忽視潛在成本、無形成本對企業(yè)的影響；強(qiáng)化管理影響成本的各項(xiàng)直接因素，而無視影響成本的一些技術(shù)性隱含因素等。最終結(jié)果必然導(dǎo)致企業(yè)成本隱患增加，競爭實(shí)力下降。2 、 集中型戰(zhàn)略集中型戰(zhàn)略即聚焦戰(zhàn)略，是指把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個特定的目標(biāo)市場上，為特定的地區(qū)或特定的購買者集團(tuán)提供特殊的產(chǎn)品或服務(wù)。即指企業(yè)集中使用資源，以快于過去的增長速度來增加某種產(chǎn)品的銷售額和市場占有率。 該戰(zhàn)略的前提思想是：企業(yè)業(yè)務(wù)的專一化,能以更高的效率和更好的效果為某一狹窄的細(xì)分市場服務(wù),從而超越在較廣闊范圍內(nèi)競爭的對手們。這樣可以避免大而弱的分散投

7、資局面,容易形成企業(yè)的核心競爭力。集中型戰(zhàn)略則是圍繞一個特定的目標(biāo)進(jìn)行密集型的生產(chǎn)經(jīng)營活動，要求能夠比競爭對手提供更為有效的服務(wù)。公司一旦選擇了目標(biāo)市場，便可以通過產(chǎn)品差別化或成本領(lǐng)先的方法，形成集中型戰(zhàn)略。就是說，采用重點(diǎn)集中型的戰(zhàn)略的公司，基本上就是特殊的差別化或特殊的成本領(lǐng)先公司。由于這類公司的規(guī)模較小，采用集中型戰(zhàn)略的公司往往不能同時進(jìn)行差別化和成本領(lǐng)先的方法。如果采用集中型戰(zhàn)略的公司要想實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先，則可以在專用品或復(fù)雜產(chǎn)品上建立自己的成本優(yōu)勢，這類產(chǎn)品難以進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，也就不容易形成生產(chǎn)上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，因此也難以具有經(jīng)驗(yàn)曲線的優(yōu)勢。如果采用集中型戰(zhàn)略的公司要實(shí)現(xiàn)差別化，則可以運(yùn)

8、用所有差別化的方法去達(dá)到預(yù)期的目的，與差別化戰(zhàn)略不同的是，采用集中型戰(zhàn)略的公司是在特定的目標(biāo)市場中與實(shí)行差別化戰(zhàn)略的公司進(jìn)行競爭，而不在其他細(xì)分市場上與其競爭對手競爭。在這方面，重點(diǎn)集中的公司由于其市場面狹小，可以更好的了解市場和顧客，提供更好的產(chǎn)品與服務(wù)。集中型戰(zhàn)略的的優(yōu)點(diǎn)在于集中性營銷策略追求的目標(biāo)不是在較大的市場上占有較小的市場份額，而是在一個或幾個市場上有較大的甚至是領(lǐng)先的市場份額。其優(yōu)點(diǎn)是適應(yīng)了本企業(yè)資源有限這一特點(diǎn)，可以集中力量向某一特定子市場提供最好的服務(wù)，而且經(jīng)營目標(biāo)集中，管理簡單方便。使企業(yè)經(jīng)營成本得以降低，有利于集中使用企業(yè)資源，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的專業(yè)化，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益。而其缺

9、點(diǎn)在于集中性營銷對環(huán)境的的適應(yīng)能力較差，有較大風(fēng)險(xiǎn)，放棄了其他市場機(jī)會。如果目標(biāo)市場突然變化，如價(jià)格猛跌，購買者興趣轉(zhuǎn)移等，企業(yè)就有可能陷入困境。集中單一產(chǎn)品或服務(wù)的增長戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)較大，因?yàn)橐坏┢髽I(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的市場萎縮，企業(yè)就會面臨困境。因此，企業(yè)在使用單一產(chǎn)品或服務(wù)的集中增長戰(zhàn)略是要謹(jǐn)慎。3 、差異化戰(zhàn)略所謂差異化戰(zhàn)略，是一種以企業(yè)內(nèi)部條件為重心的企業(yè)戰(zhàn)略，它強(qiáng)調(diào)要依賴于公司現(xiàn)有的資源水平，向顧客提供在行業(yè)范圍內(nèi)獨(dú)具特色的產(chǎn)品或服務(wù)，這種特色可以給產(chǎn)品帶來額外的加價(jià)。如果一個企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的溢出價(jià)格超過因其獨(dú)特性所增加的成本，那么，擁有這種差異化的企業(yè)將取得競爭優(yōu)勢。然而差異化戰(zhàn)略是有風(fēng)險(xiǎn)

10、的，企業(yè)實(shí)行差異化戰(zhàn)略并不一定能獲得成功。如果花費(fèi)了大量的財(cái)力、物力，但使差異化成本與其他競爭對手的成本差距過大，就可能導(dǎo)致產(chǎn)品價(jià)格過高，以至于使差異化產(chǎn)品喪失籠絡(luò)顧客的優(yōu)勢。在這種情況下，消費(fèi)者可能會舍棄差異化產(chǎn)品所提供的某些特性、服務(wù)，轉(zhuǎn)而尋求其他企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)。差異化戰(zhàn)略實(shí)施成本過高，導(dǎo)致差異化產(chǎn)品不能為市場所接受。差異化產(chǎn)品要求在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原材料、生產(chǎn)過程方面都與一般產(chǎn)品有所不同。當(dāng)差異性增加時，這些產(chǎn)品間的協(xié)調(diào)難度增大，還會增加一些常用開支。企業(yè)對產(chǎn)品的某一方面實(shí)施了差異化，但如果這種差異化太過夸張，以至于使消費(fèi)者覺得承受不起，市場就不會認(rèn)同這種差異化，那么企業(yè)就不能從這種差異化中

11、獲益，甚至?xí)澅?。沒有市場的差異化產(chǎn)品對企業(yè)來說是沒有任何意義的。因此，企業(yè)提供的差異化一定要考慮市場容量和消費(fèi)者的接受程度，不能提供與市場不相適應(yīng)的差異化。另外差異化戰(zhàn)略不能準(zhǔn)確把握市場偏好，追求不必要的差異化，不能獲取預(yù)期收益。差異化的目的是更好地滿足消費(fèi)者的某方面的需求，但是如果不能準(zhǔn)確地把握市場偏好，盲目地為產(chǎn)品創(chuàng)造特殊之處，以圖能得到消費(fèi)者的青睞，但事實(shí)上卻并沒有使購買者獲得相對較多的收益，那么這種差異化注定會失敗。盲目地實(shí)施差異化戰(zhàn)略,就等同于企業(yè)用高昂的成本，創(chuàng)造了微小的沒有必要的差異化，不但不能給使用者帶來方便，反而增加了麻煩，這種華而不實(shí)的差異化也就不會為消費(fèi)者所接受。還有就

12、是差異化戰(zhàn)略只重視最終產(chǎn)品而忽視整個價(jià)值鏈。部分企業(yè)只從實(shí)物產(chǎn)品的角度看待差異化，而不能從價(jià)值鏈的其他部分發(fā)掘形成經(jīng)營差異化的機(jī)會、降低其他方面的成本,不能長期取得差異化戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢。二 、 蘋果公司的起死回生從20 世紀(jì)90 年代末開始，非法共享音樂的行為泛濫，蘋果公司看到了這個趨勢。諸如Napster、Kazan 和Livewire 等音樂共享計(jì)劃在互聯(lián)網(wǎng)上創(chuàng)造了一個音樂愛好者的網(wǎng)絡(luò)，他們可以在全球范圍內(nèi)自由但非法地共享音樂。到2003 年底，通過這種非法方式傳播的音樂文件平均每個月超過200 萬首。盡管音樂制作業(yè)努力打擊這種非法拷貝CD 的行為，但是非法的數(shù)碼音樂下載行為屢禁不止。由于技

13、術(shù)上允許每個人自由地下載數(shù)碼音樂，而不需要支付 19 美元買一張普通的CD，因而數(shù)碼音樂流行趨勢非常明顯。用于播放數(shù)碼音樂的MP3 播放器，比如廣受歡迎的蘋果iPod，需求不斷上升，從一個側(cè)面反應(yīng)了這種趨勢。順應(yīng)這個重要的潮流，蘋果公司在2003 年開設(shè)了iTunes 網(wǎng)上音樂商店。通過與 5 大主要音樂制作公司，寶麗金、百代、索尼、環(huán)球和華納，簽訂協(xié)議，iTunes 在網(wǎng)上提供合法的、便利的、一站式的音樂下載服務(wù)。在iTunes 上，顧客可以自由瀏覽多達(dá)20 萬首歌曲，免費(fèi)聽30 秒鐘的樣板，單獨(dú)下載一首歌要99 美分，一張專輯的價(jià)格為9.99 美元。通過允許顧客單獨(dú)購買一首歌曲，并且非常合

14、理地進(jìn)行策略性定價(jià)，iTunes 打破了困擾顧客的一個重要因素：當(dāng)他們只想要其中一首或兩首歌時，卻不得不把整張CD 買下來。iTunes 還提供了免費(fèi)的重下載服務(wù)，在保證音樂質(zhì)量的同時，為顧客提供便利的瀏覽、搜索功能。在非法下載音樂的時候，你必須首先搜索歌曲、專輯或演唱者。如果你要找到整張專輯，你還必須知道每首歌的名字和他們的順序。通常，要想在一個地方下載到整張專輯是非常困難的。音樂的質(zhì)量通常也比較差，因?yàn)槿藗冊趶?fù)制CD 音樂的時候?yàn)榱斯?jié)省空間采用了較高的壓縮比。而且能夠找到的許多歌曲都很陳舊，所以理論上你可以在網(wǎng)上免費(fèi)找到成千上萬的歌曲，但范圍是有限的。相反，蘋果提供的搜索和瀏覽功能公認(rèn)為是

15、業(yè)界最棒的。而且，iTunes 的音樂編輯們還將原本在唱片店里才會有的一些附加功能引進(jìn)來，包括最佳發(fā)型樂隊(duì)、最佳愛情歌曲、員工至愛、名人推薦和歌曲排行榜。iTunes 的音效質(zhì)量也是最高，因?yàn)樗麄儾捎昧薃AC 的格式，它比MP3 的質(zhì)量高，即使是那些采用較高采樣比率的MP3。顧客被 iTunes 吸引過來了，而唱片公司和藝術(shù)家們也都獲利。在iTunes 上，顧客每下載一首歌，他們可以獲得價(jià)格的65，通過這種方式他們終于可以從數(shù)碼下載的狂潮中盈利了。另外，蘋果還采取了一些措施保護(hù)唱片公司的版權(quán)，對習(xí)慣了后Napster 時代免費(fèi)下載音樂的客戶來說，這增加了不便，但這對行業(yè)發(fā)展有利。iTunes

16、允許用戶將歌曲錄制到iPod 和CD 上，但最多不超過7 次，這對音樂愛好者來說綽綽有余，但又不會造成盜版問題。目前，iTunes 音樂商店提供的歌曲超過70 萬首，第一年就賣出了7000 萬首歌，用戶平均每個星期下載的歌曲超過250 萬首。通過尼爾森咨詢公司的Net Ratings 估計(jì)，iTunes 音樂商店已經(jīng)占領(lǐng)了合法音樂下載服務(wù)市場70的份額。蘋果的iTunes 打開了數(shù)碼音樂的藍(lán)海市場，而且也為已經(jīng)非常暢銷的iPod 播放器提供了新的優(yōu)勢。藍(lán)色海洋的開創(chuàng)并非技術(shù)創(chuàng)新。雖然藍(lán)色海洋的開創(chuàng)可能涉及技術(shù)，但很少會是技術(shù)創(chuàng)新，而更多的是一種價(jià)值創(chuàng)新。許多藍(lán)色海洋的開創(chuàng)，用到的都是業(yè)已存在的

17、技術(shù)。即使是福特汽車公司那具有革命性的裝配線，也可以從美國肉類加工業(yè)中找到原型。研究表明，在開創(chuàng)新市場空間上，既有企業(yè)并不處于劣勢。比如，通用汽車、IBM在開創(chuàng)藍(lán)色海洋時都是行業(yè)里的老廠商。此外，既有企業(yè)開創(chuàng)的藍(lán)色海洋通常都是在其核心業(yè)務(wù)的內(nèi)部。有的人總是認(rèn)為新市場遠(yuǎn)在天邊，實(shí)際上，在所有的行業(yè)里藍(lán)色海洋都近在眼前。藍(lán)色海洋戰(zhàn)略最重要的特征在于它摒棄了傳統(tǒng)戰(zhàn)略的根本宗旨，打破了價(jià)值與成本之間的平衡，即降低了自身成本，又為顧客提供了更高的價(jià)值。此外，由于藍(lán)色海洋戰(zhàn)略樹立了較高的進(jìn)入壁壘，阻礙了競爭者的模仿，其開創(chuàng)者通常可以在10到15年里坐享收益，而不會遇到任何有威脅的挑戰(zhàn)。三 、 我對藍(lán)海戰(zhàn)略

18、的認(rèn)識我認(rèn)為藍(lán)海不等于是市場創(chuàng)新，市場創(chuàng)新指的是市場先入者，市場的先入者并不等于市場的開創(chuàng)者。我們所能知道的就是，進(jìn)入的順序并不是決定是否能開創(chuàng)藍(lán)海的關(guān)鍵變量，到底什么才是真正的藍(lán)海戰(zhàn)略呢？可以簡單地說，藍(lán)海代表者價(jià)值的巨大飛躍，價(jià)值巨大飛躍是指買方對企業(yè)和買方都是如此，藍(lán)海蘊(yùn)藏巨大的需求，指的是什么呢？我們不是瞄準(zhǔn)一個高端縫隙市場或者是低端細(xì)分市場，而是瞄準(zhǔn)著未經(jīng)開發(fā)新需求，擴(kuò)大以后的市場核心。藍(lán)海針對的是大眾市場，而不是溢價(jià)的高端市場或者是低端的某些細(xì)分市場。藍(lán)海戰(zhàn)略并不像有些人所說的是逃避競爭，藍(lán)海戰(zhàn)略會使競爭變得無關(guān)緊要，與逃避競爭是兩回事。為什么呢？因?yàn)樗辉僖阎母偁幱螒蛞?guī)則內(nèi)，隨

19、著其他各種競爭對手起舞，通過重塑游戲規(guī)則把競爭徹底甩到腦后，這幾點(diǎn)是藍(lán)海戰(zhàn)略的核心。當(dāng)把價(jià)值的飛躍和大眾市場擺在一起的時候，這是非常美妙的前景，但同時它也挑戰(zhàn)了常規(guī)的戰(zhàn)略邏輯中基本的原則，也就是價(jià)值和成本的權(quán)衡取舍原則。在給定產(chǎn)業(yè)邊界內(nèi)，當(dāng)你在產(chǎn)業(yè)最佳實(shí)踐的情況下，也就是所有的企業(yè)已經(jīng)掌握了最佳技術(shù)和最先進(jìn)管理知識的情況下，所做得最好的情況就是，就是在這條粉線上滑動，要么以更高的成本提供更高的價(jià)值，要么以較低的成本提供較好的價(jià)值。在這條粉線上每一點(diǎn)都是權(quán)衡取舍，即使是粉線上最佳的一個價(jià)值最大化的一點(diǎn)也不能避免這樣的權(quán)衡取舍。如何打破在這種水平上的權(quán)衡取舍呢？唯有通過改變的最佳實(shí)踐，把邁克.波特

20、所說的生產(chǎn)力前沿曲線向外移動，產(chǎn)業(yè)最佳實(shí)踐往往不是由一個企業(yè)一個企業(yè)個體所能控制的，一般來說對于企業(yè)對個體企業(yè)而言，在戰(zhàn)略中人們常常認(rèn)為價(jià)值與成本存在權(quán)衡取舍的關(guān)系，差異化的關(guān)系與成本領(lǐng)先的關(guān)系是魚與熊掌是不能得兼的，為什么很多人基于傳統(tǒng)的戰(zhàn)略邏輯，常常以藍(lán)海戰(zhàn)略產(chǎn)生誤解，有的人說藍(lán)海戰(zhàn)略不過是一個特殊的差異化戰(zhàn)略，有人說藍(lán)海戰(zhàn)略雖然好，實(shí)施藍(lán)海戰(zhàn)略需要投入大量的資金，那么對于資源有限的企業(yè)來說，這是非常美妙的夢想，但是卻是不切實(shí)際的，這種想法恰恰落入常規(guī)戰(zhàn)略邏輯的窠臼，他們不知道藍(lán)海戰(zhàn)略目標(biāo)就是同時追求差異化和成本的領(lǐng)先。藍(lán)海戰(zhàn)略不是從加法開始的，藍(lán)海戰(zhàn)略是從減法開始的，通過剔除和減少產(chǎn)業(yè)現(xiàn)

21、有一些競爭元素降低成本，通過增加和創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)現(xiàn)在未層注重的一些元素開創(chuàng)新的買方價(jià)值。通過降低成本、剔除減少、增加、創(chuàng)造或者說刪減增創(chuàng)四個動作，通過前兩個動作，降低成本，通過后個動作進(jìn)行增加和創(chuàng)造。因?yàn)橛辛藘r(jià)值突破，價(jià)值的飛躍，同時抓住大眾市場的價(jià)格，因此獲得高銷售量，從而進(jìn)一步加強(qiáng)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的成本優(yōu)勢，這樣實(shí)現(xiàn)價(jià)值的創(chuàng)新，而價(jià)值創(chuàng)新就是藍(lán)海戰(zhàn)略的核心，價(jià)值創(chuàng)新指的就是同時追求差異化和低成本，價(jià)值創(chuàng)新是基于價(jià)值的創(chuàng)新，與技術(shù)的創(chuàng)新和市場創(chuàng)新是截然不同的。在藍(lán)海戰(zhàn)略這本書中寫道常規(guī)的競爭邊界主要有六條，包括產(chǎn)業(yè)、戰(zhàn)略集團(tuán)、買方群體、產(chǎn)品和服務(wù)范圍、產(chǎn)業(yè)的功能與情感導(dǎo)向以及時間等六條路徑，企業(yè)通過跨越這六條常規(guī)的競爭邊界，對市場進(jìn)行整合，從而突破價(jià)值與成本的權(quán)衡取舍，企業(yè)又如何知道他們該如何尋找相關(guān)的產(chǎn)業(yè)、相關(guān)的戰(zhàn)略集團(tuán)，買方群體呢？或者說這些路徑方向在哪里，在一項(xiàng)業(yè)務(wù)擺在他們面前的時候，如何選擇哪一條路徑或者如何尋找切入點(diǎn)呢？實(shí)際上藍(lán)海戰(zhàn)略最關(guān)鍵參照群是非顧客而不是顧客，很多企業(yè)家把藍(lán)海