了解豐田豐田用語(yǔ)(共89頁(yè))

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上目錄第一章 了解豐田豐田用語(yǔ)·豐田文化“基本中的基本語(yǔ)”- 2·豐田的DNA- 5 ·豐田用語(yǔ)的基本ABC- 8·豐田的新、舊憲法-17第二章“產(chǎn)品制造”·“人才制造”的豐田用語(yǔ)-20·了解豐田的生產(chǎn)工序-22·支撐豐田生產(chǎn)方式的用語(yǔ)-31·生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)使用的基礎(chǔ)用語(yǔ)-39·來(lái)自生產(chǎn)的人材制造-56·瞄準(zhǔn)全球化的新機(jī)制-59·在生產(chǎn)上的應(yīng)用系統(tǒng)-63第三章“銷(xiāo)售的豐田”的豐田用語(yǔ)-73·銷(xiāo)售體制和思想-76·銷(xiāo)售的應(yīng)用系統(tǒng)-82豐田社內(nèi)組織架構(gòu)

2、（2003年7月至）-88 第一章了解豐田（豐田用語(yǔ)）豐田的DNA豐田用語(yǔ)的基本ABC豐田的新、舊憲法豐田文化“基本中的基本語(yǔ)”讀取豐田思想、鐵的規(guī)則、行動(dòng)原理的鑰匙 豐田被說(shuō)成是制造產(chǎn)品的會(huì)社。事實(shí)上，如果一味地深究下去其實(shí)制造產(chǎn)品是通過(guò)人的智慧展開(kāi)的。所謂的了解豐田，首先應(yīng)該是基本的“生產(chǎn)的考慮方法”吧。關(guān)于生產(chǎn)所使用的豐田的獨(dú)特的語(yǔ)言，凝縮著豐田的思想、鐵的規(guī)則、行動(dòng)原理。從這里可以窺視豐田為什么連續(xù)成為最強(qiáng)企業(yè)。豐田生產(chǎn)方式把“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”和“自働化帶人字旁的自働化”作為兩大支柱。為了使兩大支柱順利工作作為手段，有“看板”。如果去豐田的總裝工廠參觀的話，可以多少發(fā)現(xiàn)這個(gè)特征。裝著零件的工

3、位器具排列著、這里的零件是按準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)進(jìn)行搬運(yùn)的。準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)是從后工位進(jìn)行逆算為原則，根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃以“什么時(shí)候生產(chǎn)多少臺(tái)”為基準(zhǔn)，每個(gè)生產(chǎn)線需要什么零件，沿著物的流向進(jìn)行逆向計(jì)算來(lái)搬運(yùn)零件，為了實(shí)現(xiàn)這些作為手段使用了看板。機(jī)器是加入人類智慧的操作者所謂的“自働化”并不是機(jī)器的自動(dòng)生產(chǎn)的意思，而是加入“人”字，把機(jī)器賦予人間的智慧、不生產(chǎn)不良品的“操作者”。這個(gè)“自働化”有“安東”設(shè)置?！鞍矕|”是生產(chǎn)線有問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)，為了不良品不向后工位流出操作者親自把生產(chǎn)線停線的東西。沿著生產(chǎn)線掛著的繩，發(fā)現(xiàn)不良品的操作者拽這個(gè)繩子，生產(chǎn)線天井部的安東就會(huì)在有問(wèn)題的工位數(shù)字閃爍、生產(chǎn)線停線。因?yàn)樯a(chǎn)線停線，現(xiàn)場(chǎng)確認(rèn)

4、哪里不好，馬上到那里修理-。和外協(xié)廠家一起進(jìn)行改善活動(dòng)成本的改善也就是降低成本活動(dòng)，在豐田是重要的組成之一。歷來(lái)的成本改善，假如和上回的更換車(chē)型進(jìn)行比較有沒(méi)有降低成本，采用用車(chē)輛比較方法。“EQ活動(dòng)”把花冠的總成本降低活動(dòng)作為起點(diǎn)，擴(kuò)展到其他的車(chē)型上。這種活動(dòng)發(fā)展到現(xiàn)在，零件一個(gè)一個(gè)地進(jìn)行篩選減低成本，稱為CCC21的項(xiàng)目。CCC21是公司采取的總成本降低活動(dòng)。CCC21是在設(shè)計(jì)階段爬坡，從設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)到部件采購(gòu)，和零件制造商一起協(xié)力研究怎么作才能有減低成本的可能。以此為基準(zhǔn)和零件制造商一起制作零件，與零件制造商一起同期開(kāi)發(fā)稱為SE活動(dòng)。這個(gè)活動(dòng)從零件制造商來(lái)看有豐田是如果這樣做就能降低成本的提

5、案情況。豐田的外協(xié)廠商，從豐田一方來(lái)說(shuō)不要求廠商照辦照做的姿態(tài)。希望進(jìn)行積極的提案、和豐田一起工作的姿態(tài)。和豐田商談提出意見(jiàn)、拿出方案，怎樣做才能在良好關(guān)系的同時(shí)制作良好的產(chǎn)品-這被認(rèn)為重要的。因?yàn)檫@個(gè)所產(chǎn)生的利益由雙方分配是基本，完成各自的任務(wù)。在第一章里可以了解豐田的整體形象以及基本的考慮方法，嚴(yán)選基本中的基本的豐田用語(yǔ)，這里的考慮方法不只是停留在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，活用于物流、銷(xiāo)售、管理，豐田所有關(guān)聯(lián)的企業(yè)活動(dòng)中。豐田的DNA 豐田的生產(chǎn)方式 TPS（Toyota Production System） 豐田汽車(chē)的創(chuàng)業(yè)者-豐田喜一郎先生倡導(dǎo)的“制造產(chǎn)品”的基本原理。豐田生產(chǎn)方式是所謂多種少量生產(chǎn)日本

6、特有的市場(chǎng)需求產(chǎn)生的方式。從高度成長(zhǎng)期的大量生產(chǎn)到多種少量生產(chǎn)的變化，徹底的排除浪費(fèi)，提高生產(chǎn)效率使成本具有競(jìng)爭(zhēng)力。例如為提高生產(chǎn)性，不是1人只能做1種作業(yè)而是多技能多工位省人化為重點(diǎn)。豐田生產(chǎn)方式是這樣的生產(chǎn)方式的基本原理，非常相近的語(yǔ)言是看板方式管理方式。使用看板進(jìn)行生產(chǎn)制作流程是基本，根據(jù)看板必要的量在必要的時(shí)間領(lǐng)取，前工位也必須進(jìn)行同樣的生產(chǎn)流水化體制。所以看板最少也是實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的工具。在必要的時(shí)間和必要的地點(diǎn)，領(lǐng)取必要數(shù)量的必要物品/產(chǎn)品?？墒?，豐田生產(chǎn)方式雖然說(shuō)是生產(chǎn)方式的基本原理，但并不是“固定的生產(chǎn)方式”由于改善每天都在變化，盡快地把高質(zhì)量低價(jià)格的產(chǎn)品送到用戶手中，從生產(chǎn)到

7、物流跟蹤全過(guò)程的方式。不斷變化是非常正常，這是豐田生產(chǎn)方式的特征之一。豐田生產(chǎn)方式的基本是準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)和自働化。準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn) JIT（Just In Time）豐田汽車(chē)創(chuàng)業(yè)者豐田喜一郎倡導(dǎo)必要的東西在必要的時(shí)間到手必要的量，消除生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的不均衡、不合理、浪費(fèi)，提高生產(chǎn)效率的考慮方法，是豐田生產(chǎn)方式的2大支柱之一。以標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)為前提，后工位領(lǐng)取、工位流程化、必要的數(shù)量決定節(jié)拍的3個(gè)作為基本原則。這個(gè)方式和一般的生產(chǎn)方式（大量生產(chǎn)方式）不同，把必要的東西、必要的時(shí)間、必要的數(shù)量送到生產(chǎn)線，流水作業(yè)中不留多余的在制品，不生產(chǎn)多余的在制品，以此為基準(zhǔn)的生產(chǎn)、運(yùn)輸體制。作為實(shí)現(xiàn)一個(gè)流作業(yè)的手段，起著信息的傳達(dá)和生

8、產(chǎn)指示書(shū)作用的是看板，還有為實(shí)現(xiàn)流水作業(yè)生產(chǎn)上盡可能的平準(zhǔn)化，有必要規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。有一些指摘說(shuō)：由于準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)，造成卡車(chē)運(yùn)送零件的回?cái)?shù)增加，引起環(huán)境問(wèn)題，把公路當(dāng)成倉(cāng)庫(kù)使用是造成交通堵塞的主要原因。這是錯(cuò)誤的，第一、只是少量的零件往復(fù)地向豐田工廠運(yùn)送是非效率的，用牛奶配送方式從各工廠按零件的順序號(hào)進(jìn)行裝載運(yùn)輸，效率性即使在運(yùn)輸方面也充分發(fā)揮著。牛奶配送方式：在美國(guó)過(guò)去為了提高牛奶的配送效率，1臺(tái)配送車(chē)按順序進(jìn)行配送的方法。用這個(gè)方法從各零件工廠進(jìn)行零件的配送，現(xiàn)在不只是日本即使是海外也在使用?？墒牵竺绹?guó)的零件供應(yīng)商在全國(guó)分散，按順序配送的牛奶配送式不能提高效率的時(shí)候，產(chǎn)生了十字交叉站臺(tái)方式，既

9、建造配送中心，把各個(gè)零件商的零件集中再向各生產(chǎn)點(diǎn)進(jìn)行配送的方法。 豐田生產(chǎn)方式（TPS）的2大支柱準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JIT）自働化（帶人字旁的自働化）3各基本原則1、后工位領(lǐng)取3、用必要的數(shù)量決定節(jié)拍2、工位的流程化自働化（帶人字旁的自働化） JiDoKa豐田生產(chǎn)方式的基本思想和準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)共同成為2大支柱之一。用豐田汽車(chē)原付社長(zhǎng)大野耐一先生的說(shuō)法是看板方式的親屬。不稱為自動(dòng)化特意稱為自働化是“豐田主義”。意思是不是單純的機(jī)械化（自動(dòng)化），賦予了人類的智慧，不生產(chǎn)不良品之意。在豐田汽車(chē)的前身豐田自動(dòng)織布機(jī)，織布機(jī)的縱線和橫線斷了或沒(méi)有了的時(shí)候，機(jī)器能自動(dòng)停止。總之在機(jī)器上安裝了能判斷不良情況的裝置，從這里

10、聯(lián)想的。在豐田這樣的考慮方法不只是機(jī)械設(shè)備，已經(jīng)擴(kuò)大到有人員的生產(chǎn)線，采取如果有問(wèn)題操作者自己判斷停止機(jī)器，徹底的調(diào)查問(wèn)題的原因，停機(jī)器、停線、異常能自動(dòng)確認(rèn)，不只是當(dāng)場(chǎng)解決就完，還要追究“為什么會(huì)發(fā)生”， 用這種姿態(tài)促使問(wèn)題明顯化，成為多次改善的基礎(chǔ)。 這樣的自働化即使管理面也發(fā)揮威力，1個(gè)人可以操作幾臺(tái)機(jī)器（多技能工），1個(gè)人如果可以操作幾臺(tái)機(jī)器，可以推進(jìn)省人化，生產(chǎn)效率會(huì)有質(zhì)的飛躍。還有不良品不流到后工位，當(dāng)場(chǎng)修理，在生產(chǎn)線上打造品質(zhì)。整車(chē)的質(zhì)量管理在生產(chǎn)后必須作一定基準(zhǔn)的修理，由于自働化可以排除了這樣的不必要的浪費(fèi)。豐田用語(yǔ)的基本ABC 看板（方式）KanBan 生產(chǎn)過(guò)多的浪費(fèi)是最不好

11、的浪費(fèi)曾任過(guò)機(jī)械廠長(zhǎng)等職務(wù)的付社長(zhǎng)大野耐一先生提倡的效率生產(chǎn)方式。看板是生產(chǎn)作業(yè)指示票也是搬運(yùn)指示信息。后工位向前工位領(lǐng)取零件時(shí)使用，裝入長(zhǎng)方形槊料袋中的紙片。具體的說(shuō)，后工位從前工位只領(lǐng)取必要的東西、在必要的時(shí)間、必要的數(shù)量或者作為生產(chǎn)指示信息使用。豐田去外協(xié)廠取貨（外協(xié)廠向豐田交貨）時(shí)的裝貨的箱子附有看板，這個(gè)看板記載著“什么時(shí)候（幾點(diǎn)幾分）”、“哪里（工廠名）”、“什么（什么車(chē)種）”必要的信息。 生產(chǎn)過(guò)多的浪費(fèi)是最不好的浪費(fèi)-。根據(jù)這個(gè)基本，看板不單是生產(chǎn)、搬運(yùn)的指示，而是作為抑制生產(chǎn)過(guò)多和查知工位遲緩的目視化管理的工具，還有作為工位、作業(yè)改善工具的作用?？窗宕蠓诸悶殚_(kāi)工看板和領(lǐng)取看板，

12、開(kāi)工看板分工位內(nèi)看板和信號(hào)看板，領(lǐng)取看板分工位間領(lǐng)取看板（搬運(yùn)看板）和外協(xié)零件接受看板（外協(xié)看板）。近年來(lái)，看板也作為e看板向電子化發(fā)展，作為系統(tǒng)力圖提高準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的水準(zhǔn)?？墒?，看板（日文平假名）不寫(xiě)看板（日文片假名）和看板（日文漢字）用日文平假名看板為正式寫(xiě)法。 為實(shí)現(xiàn)JIT的工具看板看板的分類看板開(kāi)工看板工位內(nèi)看板信號(hào)看板領(lǐng)取看板工位間領(lǐng)取看板（搬運(yùn)看板）外協(xié)零件接受看板（外協(xié)看板）安東 AnDon 為目前的效率發(fā)現(xiàn)問(wèn)題 通知生產(chǎn)線停止的在生產(chǎn)線的天井部分的信息表示板。沿著生產(chǎn)線掛著的繩子，生產(chǎn)線有異常時(shí)作業(yè)者拽繩子后黃色和紅色的燈閃爍，通知有異常，通過(guò)這種手段敦促有關(guān)人員，是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的目視

13、化管理的代表。 通常工作中是綠燈，操作者因?yàn)樯a(chǎn)線的遲緩而求助時(shí)黃色燈閃爍，因?yàn)楫惓Ｐ枰蘩碛斜匾＞€時(shí)紅色燈閃爍。 一般來(lái)說(shuō)，停線有會(huì)使生產(chǎn)效率降低的弱點(diǎn)，雖然有問(wèn)題也不能解決。但在豐田正相反積極提倡停線徹底排除異常。目視化 MieruKa（Visual Control） 從個(gè)人競(jìng)賽到組織競(jìng)賽不是個(gè)人活動(dòng)，組織活動(dòng)和信息共有作為基本的豐田主義的根本是豐田所必須的考慮方法。把個(gè)人用的文件資料和人腦中的他人看不見(jiàn)的東西，在外部變成能看見(jiàn)的形式。例如：項(xiàng)目的內(nèi)容、計(jì)劃、狀況、結(jié)果等如果讓參加的全員能夠看見(jiàn)進(jìn)而了解問(wèn)題點(diǎn)和對(duì)策方向，既可視化。即使在管理方面因?yàn)槟芸匆?jiàn)，謀求有問(wèn)題時(shí)無(wú)論是誰(shuí)都會(huì)注意。目

14、視化在各種各樣的場(chǎng)合使用。例如：生產(chǎn)方面也可以說(shuō)目視化管理，在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)個(gè)人能力根據(jù)曲線圖可以一目了然，通過(guò)這個(gè)可以致力于能力的開(kāi)發(fā)。在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)用現(xiàn)場(chǎng)的目視化明確問(wèn)題點(diǎn)，用成本的目視化把它指標(biāo)化，和改善相連接也是至關(guān)重要。通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)的目視化把問(wèn)題明確、指標(biāo)化、和改善相連接也是至關(guān)重要。例如：即使能夠看見(jiàn)成本可是現(xiàn)場(chǎng)不能看見(jiàn)從哪里入手不明白，其結(jié)果是和改善銜接不上。成本的目視化在社內(nèi)把成本公開(kāi)，根據(jù)明示的成本削減基準(zhǔn)，通過(guò)改善活動(dòng)促進(jìn)成本低減。改善 KaiZen 幾萬(wàn)只眼睛查找浪費(fèi) 豐田的可怕是被人說(shuō)成幾萬(wàn)人的社員都有“解決問(wèn)題中毒”的狀態(tài)。通常不滿足于現(xiàn)狀不斷的追求高品質(zhì)，表現(xiàn)出改良品質(zhì)的心情。不

15、管是多小的浪費(fèi)，由于累積節(jié)省就會(huì)有大的生產(chǎn)效率和結(jié)果，進(jìn)而成本就會(huì)降低。例如：某生產(chǎn)線有一部分需要彎腰作業(yè)，這如果是操作者的作業(yè)環(huán)境不好的話，那么把作業(yè)場(chǎng)所的地面降低進(jìn)行作業(yè)環(huán)境的改善，但改善是以規(guī)定的正常狀態(tài)（標(biāo)準(zhǔn)）為前提的。 通過(guò)改善提高了生產(chǎn)效率，提高效率并不是購(gòu)買(mǎi)新機(jī)器，不是用金錢(qián)來(lái)解決，每個(gè)人關(guān)心浪費(fèi)、冥思苦想才是重要的，其結(jié)果是比如經(jīng)過(guò)長(zhǎng)年的重復(fù)改善，使機(jī)器操作使用更加方便，而且機(jī)器在折舊完畢后是開(kāi)始產(chǎn)生利潤(rùn)的源泉。豐田的改善活動(dòng)也被稱為干了的毛巾再擰擰。就是通過(guò)改善保持豐田的高質(zhì)量的信譽(yù)性，節(jié)省了極細(xì)小的浪費(fèi)提高生產(chǎn)效率的基礎(chǔ)上，再以那個(gè)作為基準(zhǔn)進(jìn)行改善，有永久持續(xù)性的意思。總之

16、改善沒(méi)有完結(jié)。在豐田之路2001中把改善（Kaizen）和ChallengeGenchi GenbutsuRespectTeamwork并列5大行動(dòng)原則之一。通過(guò)采取經(jīng)常追求改革創(chuàng)新、不間斷的改善，把追求改善、革新、精干的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、有組織貫徹學(xué)習(xí)列為3大公開(kāi)文化。EQ活動(dòng) （EQ Activitty） 徹底的改革所謂的EQ活動(dòng)是表示花冠的形狀是E，以及從Exceiient和Quali-ty取名的花冠的降低總成本活動(dòng)。這個(gè)活動(dòng)延伸到其他汽車(chē)的活動(dòng)就是EQ-Y活動(dòng)。EQ活動(dòng)期望的是把改革持續(xù)的推進(jìn)，從領(lǐng)導(dǎo)到現(xiàn)場(chǎng)一邊學(xué)習(xí)琢磨一邊推進(jìn)的活動(dòng)。所謂的改革是首先徹底的追根問(wèn)底“怎樣才能”，然后往那個(gè)方針去

17、錘煉。和不論到哪里提高質(zhì)量的改善有區(qū)別。要點(diǎn)是追求徹底的實(shí)現(xiàn)改革，盡早地提高實(shí)效，即馬上做、快做、盡能力地徹底做、準(zhǔn)確的做CCC21 Construction of Cost Competitiveness 21（Centyry） 為了競(jìng)爭(zhēng)力NO.1從目指生產(chǎn)21世紀(jì)的汽車(chē)思想，以實(shí)現(xiàn)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力第一為目標(biāo)，不要被過(guò)去的障礙束縛，對(duì)空調(diào)、自動(dòng)擋、變速箱、音箱等173種主要零件進(jìn)行降低總成本活動(dòng)。豐田的技術(shù)、生技（生產(chǎn)技術(shù)）/生產(chǎn)、采購(gòu)和供應(yīng)商一起進(jìn)行的項(xiàng)目，具體是提出降低總成本的30%，設(shè)定從2000年7月開(kāi)始從每個(gè)零件入手實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)力第一的目標(biāo)，目指2003年末達(dá)成。以往是目前的價(jià)格和原來(lái)的相比

18、較成本降低了。CCC21是從規(guī)定了的最初的各個(gè)零件的基準(zhǔn)價(jià)格開(kāi)始進(jìn)行成本的改善。通過(guò)實(shí)現(xiàn)向全世界的客戶提供最好、最便宜的汽車(chē)、最早地送到客戶手中、向社會(huì)作貢獻(xiàn)的豐田的使命，生產(chǎn)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力第一的產(chǎn)品是CCC21活動(dòng)的目標(biāo)。現(xiàn)在經(jīng)常用世界的標(biāo)準(zhǔn)追求競(jìng)爭(zhēng)力，為了實(shí)現(xiàn)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力第一，不要被過(guò)去的障礙和常識(shí)束縛，把意識(shí)和活動(dòng)結(jié)構(gòu)從根本上進(jìn)行馬上、高效率、高質(zhì)量、高精度的構(gòu)造改革。EQ在車(chē)輛（花冠）從開(kāi)發(fā)到銷(xiāo)售進(jìn)行總成本降低活動(dòng)，用這種方法向其他汽車(chē)展開(kāi)。CCC21在物品類上以國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力第一為目標(biāo)進(jìn)行總成本降低活動(dòng)，利用其成果使車(chē)輛的成本降低的思想轉(zhuǎn)換。與看板和改善所謂的豐田用語(yǔ)相比不太熟知的語(yǔ)言，但CC

19、C21被稱為如果和豐田有關(guān)連，沒(méi)有人不知道的，現(xiàn)在是有名的略稱。SE（Simultaneous Engineering） 排除修理的浪費(fèi)與設(shè)計(jì)、生產(chǎn)技術(shù)、采購(gòu)、供應(yīng)商等關(guān)聯(lián)部門(mén)密切合作，同期開(kāi)發(fā)。如此排除修理的浪費(fèi)變?yōu)榭赡堋Ｒ话銇?lái)說(shuō)，所謂SE是指系統(tǒng)工程師（SystemEngineer）的簡(jiǎn)稱，在豐田的場(chǎng)合使用時(shí)有必要注意是哪種簡(jiǎn)稱。豐田的SE活動(dòng)的經(jīng)緯 到1994年左右指出車(chē)輛問(wèn)題在號(hào)試階段（試生產(chǎn)階段）最多，模具、設(shè)備等的修理浪費(fèi)很多。查看試生產(chǎn)車(chē)或者從正式圖紙看即使加入生技（生產(chǎn)技術(shù)）、生產(chǎn)內(nèi)容也有修理浪費(fèi)，對(duì)企化-開(kāi)發(fā)（設(shè)計(jì)）-試制作-正式圖紙-試生產(chǎn)-小批量生產(chǎn)的一連串工作，生技工廠

20、的參與策劃只是從試制作階段為主流，如果更早的階段參與策劃，把要望提前加入圖紙里，修理浪費(fèi)會(huì)減少。 零件的SE活動(dòng)是把開(kāi)發(fā)、生準(zhǔn)（生產(chǎn)準(zhǔn)備）、加工準(zhǔn)備時(shí)間的縮短和降低修理工作為目標(biāo)，質(zhì)、量、成本的研討同期進(jìn)行來(lái)達(dá)成降低成本的活動(dòng)。開(kāi)發(fā)的各階段以設(shè)計(jì)技術(shù)信息為根本。 從現(xiàn)地供應(yīng)商、成本信息、生產(chǎn)/制造技術(shù)、生準(zhǔn)（生產(chǎn)準(zhǔn)備）、品質(zhì)管理能力調(diào)查，設(shè)定合適的供應(yīng)商（包括挖掘新供應(yīng)商）。 早期調(diào)查供應(yīng)商要件（材料、工作方式、架構(gòu)），圖面化。這樣力圖達(dá)成目標(biāo)成本以及生產(chǎn)準(zhǔn)備中的故障預(yù)防。 采購(gòu)的SE活動(dòng)是揭示應(yīng)有的戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)計(jì)、生技、采購(gòu)、供應(yīng)商四位一體對(duì)質(zhì)量、成本、技術(shù)進(jìn)行改善，用智慧和工夫打破日本的高

21、成本架構(gòu)，目指國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力第一、成本競(jìng)爭(zhēng)力第一。 作為實(shí)施采購(gòu)SE的手段，活用汽車(chē)平臺(tái)的共同化、新系統(tǒng)化、模數(shù)化、現(xiàn)地采購(gòu)率100%、零件的共同化/通用化等。在車(chē)輛開(kāi)發(fā)的初期階段作成采購(gòu)OP，根據(jù)技術(shù)、品質(zhì)、供應(yīng)商資料、成本、供應(yīng)商的生產(chǎn)準(zhǔn)備能力等信息整備，提出能夠反映CE構(gòu)思方案。同時(shí)，根據(jù)這個(gè)信息制定采購(gòu)方針，設(shè)立項(xiàng)目類/品目類的采購(gòu)方針，達(dá)成戰(zhàn)略方針，促進(jìn)四位一體的活動(dòng)。真因（True Factor） 深挖的精神所謂的真因按字面講真正的問(wèn)題點(diǎn)，但在豐田使用時(shí)有不只是單純的原 因和問(wèn)題點(diǎn)的意思。發(fā)生問(wèn)題時(shí)不只是原因是什么，真正的問(wèn)題點(diǎn)是什么最為重要。即使發(fā)現(xiàn)了失誤的原因，也要考慮原因之前有沒(méi)

22、有隱藏著真正的原因，所以為什么？為什么？為什么？為什么？為什么？ 要反復(fù)5回問(wèn)“為什么？”深究原因。查找真因，制定對(duì)策。如果抓住了真因，那么制定有效的對(duì)策，實(shí)施正確的方案，為同樣的問(wèn)題不再發(fā)生進(jìn)行改善?！盀槭裁础?回反復(fù)問(wèn) （Five “Whys”）在豐田被稱為如果5回反復(fù)問(wèn)為什么就能知道真因。通過(guò)反復(fù)追問(wèn)為什么？，不是表面的要因，要了解真正的要因既真因。知道了真因也就能采取對(duì)應(yīng)。一般5W1H是誰(shuí)（Who）、什么（What）、到什么時(shí)候（When）、在哪里（Where）、為什么、什么目的（Why）、怎么作（How）?？墒秦S田的5W1H完全不同，通過(guò)5回的為什么（Why）了解怎么作（How）。既

23、：Why、Why、Why、Why、WhyHow標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)（Standardized Work） 以各“標(biāo)準(zhǔn)”為軸 乍一看，不是什么特殊的語(yǔ)言，其實(shí)是非常重要的豐田用語(yǔ)之一。 關(guān)于準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)各個(gè)工位制定了簡(jiǎn)潔明了的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的3要素是： 制作一臺(tái)或者一個(gè)用時(shí)幾分幾秒？（節(jié)拍） 按時(shí)間進(jìn)行作業(yè)，規(guī)定順序作業(yè)順序 進(jìn)行作業(yè)必要的最少量的工位在制品（標(biāo)準(zhǔn)在制品）標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的主要構(gòu)成是人、機(jī)器、物。把他進(jìn)行有效的組合，開(kāi)始把效率生產(chǎn)變?yōu)榭赡堋Ｂ?tīng)聞標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)這個(gè)單詞也許給人留下瞥下人和機(jī)器運(yùn)作的印象，但決不是那樣。此“標(biāo)準(zhǔn)”即使生產(chǎn)以外的也有規(guī)定。例如：事務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)定什么、到什么時(shí)候、怎么作，通過(guò)“標(biāo)

24、準(zhǔn)”使業(yè)務(wù)順利運(yùn)營(yíng)。橫展（Yokoten） 事實(shí)大家公享橫展是橫展開(kāi)的略稱。會(huì)議上決定的內(nèi)容向鄰近部門(mén)等橫向傳達(dá)，實(shí)施同樣內(nèi)容。某部門(mén)如果有良好事例，把他的技術(shù)、成果在其他部門(mén)同樣開(kāi)展，成為豐田全體的成果。順便說(shuō)一下，橫展并不是縱展。SMS（Specification Management System） 從03年開(kāi)始用新SMSSpecification Management System（零件表系統(tǒng)）的簡(jiǎn)稱，零件表等是管理設(shè)計(jì)信息的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。主要是收集號(hào)口（大批量生產(chǎn)）階段的基本信息。有關(guān)車(chē)輛規(guī)格、零件表的數(shù)據(jù)庫(kù)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、成本等大分類，在豐田被說(shuō)成沒(méi)有關(guān)聯(lián)的地方?jīng)]有，是豐田的核心。所謂

25、基本信息就是規(guī)劃信息車(chē)輛規(guī)格信息，以此為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)出品番情報(bào)部品表情報(bào)（零件號(hào)信息、零件表信息），而且生產(chǎn)準(zhǔn)備部門(mén)制作出制造工位信息，再處理設(shè)計(jì)變更信息。而且正在活用基本信息開(kāi)發(fā)多應(yīng)用系統(tǒng)。SMS在1973年完成，可是用人和紙傳遞信息既需要很多工時(shí)又易發(fā)生錯(cuò)誤，各部門(mén)的系統(tǒng)變得混亂，阻礙了削減零件數(shù)和促進(jìn)共有化，不能開(kāi)動(dòng)全部工作時(shí)間在歐洲等地的利用受到了限制，由于使用過(guò)時(shí)的程序語(yǔ)言使系統(tǒng)維護(hù)變得很困難等等問(wèn)題發(fā)生。經(jīng)過(guò)了30年，開(kāi)始制作替代品新SMS的開(kāi)發(fā)計(jì)劃。新SMS在2003年開(kāi)始運(yùn)轉(zhuǎn)。SMS的簡(jiǎn)稱在IT業(yè)一般是指System Management Server（分散系統(tǒng)集中管理服務(wù)員），在

26、豐田有完全不同意思的情況很多，有必要特別注意。號(hào)口（大批量生產(chǎn)） Regular Production 由來(lái)是織布機(jī)500件豐田汽車(chē)的創(chuàng)業(yè)者豐田喜一郎把自動(dòng)織布機(jī)的零件500件命名為一號(hào)口，號(hào)口由此來(lái)的。在豐田把量產(chǎn)和在市場(chǎng)銷(xiāo)售的量產(chǎn)車(chē)稱為號(hào)口。在當(dāng)初按文字的意思，所謂號(hào)口是指做500件的意思，可是不知道什么時(shí)候已經(jīng)變成了量產(chǎn)的意思。因?yàn)闆_壓機(jī)器的老化原因造成設(shè)備不良發(fā)生時(shí)，作為暫時(shí)的對(duì)應(yīng)稱為號(hào)口稼動(dòng)中進(jìn)行號(hào)口生產(chǎn)必須滿足出廠品質(zhì)、工位整備完結(jié)、規(guī)定作業(yè)方法和順序、設(shè)備和量產(chǎn)體制的人員的整備、零件的供應(yīng)形式、物流等。號(hào)試（試生產(chǎn)）Pilot Production 在量產(chǎn)生產(chǎn)線上試生產(chǎn)汽車(chē)號(hào)試是

27、號(hào)口試作的簡(jiǎn)稱。設(shè)計(jì)完結(jié)、試作品已完成生產(chǎn)準(zhǔn)備也幾乎完成后，嘗試在生產(chǎn)線上和號(hào)口同樣進(jìn)行試生產(chǎn)汽車(chē)。總之，不是手工制作汽車(chē)，在量產(chǎn)的生產(chǎn)線上制造試作汽車(chē)。對(duì)車(chē)進(jìn)行走行和耐久等評(píng)價(jià)實(shí)驗(yàn)，查看汽車(chē)即使量產(chǎn)也沒(méi)關(guān)系，制造這個(gè)試作汽車(chē)成為號(hào)試。過(guò)去一個(gè)車(chē)型進(jìn)行2、3回左右號(hào)試，現(xiàn)在為了降低工時(shí)通常是1回。豐田的新、舊憲法 豐田綱領(lǐng) Toyota Kouyo 始祖-佐吉翁的理念豐田的始祖-豐田佐吉先生被明治18年4月18日公布的日本首次專利條例的刺激，發(fā)奮把國(guó)家發(fā)展成從無(wú)到有。這些成為發(fā)明的動(dòng)機(jī)，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的研究、工作，成為佐吉先生編纂的理念。佐吉先生逝世后，長(zhǎng)子、豐田的汽車(chē)創(chuàng)業(yè)者-喜一郎先生歸納總結(jié)制成

28、豐田綱領(lǐng)。1935年10月30日制定，下記5條：1、 上下一心、至誠(chéng)業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)；2、 致力于研究、創(chuàng)造，總是走在時(shí)代潮流的前面；3、 力戒華而不實(shí)，追求實(shí)質(zhì)康?。?、 發(fā)揚(yáng)溫情友愛(ài)精神，建設(shè)美好家庭；5、 尊崇神佛，知恩圖報(bào)。豐田基本理念 豐田憲法豐田的憲法。豐田的干部、社員以相互協(xié)調(diào)成長(zhǎng)為目標(biāo)，不只是豐田自己，和社會(huì)、環(huán)境、世界經(jīng)濟(jì)、股東、交易商共同成長(zhǎng)的基本理念。1992年制定，1997年改訂，改訂的基本理念具有全球化意識(shí)，以下7項(xiàng)構(gòu)成：（1） 遵守內(nèi)外法規(guī)以及精神，通過(guò)開(kāi)放的企業(yè)活動(dòng)，成為國(guó)際社會(huì)所信賴的企業(yè)市民。（2） 尊重各國(guó)、各地區(qū)的文化、習(xí)慣，根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r開(kāi)展企業(yè)活動(dòng)，為

29、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)的發(fā)展作出貢獻(xiàn)。（3） 以提供環(huán)保、安全的商品為使命，通過(guò)多方面的企業(yè)活動(dòng)，建設(shè)環(huán)境良好的地球和富饒的社會(huì)。（4） 努力在各個(gè)領(lǐng)域研究和開(kāi)發(fā)最先進(jìn)的技術(shù)，滿足全世界的客戶愿望，提供魅力無(wú)比的商品和服務(wù)。（5） 以勞資雙方的相互信賴、共同承擔(dān)責(zé)任為基礎(chǔ)，最大限度的發(fā)揮個(gè)人的創(chuàng)造力和團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)傳統(tǒng)。（6） 通過(guò)全球的富有革新的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，使企業(yè)的成長(zhǎng)和社會(huì)相互協(xié)調(diào)。（7） 以公正的交易關(guān)系為基本，致力于相互研究和創(chuàng)造，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期穩(wěn)定的成長(zhǎng)和公存公榮。豐田方式2001 實(shí)務(wù)版、憲法豐田基本理念是豐田憲法的存在，以豐田的憲法精神怎樣在企業(yè)活動(dòng)體現(xiàn)為視點(diǎn)，展示豐田員工共有的價(jià)值觀、行動(dòng)綱領(lǐng)。豐

30、田在經(jīng)營(yíng)上的信念和價(jià)值觀，無(wú)論是誰(shuí)都能夠理解的體系，整理成為智慧和改善和尊重個(gè)人 2大支柱。在這2大支柱下，揭示著Challenge、Kaizen、Genbutsu、Respect、Team-work 5個(gè)項(xiàng)目。豐田從創(chuàng)業(yè)以來(lái)始終是通過(guò)追求制造高質(zhì)量產(chǎn)品向社會(huì)作貢獻(xiàn)的理念，據(jù)此，編輯和傳送出豐田獨(dú)特的信念、價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)管理以及務(wù)實(shí)的工作方法。這些人所共知的理念存在于豐田員工的意識(shí)里，因?yàn)楣_(kāi)化的很少，所以用常識(shí)的考慮方法會(huì)有不能理解體系的情況。豐田作為地方企業(yè)存在于三河（地名）一帶，在豐田的信念和價(jià)值觀無(wú)論是誰(shuí)都共知的年代，沒(méi)有必要公開(kāi)文化?？墒?、現(xiàn)在豐田在全球領(lǐng)域發(fā)展事業(yè)，語(yǔ)言、人種都不同的

31、各種各樣的人參與管理和運(yùn)營(yíng)，所以豐田精神共有化是必不可少的，就這樣把豐田方式作為公開(kāi)文化。 豐田方式2001概要RespectFor People尊重個(gè)人ContinuousLmprovement智慧和改善 Challenge追求夢(mèng)的實(shí)現(xiàn)、揭示夢(mèng)想、充滿勇氣和創(chuàng)造力地挑戰(zhàn) 以制造商品為核心，創(chuàng)造附加價(jià)值 具有挑戰(zhàn)精神 長(zhǎng)期定向 熟慮和決斷Kaizen總是在追求進(jìn)化、革新，不間斷的改善 追求改善、革新 構(gòu)筑堅(jiān)固的系統(tǒng) 徹底的組織學(xué)習(xí)培養(yǎng)人才、凝聚力量 重視人才培養(yǎng) 尊重個(gè)人、發(fā)揮集體力量Teamwork GenchiGenbutsuRespect尊重他人、誠(chéng)實(shí)相互理解、共同承擔(dān)責(zé)任 尊重對(duì)手 會(huì)

32、社和社員的相互信賴和共同承擔(dān)責(zé)任 誠(chéng)實(shí)的思想交流在現(xiàn)地現(xiàn)物探討質(zhì)量、盡早合意、決斷、全力實(shí)施 現(xiàn)地現(xiàn)物主義 形成有效果的合意 實(shí)踐主義、定向達(dá)成第二章 “產(chǎn)品制造”·“人材制造”的豐田用語(yǔ)·了解豐田的生產(chǎn)工序·支撐豐田生產(chǎn)方式的用語(yǔ)·生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)使用的基礎(chǔ)用語(yǔ)·來(lái)自生產(chǎn)的人材制造·瞄準(zhǔn)全球化的新機(jī)制·在生產(chǎn)上的應(yīng)用系統(tǒng)持續(xù)進(jìn)化中的豐田的產(chǎn)品制造·存在于豐田生產(chǎn)方式基礎(chǔ)中的“人材制造”松下電器的創(chuàng)始人松下幸之助曾經(jīng)說(shuō)過(guò)“松下公司是制造人材的，同時(shí)也制造家電產(chǎn)品?！笔廊藢?duì)“松下=制造人材”的評(píng)價(jià)很高，實(shí)際上，豐田生產(chǎn)方式的

33、基本內(nèi)容也是“人材制造”。豐田生產(chǎn)線以“少人化”、即不采取定員化，而是根據(jù)生產(chǎn)量調(diào)整人數(shù)的做法為基本內(nèi)容。為此，不是對(duì)應(yīng)單純作業(yè)，而必須依靠多技能工人進(jìn)行“多工序管理”，以追求標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)帶來(lái)的高效率作業(yè)。為了實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，消除浪費(fèi)、創(chuàng)建并完善一個(gè)能夠致力于產(chǎn)生附加價(jià)值作業(yè)的環(huán)境成為重大課題。為此也需要操作者自身提出各種想法或提案，并想辦法實(shí)施。通過(guò)上述眾多改善，努力創(chuàng)建可以最大限度地發(fā)揮個(gè)人能力的體制。在豐田，預(yù)備了很多支持“人材制造”的政策措施。例如，象STRETCH（加長(zhǎng)）那樣，創(chuàng)建了支持自行提高個(gè)人能力的機(jī)制。另外，通過(guò)使用MAST（桅桿）等，提高整個(gè)組織的能力的手法、環(huán)境也日趨完善。在此

34、基礎(chǔ)上，如3D活動(dòng)所代表的那樣，在全公司范圍內(nèi)也推行了逐漸改變個(gè)人勞動(dòng)意識(shí)的政策。3D活動(dòng)加速擺脫過(guò)去的“努力工作為重”的意識(shí)。通過(guò)重新審視組織·指示/業(yè)務(wù)程序，使更加有效地開(kāi)展業(yè)務(wù)成為現(xiàn)實(shí)，以培養(yǎng)迅速果斷的工作方法。·豐田的生產(chǎn)工序及其略語(yǔ)豐田的生產(chǎn)工序多用略語(yǔ)表示。豐田的生產(chǎn)工序分為沖壓、焊接、涂裝、總裝、確認(rèn)·調(diào)整5大工序（參照附圖）。P首先，在沖壓工序，截?cái)嗑砝Φ匿摪?，用沖壓機(jī)制作出車(chē)門(mén)及發(fā)動(dòng)機(jī)罩等車(chē)身部件。此工序取英語(yǔ)Press的開(kāi)頭文字，在圖紙上用符號(hào) 記載。W然后是焊接工序，取英語(yǔ)Welding的開(kāi)頭文字，用符號(hào) 記載。在焊接工序，把沖壓出來(lái)的部件等

35、進(jìn)行焊接，構(gòu)筑汽車(chē)的骨架。TA接下來(lái)的涂裝工序是從日語(yǔ)的Tosou發(fā)音轉(zhuǎn)化而來(lái)，記為 。在這里，向焊接好的車(chē)身噴涂料、著色。在被稱為裝配的總裝車(chē)間，裝配發(fā)動(dòng)機(jī)、輪胎、座椅等汽車(chē)部件，完成整車(chē)?？傃b工序取英語(yǔ)Assembly的開(kāi)頭文字，記為 。最后，檢查踏板、制動(dòng)系統(tǒng)、燈光及是否漏雨等，完成整個(gè)生產(chǎn)工序。·以世界統(tǒng)一基準(zhǔn)為目標(biāo)的改善活動(dòng)豐田生產(chǎn)方式?jīng)]有固定的形態(tài)（=完成形），為了使其成長(zhǎng)完善，一直在進(jìn)行著改善。目前推進(jìn)的活動(dòng)并不僅僅考慮日本的情況，而是以世界范圍為目標(biāo)的改善活動(dòng)。例如，在IMV項(xiàng)目中，作為2004年開(kāi)始供給的世界戰(zhàn)略車(chē)的生產(chǎn)·供應(yīng)體制的典型事例，在亞洲地區(qū)實(shí)施

36、SCA（靈活的供應(yīng)鏈）。IMV項(xiàng)目是在亞洲·南美·南非立足于用戶需要而開(kāi)展的獨(dú)立的量產(chǎn)車(chē)活動(dòng)。由于這是跨國(guó)生產(chǎn)，因而將取代以前各國(guó)獨(dú)自開(kāi)展的按地域區(qū)分的系統(tǒng)，構(gòu)筑各個(gè)地域通用的系統(tǒng)成為重大課題。作為其配套措施，正在推進(jìn)應(yīng)用新SMS等的換代活動(dòng)。此外，在生產(chǎn)技術(shù)方面，也可看到車(chē)身焊接線的新生產(chǎn)技術(shù)開(kāi)發(fā)的努力成果（取代在海外工廠維修困難的FBL=柔性車(chē)身生產(chǎn)線，開(kāi)發(fā)海外工廠可隨意使用的GBL=全球化車(chē)身生產(chǎn)線）。豐田公司的產(chǎn)品制造事業(yè)不斷進(jìn)化、永無(wú)止境。·了解豐田的生產(chǎn)工序少人化(Flexible Manpower Line)指從事生產(chǎn)的人數(shù)隨著生產(chǎn)量的增減而增減的生

37、產(chǎn)模式。為此，必須根據(jù)生產(chǎn)量設(shè)計(jì)出可隨時(shí)變更每個(gè)人的操作管理范圍的生產(chǎn)工位布局圖、培養(yǎng)可操作不同工序的技能工，即把技能工變成多技能工。把以前7個(gè)人生產(chǎn)的情況變成6個(gè)人或5個(gè)人生產(chǎn)，用創(chuàng)意和努力制造出較少人數(shù)也能完成生產(chǎn)的設(shè)備、機(jī)械。這是豐田汽車(chē)公司前副社長(zhǎng)大野耐一先生提出的方針?？垂芏嗟拦ば?Multi-Process Handling)對(duì)于各工序向著完成順序排列的機(jī)械設(shè)備的各種作業(yè)，1個(gè)操作者在生產(chǎn)節(jié)拍時(shí)間（指必須用幾分幾秒制作1個(gè)或1臺(tái)的時(shí)間值）內(nèi)操作管理多道工序。例如，1人看管4道工序等。也稱為“縱向看管”?？v向看管（看管多道工序）和橫向看管（看管多臺(tái)設(shè)備）縱向看管1個(gè)操作者看管多道工序

38、橫向看管1個(gè)操作者看管具有相似性的多臺(tái)設(shè)備防失誤裝置Fool Proof(Pokayoke)為防止發(fā)生質(zhì)量不良或機(jī)械設(shè)備故障而采取的防異常措施或發(fā)生異常立即停線的成本低、可信度高的工具或創(chuàng)意工夫。防止操作者的失誤或發(fā)現(xiàn)操作者失誤并加以警告的裝置；查知物件如有不合格，則不開(kāi)始加工作業(yè)的裝置。例如，為了防止手被卷入加工機(jī)械中，研究出了必須用雙手按動(dòng)開(kāi)關(guān)才能開(kāi)始加工的方法等等。FBL(Flexible Body Line)柔性車(chē)身生產(chǎn)線（Flexible Body Line）的略稱。指為了實(shí)現(xiàn)多車(chē)型混流生產(chǎn)、縮短轉(zhuǎn)換停運(yùn)時(shí)間、提高主車(chē)身精度而開(kāi)發(fā)出來(lái)的車(chē)身裝配系統(tǒng)。一邊用夾輔具從上下、左右、前后方向

39、支撐車(chē)體部件，一邊用焊裝機(jī)器人預(yù)緊固，然后一同移動(dòng)。其特征是，各車(chē)型專用的夾具及貨架循環(huán)方式、主車(chē)身預(yù)裝配1工序及機(jī)器人操作的完全無(wú)人化生產(chǎn)線。這種方式面向大批量生產(chǎn)的工廠，1986年引進(jìn)并實(shí)現(xiàn)了1個(gè)流生產(chǎn)。但是，由于它以投資較多的機(jī)器人焊接為前提，所以，存在小批量生產(chǎn)的工廠難以引進(jìn)、大宗設(shè)備的維修保全比較復(fù)雜且難以操作這兩個(gè)缺點(diǎn)。GBL(Global Body Line)全球化車(chē)身生產(chǎn)線（Global Body Line）的簡(jiǎn)稱。這是豐田公司的新型車(chē)身生產(chǎn)線，是為了克服FBL的缺點(diǎn)“以投資較多的機(jī)器人焊接為前提而不面向小批量生產(chǎn)、設(shè)備過(guò)大導(dǎo)致夾輔具等的維修保全作業(yè)復(fù)雜”而開(kāi)發(fā)出來(lái)的方法。其出

40、發(fā)點(diǎn)來(lái)自海外工廠更加靈活運(yùn)用的需求。與FBL不同，在GBL中，由于用夾具從內(nèi)側(cè)支撐車(chē)體部分，所以，不僅易于手工作業(yè)，而且不需用焊裝機(jī)器人操縱夾具，可以更有效地焊接。自1998年開(kāi)始正式引進(jìn)，包括海外大部分工廠在內(nèi)的30個(gè)生產(chǎn)點(diǎn)已引進(jìn)完畢。從FBL到GBLFBL（柔性車(chē)身生產(chǎn)線）面向大批量生產(chǎn)的工廠，1986年引進(jìn)。支撐夾具的生產(chǎn)線 焊接機(jī)器人 一邊用夾具從上下、左右、前后方向支撐車(chē)體部件，一邊用焊接機(jī)器人裝配外板。車(chē) 夾體 具部件GBL（全球化車(chē)身生產(chǎn)線） 1998年開(kāi)始正式引進(jìn)，已在30家工廠引進(jìn)完畢。面向小批量生產(chǎn)工廠的GBL 從內(nèi)側(cè)用夾具支撐車(chē)體部分。因?yàn)橥鈧?cè)可以大范圍使用， 所以，更易

41、于手工作業(yè)。開(kāi)工看板(Production Instruction Kanban)生產(chǎn)工序中用于發(fā)布生產(chǎn)開(kāi)始指令的看板，分工序內(nèi)看板和信號(hào)看板兩種。工序內(nèi)看板(In-Process Kanban)指用于發(fā)布工序內(nèi)的開(kāi)工指令的看板。適用于按照領(lǐng)取順序只生產(chǎn)被后工序領(lǐng)走數(shù)量的后補(bǔ)充生產(chǎn)方式。信號(hào)看板(Signal Kanban)在換夾具需時(shí)較多的多品種工件的批量加工生產(chǎn)工序中，用于開(kāi)工的看板。由于是三角形，所以也稱為三角看板。主要用于沖壓、壓鑄、樹(shù)脂成形等工序。領(lǐng)取看板(Pick-up Kanban)發(fā)布后工序去前工序領(lǐng)件的時(shí)間和領(lǐng)取數(shù)量指令的看板。分為工序間領(lǐng)取看板和外協(xié)件交貨看板兩種。工序間領(lǐng)

42、取看板（搬運(yùn)看板）Inter-Process(Parts Withdrawal)Kanban在豐田公司內(nèi)部，后工序從前工序領(lǐng)取所需部件時(shí)使用的看板。也稱為搬運(yùn)看板。外協(xié)件進(jìn)貨看板（外協(xié)件看板）(Supplier Kanban)用于供應(yīng)商交貨零件的看板。由于只按工序內(nèi)取下的看板數(shù)量交貨，所以，基本上可以做到后工序領(lǐng)取。也稱為外協(xié)件看板。臨時(shí)看板Extra Kanban (Diagonal Kanban)發(fā)布需求量比平常生產(chǎn)量多的部件的生產(chǎn)及搬運(yùn)指令時(shí)使用的看板。根據(jù)模具保全維修、機(jī)械設(shè)備的修理以及工作日的不同等情況而使用。標(biāo)明有效期限，只使用一次就回收。加上紅色斜線以區(qū)別于通常使用的看板?？窗逯?/p>

43、期Kanban Cycle(Delivery Cycle)表示零件的交貨頻次和自從上次取回看板后，隔幾次再讓交貨的數(shù)字。也稱為交貨周期或看板系數(shù)。用3個(gè)數(shù)字（例：123）表示周期。第1個(gè)數(shù)字表示1天中、第2個(gè)數(shù)字表示2次交貨、第3個(gè)數(shù)字表示隔3次再交貨。省人化Manpower Saving(Shojinka)通過(guò)作業(yè)改善或設(shè)備改善，節(jié)省1人單位的人力。與此相反，不能達(dá)到省人化狀態(tài)，把操作者的一部分手工作業(yè)簡(jiǎn)單地置換成機(jī)械作業(yè)，那是省力化（Labor Saving）。多次搬運(yùn)(Frequent Conveyance)指從零件單位觀察時(shí)，搬運(yùn)頻次變多的搬運(yùn)方法。其目的是減少前后工序的庫(kù)存量。為了增

44、加搬運(yùn)次數(shù)、不降低車(chē)輛的積載效率，有必要考慮混載搬運(yùn)而不增加搬運(yùn)次數(shù)。定置停止方式(Fixed Position Stop System)在傳送帶生產(chǎn)線上，發(fā)現(xiàn)作業(yè)遲緩或質(zhì)量糾紛等情況時(shí)，按下呼叫班組長(zhǎng)以上人員的開(kāi)關(guān)后，傳送帶不立即停止，而是前進(jìn)到指定的位置才停下，這種機(jī)制就是定置停止方式。定時(shí)不定量搬運(yùn)(Schedule Time Unscheduled Quantity Conveyance)按照規(guī)定的時(shí)間進(jìn)行搬運(yùn)的方法。搬運(yùn)量根據(jù)一定時(shí)間內(nèi)的消費(fèi)量而變化，并非一成不變。作為搬運(yùn)方法，當(dāng)然希望定量搬運(yùn)，但搬運(yùn)距離較遠(yuǎn)的情況下，為了搬運(yùn)方便而基本采用這種方法。定量不定時(shí)搬運(yùn)(Schedule

45、d Quantity Unscheduled Time Conveyance)指后工序零件的使用達(dá)到一定量的時(shí)間節(jié)點(diǎn)時(shí)，去前工序領(lǐng)取的方法。這種方法搬運(yùn)效率高，成為工廠內(nèi)搬運(yùn)的原則。連續(xù)開(kāi)車(chē)搬運(yùn)(Transfer Truck System)把卡車(chē)的搬運(yùn)作業(yè)與裝卸作業(yè)分離開(kāi)，司機(jī)把貨運(yùn)到目的地后，換乘已裝完貨或者已卸完貨的卡車(chē)，立即進(jìn)入下一次搬運(yùn)作業(yè)的方法。此方法可同時(shí)進(jìn)行裝卸作業(yè)和搬運(yùn)作業(yè)，并有可能縮短物流周期、降低庫(kù)存量。較少人數(shù)的司機(jī)使用多臺(tái)卡車(chē)，也提高了搬運(yùn)的生產(chǎn)性效率。租車(chē)方式(On-Call Delivery)指專門(mén)從事搬運(yùn)的人員每次搬運(yùn)1個(gè)托盤(pán)的沖壓件或鍛鑄造件時(shí)使用的方法。具體說(shuō)

46、，在集中管理板上寫(xiě)清委托搬運(yùn)的信息，對(duì)所需零件只供應(yīng)1個(gè)托盤(pán)的數(shù)量，然后等待下次搬運(yùn)指令的方法。通過(guò)在集中管理板上寫(xiě)明委托搬運(yùn)的信息，可做到信息的先入先出，并能掌握搬運(yùn)人數(shù)是否滿足工作量的需求，因此，可以提高搬運(yùn)作業(yè)的效率。豉豆蟲(chóng)（集裝搬運(yùn)）Fixed-Course Pick-up(Mizu-sumashi)按指定順序巡回多道前工序，只根據(jù)已確定的數(shù)量集中搬運(yùn)本工序所需要的零件種類的搬運(yùn)方法。把這種動(dòng)作畫(huà)成圖，看上去恰似豉豆蟲(chóng)的運(yùn)動(dòng)軌跡一樣，因而得名。A 取自英語(yǔ)Assembly的開(kāi)頭字母，指總裝工序。用于車(chē)輛生產(chǎn)裝配。C 取自英語(yǔ)Casting的開(kāi)頭字母，指鑄造工序。把已溶化的金屬澆入金屬模

47、具中，制造鑄件的工序。主要制造凸輪軸和車(chē)輪等件。F 取自英語(yǔ)Forging的開(kāi)頭字母，指鍛造工序。把金屬材料加熱使其變形的工序，制造正時(shí)齒輪等件。I 指創(chuàng)意、構(gòu)思選擇會(huì)。在設(shè)計(jì)方面的計(jì)劃方案提交前，事先繪圖進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確定車(chē)型的方向性。在企劃部評(píng)價(jià)。K從日語(yǔ)Kumituke的發(fā)音轉(zhuǎn)化而來(lái)，指機(jī)械裝配工序。用于單元件的組裝。M取自英語(yǔ)Machining的開(kāi)頭字母，指機(jī)械加工工序。P取自英語(yǔ)Press的開(kāi)頭字母，指鋼板的沖壓工序。用沖壓機(jī)把從鋼鐵廠購(gòu)入的鋼板進(jìn)行成形、截?cái)嗉庸?，制造成?chē)身外板等件的工序。在工廠的構(gòu)成圖中，作為沖壓工序所占場(chǎng)所的標(biāo)記，寫(xiě)入此略語(yǔ)符號(hào)。汽車(chē)的生產(chǎn)工序車(chē)身 發(fā)動(dòng)機(jī)

48、3;驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)·底盤(pán)沖壓沖壓(部件)鍛造燒結(jié)鑄造PPFC焊接(車(chē)身裝配)電子部件制造熱處理W機(jī)械加工機(jī)械裝配樹(shù)脂成形KMR涂裝涂裝涂裝TTT總裝電 鍍A完成車(chē)確認(rèn)·調(diào)整取自英語(yǔ)Resin的開(kāi)頭字母，指樹(shù)脂成形工序。合成樹(shù)脂的可加工性能良好，通過(guò)多種加工方法可制造出多種汽車(chē)部件。由日語(yǔ)涂裝的發(fā)音（Tosou）轉(zhuǎn)化而來(lái)，指涂裝工序。如果取英語(yǔ)Painting的開(kāi)頭字母，則與沖壓工序的標(biāo)記符號(hào)相同，所以，取了日語(yǔ)發(fā)音的開(kāi)頭字母。指對(duì)車(chē)身及零部件進(jìn)行涂裝、封合、防銹處理的工序。取自英語(yǔ)Welding的開(kāi)頭字母，指焊接工序（車(chē)身組裝工序）。例如，通過(guò)4000點(diǎn)的焊接，把300個(gè)沖壓件組

49、裝到車(chē)身上的工序。取自日語(yǔ)改良的開(kāi)頭字母。對(duì)原有車(chē)種，以處理不合格問(wèn)題或?qū)?yīng)法規(guī)法則為目的，在性能、機(jī)能主體方面進(jìn)行改良。這種變更比局部更改的規(guī)模更小，原則上不進(jìn)行內(nèi)外飾件的圖案設(shè)計(jì)變更。但是，1988年11月，以圖案設(shè)計(jì)方面的小規(guī)模變更為主體的改外型與相結(jié)合，因此，它也開(kāi)始包含了與圖案設(shè)計(jì)相關(guān)的內(nèi)容。取自英語(yǔ)Minor Change的開(kāi)頭字母，指部分改良。為了強(qiáng)化商品力、喚起用戶的需求欲望，在該車(chē)型使用期限中進(jìn)行局部改良，多數(shù)是對(duì)圖案設(shè)計(jì)、車(chē)身、發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱、底盤(pán)等進(jìn)行的局部變更。同時(shí)，還追加了新規(guī)格的車(chē)身偏差、發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱等。指整體變更車(chē)型(Full Model Change)，以提高

50、打入市場(chǎng)的車(chē)輛性能或機(jī)能、對(duì)應(yīng)各種規(guī)則為目的，變更外觀型式、室內(nèi)圖案設(shè)計(jì)、車(chē)身構(gòu)造、發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱、底盤(pán)及其它部件。對(duì)車(chē)身、發(fā)動(dòng)機(jī)、底盤(pán)等進(jìn)行全面變更時(shí)使用此符號(hào)。新取自英語(yǔ)New的開(kāi)頭字母。為了開(kāi)拓新市場(chǎng)，開(kāi)發(fā)原有車(chē)型系列中所沒(méi)有的全新車(chē)型。裝飾指修飾(Trim)工序。向涂裝完畢的車(chē)身組裝內(nèi)外飾件（線束、儀表板等）的工序。品確車(chē)品質(zhì)確認(rèn)車(chē)的略語(yǔ)。在批量生產(chǎn)車(chē)下線前，為了達(dá)到出廠品質(zhì)而在生產(chǎn)線上制造的車(chē)。這樣一解釋，讀者就會(huì)提出試生產(chǎn)與品確車(chē)有何區(qū)別的疑問(wèn)。實(shí)際上，所謂試生產(chǎn)，并不是指試制車(chē)，歸根到底是指生產(chǎn)試制車(chē)的階段，試生產(chǎn)時(shí)制造的車(chē)（試制車(chē)）稱為品確車(chē)，也叫試生產(chǎn)車(chē)。1P(First Press Pre-production)指沖壓工序的第1次試生產(chǎn)。也叫第1次試沖壓。在接近批量生產(chǎn)的條件下連續(xù)沖壓加工，以檢測(cè)沖壓模具或裝置的機(jī)能、品質(zhì)的確認(rèn)為目的。1W(First Pilot Production)指車(chē)身焊接組裝工序（通稱）的第1次試生產(chǎn)。主要目的是確保適應(yīng)大批量生產(chǎn)的設(shè)備性能或車(chē)身品質(zhì)。1A(First Assembly Pre-production)指在總裝工序進(jìn)行的新車(chē)型的第1次試生產(chǎn)。也叫第1次試生產(chǎn)。分為總裝配線外進(jìn)行的下線方式和總裝配線上進(jìn)行的在線方式。2W(Secon