案例分析：企業(yè)制

1、案例分析：企業(yè)制度創(chuàng)新的范本-黎明集團(tuán)公司 - 2003年04月15日 14:09 新青年*財(cái)富 撰文/李明仁近幾年，中航一集團(tuán)沈陽(yáng)黎明航空發(fā)動(dòng)機(jī)(集團(tuán))有限責(zé)任公司(以下簡(jiǎn)稱“黎明公司”)以脫困與發(fā)展為工作主線，明確企業(yè)發(fā)展定位和發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，確立、培育與發(fā)展核心技術(shù)專長(zhǎng)。通過(guò)軍民分立、主輔分離、制度創(chuàng)新，使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)根據(jù)發(fā)展的需要不斷改善并趨向合理。 一.基本情況、工作原則、步驟黎明公司是1954年建立的中國(guó)航空噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)科研生產(chǎn)大型骨干企業(yè)。在長(zhǎng)期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，形成了基本封閉、自我服務(wù)式的生產(chǎn)福利型的傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)結(jié)構(gòu)。軍轉(zhuǎn)民時(shí)期，在特定的歷史條件和生存條件下，

2、企業(yè)的核心能力過(guò)剩，主業(yè)不突出，以及分散管理、分灶吃飯的組織體制，使用權(quán)企業(yè)的負(fù)擔(dān)沉重，效益低下。為了適應(yīng)客觀環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展的需要，1999年以來(lái)。在“發(fā)展主業(yè)，分離輔業(yè)，優(yōu)化結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變機(jī)制”的戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，黎明公司將透平機(jī)械類產(chǎn)品研制確定為核心主業(yè)，對(duì)航空產(chǎn)品生產(chǎn)能力，通過(guò)調(diào)整整合，集中力量實(shí)行專業(yè)化發(fā)展；對(duì)非主業(yè)單位，通過(guò)改制，成立了8個(gè)產(chǎn)權(quán)獨(dú)立、自主用工的有限責(zé)任公司，使其脫離母體成為真正的市場(chǎng)主體，放開(kāi)手腳謀求發(fā)展。經(jīng)過(guò)4年的調(diào)整，黎明公司已經(jīng)基本形成了以集團(tuán)公司管理層、技術(shù)中心、專業(yè)化航空產(chǎn)品生產(chǎn)廠為核心主體，由民品廠和輔業(yè)單位改制而成的有限責(zé)任公司群體為衛(wèi)星企業(yè)的集團(tuán)化母子

3、公司框架結(jié)構(gòu)。在精化分工、主輔分離的工作中，黎明公司堅(jiān)持以下基本原則：1、軍民分線，主輔分離；資源調(diào)整與體制創(chuàng)新、流程再造相結(jié)合，通過(guò)改革、重組，合理組合現(xiàn)有生產(chǎn)力要素，促進(jìn)發(fā)展。2、航空產(chǎn)品能力調(diào)整，堅(jiān)持從行業(yè)發(fā)展的全局利益出發(fā)，堅(jiān)持專業(yè)化與系統(tǒng)化相結(jié)合，通過(guò)調(diào)整實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)能力的自身匹配與行業(yè)互補(bǔ)性，產(chǎn)品與工藝專業(yè)化的結(jié)合性，工藝技術(shù)的先進(jìn)獨(dú)特性和制造質(zhì)量的穩(wěn)定可靠性。3、輔業(yè)單位與母體分離，堅(jiān)持整體剝離、帶資分流，由經(jīng)營(yíng)型分離轉(zhuǎn)變?yōu)橹贫刃头蛛x。黎明公司的精化分工、主輔分離工作分兩個(gè)步驟實(shí)施：第一步，軍民分線。通過(guò)對(duì)航空產(chǎn)品生產(chǎn)能力的整合，以核心技術(shù)為依托，打造專業(yè)化配套的航空發(fā)動(dòng)機(jī)、燃機(jī)研發(fā)

4、制造機(jī)制。第二步，主輔分離。通過(guò)改制，實(shí)現(xiàn)非航空主業(yè)、后勤服務(wù)單位與母體的分離，建立產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確的集團(tuán)化現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)行機(jī)制。二.主要措施、實(shí)施效果(一)航空主業(yè)能力的整合1、軍民分線軍民分立以后，公司對(duì)各生產(chǎn)廠仍作為利潤(rùn)中心管理，根據(jù)軍民品生產(chǎn)的不同特點(diǎn)，分別實(shí)行不同的財(cái)務(wù)核算和經(jīng)營(yíng)考核方式，改變了調(diào)整前因軍民品混線導(dǎo)致成本核算不清，軍品生產(chǎn)質(zhì)量和進(jìn)度受影響，民品發(fā)展受限制的局面，促進(jìn)了軍民品生產(chǎn)的發(fā)展。2、確立核心技術(shù)專長(zhǎng)打造專業(yè)化研制體系1999年是黎明公司打3年脫困翻身仗的第一年，在統(tǒng)一認(rèn)識(shí)解決了“干不干”和“干什么”的問(wèn)題之后，黎明公司根據(jù)企業(yè)發(fā)展定位，從可持續(xù)發(fā)展的根本利益出發(fā)，

5、以提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力為基本目標(biāo)，開(kāi)始對(duì)軍民分立后的航空產(chǎn)品線進(jìn)行深層次的結(jié)構(gòu)調(diào)整。其次，將整合為一體的航空發(fā)動(dòng)機(jī)廠重新組成4個(gè)既相對(duì)獨(dú)立又有機(jī)聯(lián)系的專業(yè)化制造中心。重組工作不是簡(jiǎn)單的一分為四，而是在精益制造的思想指導(dǎo)下，根據(jù)現(xiàn)代化生產(chǎn)管理的要求對(duì)人員結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)設(shè)施、工藝布局、管理機(jī)構(gòu)都進(jìn)行了變革性的調(diào)整。并將調(diào)整后的5個(gè)航空產(chǎn)品制造單元作為成本中心進(jìn)行管理，在生產(chǎn)組織、技術(shù)協(xié)調(diào)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、分配方式、財(cái)務(wù)核算等方面按照成本中心的管理模式進(jìn)行了調(diào)整。在調(diào)整中，黎明公司轉(zhuǎn)變用工制度和分配制度，引進(jìn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，在合理定員定編的基礎(chǔ)上，實(shí)行全員下崗后經(jīng)過(guò)培訓(xùn)考核重新競(jìng)爭(zhēng)上崗，并在社會(huì)和公司范圍內(nèi)招

6、賢納才。改變了“干不干一樣，干好干壞一樣的”吃飯機(jī)制，初步建立了“以成敗論英雄”和“按勞分配，向創(chuàng)造價(jià)值的崗位傾斜”的發(fā)展機(jī)制。2000年黎明公司的產(chǎn)品銷售收入結(jié)構(gòu)發(fā)生了質(zhì)的改變，航空產(chǎn)品收入從占總收入的1/3提升到占總收入的2/3強(qiáng)，從徘徊15年的不到200萬(wàn)美元?jiǎng)?chuàng)匯水平，提高到600萬(wàn)美元以上。2001年黎明公司實(shí)現(xiàn)銷售收入13。62億元，其中航空產(chǎn)品收入9。76億元，同比增長(zhǎng)50%；轉(zhuǎn)包創(chuàng)匯達(dá)到1，139萬(wàn)美元。今年航空主業(yè)的收入預(yù)計(jì)12億元，同經(jīng)增長(zhǎng)23%；轉(zhuǎn)包創(chuàng)匯1，560萬(wàn)美元，同比增長(zhǎng)37%。(二)主輔分離改制1、改制的基本模式整體剝離，就是按照單位原有的行政建制，包括人員、資產(chǎn)

7、整體進(jìn)行改制。有管理職能的單位，在改制前將管理職能劃轉(zhuǎn)。帶資分流，在改制單位全員與黎明公司脫離勞動(dòng)關(guān)系的前提下，用黎明公司根據(jù)有關(guān)政策法規(guī)支付的個(gè)人經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，根據(jù)中介機(jī)構(gòu)的評(píng)估價(jià)值，按照1：1的比例置換改制企業(yè)的國(guó)有資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)帶資分流。員工持股，參加改制的員工用個(gè)人經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金購(gòu)買改制企業(yè)的國(guó)有凈資產(chǎn)后，成為具有股東身份的改制企業(yè)員工。內(nèi)需扶持，黎明公司根據(jù)內(nèi)部市場(chǎng)的需求，在平等競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)機(jī)制下，按一定比優(yōu)先與改制企業(yè)簽訂產(chǎn)品或服務(wù)合同。2、改制的基本做法做法之一：主輔分離與建立現(xiàn)代企業(yè)制度緊密結(jié)合，分離與改制同步推進(jìn)。賦予改制企業(yè)以組織形式上的公司制和獨(dú)立的法人地位。在主輔分離的工作中，黎明

8、公司不是把輔業(yè)單位簡(jiǎn)單地從母體剝離出去，而是把分離與改制緊密結(jié)合，使分離后的輔業(yè)單位能夠按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)清晰、責(zé)權(quán)明確、管理科學(xué)。目前，完成改制的11個(gè)單位，經(jīng)過(guò)重組登記注冊(cè)為黎明新葉服裝有限公司等8個(gè)有限責(zé)任公司企業(yè)。在平等競(jìng)爭(zhēng)的原則下，既為內(nèi)需服務(wù)，又為社會(huì)服務(wù)，成為獨(dú)立的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體。做法之二：堅(jiān)持企業(yè)員工持股和國(guó)有資本退出策略，建立產(chǎn)權(quán)明晰、股份多元的資本結(jié)構(gòu)。為了賦予分離后的輔業(yè)單位以全新的機(jī)制，在改制的方案設(shè)計(jì)中，堅(jiān)持職工個(gè)人持股和國(guó)有資本基本退出的原則。目前，改制企業(yè)形成了以職工個(gè)人股為主要成分，職工儲(chǔ)備股和國(guó)有法人股為補(bǔ)充的股權(quán)結(jié)構(gòu)。職工個(gè)人股是改制企業(yè)股本結(jié)

9、構(gòu)中占比例最大的股份。其形成的渠道是：參與改制的原輔業(yè)單位職工，在與黎明公司終止勞動(dòng)合同的前提下，根據(jù)國(guó)家的有關(guān)政策規(guī)定，按照1：1的價(jià)值與價(jià)格比折合成股份，產(chǎn)權(quán)歸改制職工個(gè)人所有。另外，對(duì)改制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者根據(jù)改制前的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，給予以一定額度的獎(jiǎng)勵(lì)股份，形成職工個(gè)人股。經(jīng)營(yíng)者及其群體崗位期權(quán)股。為改制企業(yè)經(jīng)營(yíng)者及其群體按照崗位責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)大小配置占總股本一定比例的崗位期權(quán)股。經(jīng)營(yíng)者群體在任期內(nèi)享有分紅權(quán)。經(jīng)股東會(huì)決議，持有者在行權(quán)可按規(guī)定價(jià)格出資認(rèn)購(gòu)，認(rèn)購(gòu)后的期權(quán)股產(chǎn)權(quán)歸個(gè)人所有。職工儲(chǔ)備股。改制企業(yè)員工以個(gè)人經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金置換國(guó)有資產(chǎn)的剩余部分，由集團(tuán)公司工會(huì)職工儲(chǔ)備股管理委員會(huì)用可自行支配的工會(huì)

10、經(jīng)費(fèi)1：1認(rèn)購(gòu)，形成職工儲(chǔ)備股。根據(jù)同股同權(quán)的原則，職工儲(chǔ)備股參與企業(yè)的股利分配，同時(shí)也承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。工會(huì)經(jīng)費(fèi)參與改制企業(yè)資本經(jīng)營(yíng)，即可獲得投資收益，又為國(guó)有資本退出輔業(yè)經(jīng)營(yíng)開(kāi)辟了新的通道。經(jīng)股東會(huì)議通過(guò)，企業(yè)職工可以用個(gè)人股分得的紅利或出資認(rèn)購(gòu)職工儲(chǔ)備股，形成個(gè)人股份。做法之三：為改制企業(yè)“減負(fù)、瘦身”創(chuàng)造發(fā)展條件。以中介機(jī)構(gòu)的審計(jì)評(píng)估報(bào)告為依據(jù)，對(duì)改制企業(yè)的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況有一個(gè)明確的結(jié)論，在改制前做到賬物兩清：即清償拖欠職工的工資、社會(huì)保障統(tǒng)籌等費(fèi)用；清理公司內(nèi)部的債權(quán)債務(wù)。為了減輕改制企業(yè)的負(fù)擔(dān)，改制前離退休的人員不參加改制；為距離法定退休5年之內(nèi)的人員辦理內(nèi)部退養(yǎng)手續(xù)；為長(zhǎng)期病休人

11、員辦理病退手續(xù)；以人員以及撫恤人員均由黎明公司接管，其費(fèi)用均由黎明公司承擔(dān)。做法之四：堅(jiān)持建立規(guī)范的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，培養(yǎng)員工的股東意識(shí)。輔業(yè)單位改制企業(yè)自我約束，自我發(fā)展的重要前提。改制企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)體現(xiàn)利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、勞動(dòng)與資本相結(jié)合的股份合作制企業(yè)特點(diǎn)。按照公司法的要求，成立股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的法人治理結(jié)構(gòu)。確立股東會(huì)為企業(yè)決策權(quán)力機(jī)構(gòu)，通過(guò)股東會(huì)決議選出董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)成員。經(jīng)理人員由董事會(huì)聘任。職工代表進(jìn)入董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)。做法之五：建立新型勞動(dòng)關(guān)系，企業(yè)根據(jù)需要靈活用工。做法之六：在平等競(jìng)爭(zhēng)前提下，集團(tuán)公司以內(nèi)需市場(chǎng)扶持改制企業(yè)的發(fā)展。改制后，在內(nèi)需市場(chǎng)依然存在

12、的情況下，我們對(duì)改制后的輔業(yè)單位采取了以內(nèi)需市場(chǎng)支持的政策。但是這種支持不同于改制以前的內(nèi)部福利性服務(wù)，而是引入市場(chǎng)機(jī)制，通過(guò)內(nèi)需項(xiàng)目公開(kāi)招標(biāo)，使輔業(yè)單位以服務(wù)質(zhì)量和優(yōu)惠的價(jià)格通過(guò)平等競(jìng)爭(zhēng)，贏得為集團(tuán)公司內(nèi)需市場(chǎng)服務(wù)的資格。改制企業(yè)以集團(tuán)公司內(nèi)需市場(chǎng)的支持為基礎(chǔ)，逐步向外部市場(chǎng)拓展。目前，除了新航運(yùn)輸有限公司外，新葉服裝有限公司、新藝印刷限公司、通用機(jī)械制造有限公司的內(nèi)外部市場(chǎng)份額比例基本相當(dāng)；新科建業(yè)有限公司、房屋開(kāi)發(fā)有限公司這兩個(gè)改制企業(yè)的銷售收入大部分來(lái)自外部市場(chǎng)。2002年，新科建業(yè)有限公司1,800萬(wàn)元的銷售收入中有1,700萬(wàn)元來(lái)自外部市場(chǎng)。做法之七：建立健全科學(xué)管理機(jī)制，為企業(yè)發(fā)

13、展提供動(dòng)力。在改制企業(yè)的章程中對(duì)企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)制度，勞動(dòng)保險(xiǎn)制度，分配制度，黨群組織工作都做了基本規(guī)定。在改制企業(yè)掛牌的同時(shí)，規(guī)范建立健全公司的治理結(jié)構(gòu)，建立黨和工會(huì)的基層組織。企業(yè)組織和員工自覺(jué)按照公司章程以及管理制度的規(guī)定約束自己的行為，使改制企業(yè)呈現(xiàn)了勃勃生機(jī)。改制后的企業(yè)在資本經(jīng)營(yíng)、市場(chǎng)營(yíng)銷、工資分配、職工福利待遇等方面都比改制前有了不同程度的提高。新葉服裝有限公司注冊(cè)資本50萬(wàn)元，在新體制下通過(guò)3年的經(jīng)營(yíng)資本年增值23倍，銷量收入從不足百萬(wàn)元，發(fā)展到今年的七百余萬(wàn)元，生產(chǎn)設(shè)備全部更新，職工收入穩(wěn)定增長(zhǎng)。做法之八：建設(shè)綜合工業(yè)園區(qū)，為輔業(yè)單位發(fā)展創(chuàng)造條件。為了使改制后的輔業(yè)單位擁

14、有良好的經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所和發(fā)展空間，黎明公司計(jì)劃建設(shè)綜合工業(yè)園區(qū)，作為黎明航發(fā)集團(tuán)的非航空產(chǎn)品生產(chǎn)和綜合性服務(wù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)基地。將改制后的有關(guān)集團(tuán)成員企業(yè)從黎明公司內(nèi)搬遷過(guò)去，為其提供面向市場(chǎng)對(duì)外發(fā)展的良好環(huán)境。黎明綜合工業(yè)園區(qū)的建設(shè)已經(jīng)取得當(dāng)?shù)卣拇罅χС?，預(yù)計(jì)2003年底竣工。經(jīng)過(guò)3年多的改制運(yùn)作，共分流安置人員五千多人；改制企業(yè)資本達(dá)到八千余萬(wàn)元。改制后的企業(yè)作為黎明航發(fā)集團(tuán)的成員企業(yè)與母公司脫離了行政管理關(guān)系，建立了以產(chǎn)權(quán)和經(jīng)濟(jì)聯(lián)系為紐帶的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)關(guān)系，得以放開(kāi)手腳，實(shí)現(xiàn)自主經(jīng)營(yíng)、自我發(fā)展。3、幾點(diǎn)體會(huì)第一，主輔分離是國(guó)企改革的必然選擇，是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，國(guó)有企業(yè)為促進(jìn)生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系適

15、應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求的戰(zhàn)略措施。通過(guò)分離，實(shí)現(xiàn)了國(guó)有資本有進(jìn)有退，使企業(yè)資源得以優(yōu)化組合，精干了主業(yè)，增強(qiáng)了母體的核心競(jìng)爭(zhēng)能力；另一方面輔業(yè)單位脫離母體后，成為資本多元的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體，能夠按照自身特點(diǎn)和市場(chǎng)環(huán)境選擇和建立新的管理運(yùn)行機(jī)制，有利于企業(yè)的發(fā)展。第二，實(shí)施主輔分離要把握戰(zhàn)略時(shí)機(jī)，用系統(tǒng)工程的思想積極穩(wěn)妥地推進(jìn)，減少機(jī)會(huì)成本和時(shí)間成本，支付必要的改制成本，為改制企業(yè)“減負(fù)、瘦身”使改制企業(yè)具有獨(dú)立發(fā)展的能力和基礎(chǔ)。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的原則下，母體以內(nèi)需市場(chǎng)對(duì)改制企業(yè)進(jìn)行扶持，職工心態(tài)穩(wěn)定，收入有保障，不是甩包袱而是雙贏。第三，改制要講政治，加強(qiáng)改制過(guò)程中的思想政治工作，從轉(zhuǎn)變觀入手，實(shí)施一把手工

16、程，不等不靠、勇于探索。要向職工宣講改制的積極作用以及與建立現(xiàn)代企業(yè)制度的有機(jī)聯(lián)系，干部帶頭參加改制，讓職工明明白白地參加改制，做到改制的不下崗，資本人格化。這種改制的方式，探索建立了國(guó)有資本從輔業(yè)退出的綠色通道，符合十五大提出的“有進(jìn)有退，有所為有所不為”的國(guó)企改革要求。第四，改制要尋找與運(yùn)用一個(gè)工具，即：既能夠?qū)?yīng)宏觀政策，又能夠結(jié)合國(guó)有企業(yè)實(shí)際，在特定層面具有普遍可行性的改制手段。黎明公司尋找到的改制工具就是：“整體剝離，帶資分流，員工持股，內(nèi)需扶持”的基本模式。近年來(lái)的改制操作中，雖然每個(gè)企業(yè)有不同的特點(diǎn)，但是基本的規(guī)則是一樣的。在這一模式下，打通了國(guó)企改制最關(guān)鍵的問(wèn)題，也是標(biāo)志性的問(wèn)題產(chǎn)權(quán)制度、勞動(dòng)制度轉(zhuǎn)換的解決途徑。在國(guó)家利益、職工利益和改制企業(yè)的利益和改制企業(yè)的利益三者利益關(guān)系上，得到了相對(duì)公正的處理。第五，輔業(yè)從母體分離后由行政隸屬關(guān)系，轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y關(guān)系或市場(chǎng)化的經(jīng)濟(jì)技術(shù)協(xié)作關(guān)系，培育了新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體。改制企