中國企業(yè)人力資源管理存在的問題及解決思路

1、企業(yè)人力資源管理存在的問題及解決思路-以海南某某企業(yè)為例一、國有企業(yè)人力資源管理存在的主要問題（一）存在的問題海南某某企業(yè)是?？诘谝患?.人才奇缺，另一方面又人滿為患。人才稀缺表現(xiàn)在國有企業(yè)的行政效率上，技術(shù)拔尖人才的數(shù)量及行業(yè)領(lǐng)袖的分布上。在很多行業(yè)，例如制造和高科技行業(yè)，頂尖的人才都被很多外企和民企持有， 國企的人力資源現(xiàn)狀確實令人堪憂。 同時，冗員又是國企最棘手的問 題之一。人滿為患表現(xiàn)在很多國有企業(yè)人員編制過于繁冗，只見編制，不見績效，個人的活幾個人干”是典型的國企特征。同時，人員的進(jìn)出機(jī)制不完善，基本上出現(xiàn)了只進(jìn) 不出的惡性循環(huán)。1.人力資源結(jié)構(gòu)不合理。人資隊伍結(jié)構(gòu)比例失調(diào)，部門設(shè)置

2、不合理，管理人員富余、一 線人員緊缺，流失嚴(yán)重；在人員配置上，普通型、技能單一型的人員富余， 而從事經(jīng)營管理、 科研開發(fā)、技能操作的拔尖人才和一專多能人才不足；在配制方式上，不能按需引進(jìn)，難以按需流動，導(dǎo)致資源適用性差， 個人技能得不到充分發(fā)揮。另外，由于近年來國企人才流失比較嚴(yán)重，整體上職工年齡結(jié)構(gòu)和知識結(jié)構(gòu)有老化的趨勢，企業(yè)凈人力資源相對減少。3 .人才選拔機(jī)制不夠完善，能進(jìn)能出的通道尚未完全建立或并不暢通。國企的人才選 拔機(jī)制在于通道的建設(shè)不完善上，能進(jìn)不能出及沒有引入競爭是關(guān)鍵所在。很多國企甚至相對封閉，完全與外界隔離，只通過 系統(tǒng)內(nèi)部”就能完全補(bǔ)充和消化， 所以也就談不上人才的 有效

3、選拔和開發(fā)。4 .重視高級人才開發(fā)管理，輕視基層員工OIq企業(yè)認(rèn)為一線員工與管理者相比不那么重要，同時盲目強(qiáng)調(diào)向管理要效益，于是忽視對員工培訓(xùn)，導(dǎo)致員工素質(zhì)降低， 造成大量潛在人才有待開發(fā)。人才閑置、浪費現(xiàn)象驚人。給企業(yè)生產(chǎn)和管理帶來諸多負(fù)面效益。5 .激勵機(jī)制的不靈活或失效，在一定程度上打擊了人力資本所有者的積極性。激勵不 足是目前國企中存在的最大問題。國企在工資、薪金等傾向性物質(zhì)激勵方面較外企或民營企業(yè)仍有很大差距，尤其是中高層管理人員和企業(yè)骨干人員的收入相差更加明顯。國企不僅正激勵不足，而且負(fù)激勵也嚴(yán)重不足。國企經(jīng)營者只負(fù)贏不負(fù)虧，沒有建立起真正對國有資產(chǎn)負(fù)責(zé)任的機(jī)制。6 企業(yè)文化建設(shè)范

4、圍狹窄，內(nèi)容陳舊，對員工的凝聚力微弱。很多企業(yè)對企業(yè)文化的理解還很膚淺， 也沒有明確的價值觀， 企業(yè)文化還停留在傳統(tǒng)的口號式宣傳， 企業(yè)文化氛圍僵化、保守、形式主義，根本沒有吸引力和凝聚力，也不能吸引企業(yè)外部的優(yōu)秀人才。（二）解決思路解決國有企業(yè)體制不靈活、理念不先進(jìn)、激勵不足的問題，首先應(yīng)該從轉(zhuǎn)變觀念開始。國有企業(yè)的高層管理者首先應(yīng)該認(rèn)識到這些嚴(yán)重的問題； 其次是機(jī)制的調(diào)整， 包括人員進(jìn)出機(jī)制、 有效地人才培養(yǎng)機(jī)制、 有效地競爭機(jī)制和激勵機(jī)制的完善， 才是解決問題的根本所在。然后是有效地準(zhǔn)備工作。 企業(yè)應(yīng)該利用一切可利用資源， 分析自身的優(yōu)劣勢， 找出問題的原因及解決辦法， 然后指定行之有效

5、的辦法和行動計劃， 為企業(yè)變革做好充分的準(zhǔn)備； 最后是執(zhí)行。只有周密的計劃和嚴(yán)格的執(zhí)行才可能帶來成效。（三）方法針對以上突出的問題和解決思路，我們可以想到如下解決辦法：7 引導(dǎo)管理者轉(zhuǎn)變觀念，提高管理者素質(zhì)。有針對性的分行業(yè)、分領(lǐng)域進(jìn)行專門的研討， 使國企的領(lǐng)導(dǎo)者們多學(xué)習(xí)先進(jìn)的思想， 再利用高校、 咨詢公司等專門的高水平培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，樹立企業(yè)的發(fā)展意識、競爭意識。國企改革的第一步是培養(yǎng)有變革精神的領(lǐng)導(dǎo)，推動革新。8 嚴(yán)明制度，嚴(yán)格執(zhí)行。要解決國企的效率問題應(yīng)該先從制度的完善開始，先嚴(yán)明法令。有法可依，才能依法行事?？梢酝ㄟ^員工參與的方式提出意見，完善企業(yè)制度。同時執(zhí)行是個大問題， 要有專門的部門來

6、監(jiān)督執(zhí)行， 如果沒有專人負(fù)責(zé)， 可從設(shè)立專門的監(jiān)督部門做起，在機(jī)構(gòu)設(shè)置上做文章，爭取制度能支持績效實現(xiàn)。9 完善人員運動機(jī)制，發(fā)揮人的積極性。有效激勵是保證國企提高效率的有效手段，有效激勵的對象是人， 所以第一步要做的就是完善人員的運動問題， 企業(yè)要下定決心打破傳統(tǒng)，開放用人的競爭機(jī)制，讓人員能上能下，引導(dǎo)員工用實力說話，同時保留住核心員工。讓成功的案例支持人們變革的信念。10 完善激勵政策。 企業(yè)最終的動力來源于利益的分配方式。 要想搞活企業(yè)， 激勵人員，就要有一套科學(xué)合理的分配機(jī)制作保障。 通過向成功的企業(yè)和標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)， 借鑒成熟的模式，利用先進(jìn)的激勵方式保證企業(yè)變革的成功和績效的持續(xù)改

7、進(jìn)。11 加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)。不要讓企業(yè)文化的建設(shè)只是停留在喊口號上，要深入分析企業(yè)的實際情況， 進(jìn)行總結(jié)、歸納，提煉出符合企業(yè)實際情況的文化綱領(lǐng)，制定有效的宣傳方式，讓企業(yè)文化深入人心，讓企業(yè)文化發(fā)揮動力驅(qū)動作用，保證人力資源水平上層次。二、民營企業(yè)人力資源管理存在的主要問題及解決思路(一)存在的問題改革開放以來，國家制定了大量的政策 達(dá)亞，保護(hù)個體經(jīng)濟(jì)、私營經(jīng)濟(jì)的合法利益，鼓 勵、支持，引導(dǎo)非公有制經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。在這一有利形勢下，我國民營企業(yè)得到了前所未有的 發(fā)展，民營企業(yè)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模迅速壯大。 但是，我國民營企業(yè)在發(fā)展的過程中仍然存在不少問 題。1.家族中心式管理。民營企業(yè)中通常企業(yè)所有者，

8、他們憑借自身某一方面的特殊能力、 機(jī)遇、膽識獲得創(chuàng)業(yè)成功， 這種成功更多的體現(xiàn)為一種 個人英雄主義”，因此他們中大多缺 乏現(xiàn)代經(jīng)營管理知識，只是靠個人經(jīng)驗來進(jìn)行決策。而這種決策一旦失誤就可能導(dǎo)致對企業(yè) 的致命打擊。主要表現(xiàn)在：(1)不利于吸引優(yōu)秀的管理人才；(2)缺乏科學(xué)的決策機(jī)制；(3)家族利益糾紛復(fù)雜。2 .缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃。我國民營企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時往往忽視人力資源規(guī)劃，不考慮本企業(yè)的人力資源狀況及本企業(yè)的人力資源體系能否有效地支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。同時，我國許多民營企業(yè)存在功利主義。對人才只使用不培訓(xùn)，缺乏開發(fā)人才、培訓(xùn)人才、合理使用人才、有效管理人

9、才的觀念。3 .企業(yè)文化陳舊，難以塑造員工對企業(yè)的忠誠。目前，民管企業(yè)的管理制度、價值觀念、管理方式與現(xiàn)代企業(yè)管理有一定的差距。表現(xiàn)在：(1)管理制度只體現(xiàn)業(yè)主的單方利益；(2)經(jīng)濟(jì)報酬 標(biāo)準(zhǔn)的主觀性;(3)激勵手段的單一。4 .人員流失快，人才隊伍穩(wěn)定性問題突出。由于民營企業(yè)主喜歡獨斷專行，集權(quán)過多，分權(quán)過少；對人才重使用，輕培養(yǎng)；管理過于嚴(yán)格、環(huán)境緊張；過分追求物質(zhì)利益，忽視了 員工的精神文化需要。 大部分民營企業(yè)主素質(zhì)較低，缺乏人格魅力，使民營企業(yè)難以留住人才，人才跳槽現(xiàn)象頻繁。(二)解決思路因為民營企業(yè)的所有權(quán)問題與國有企業(yè)不同，所以解決思路也與解決國有企業(yè)有所差別。解決的思路如下：首

10、先要解決產(chǎn)權(quán)變革的問題，實現(xiàn)人力資本和貨幣資本的結(jié)合；其次是尋求民營企業(yè)治理結(jié)構(gòu)創(chuàng)新；再次是尋求管理創(chuàng)新，完善用人機(jī)制；最后是人力資源專 業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)操作層面的創(chuàng)新和突破。(三)方法實施員工持股計劃。即由企業(yè)內(nèi)部員工出資認(rèn)購本公司部分股權(quán)，然后委托員工持股會作為法人托管運作，集中管理。員工持股會作為社團(tuán)法人進(jìn)入公司董事會參與公司管理。員工集勞動者和投資者雙重身份于一體，將大大改善員工對工作的態(tài)度，有助于提升員工對企業(yè)的忠誠度，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和向心力。1 .對經(jīng)營者和核心科技人員實行股票期權(quán)制。股權(quán)激勵不僅有激勵作用，還有監(jiān)督和約束作用。它把股權(quán)和公司治理相結(jié)合，產(chǎn)生了人力資源管理中的最新激勵

11、機(jī)制。同時把期望理論的努力一績效一獎勵關(guān)系中的 績效”變?yōu)殚L期經(jīng)營績效，約束了民營企業(yè)中人才的短 期行為，極大調(diào)動企業(yè)內(nèi)部人才的積極性。2 .構(gòu)建科學(xué)的治理主體，建立有效的制衡機(jī)制。具體來說就是民營企業(yè)要吸收一般員工、經(jīng)營者和債權(quán)人進(jìn)入企業(yè)董事會、監(jiān)事會，允許員工和經(jīng)營者階層持有企業(yè)股份。在制衡機(jī)制完善方面，一是完善董事會，二是完善股東大會。3 .引入職業(yè)經(jīng)理人制度。具體有三種做法：(1)開發(fā)企業(yè)潛在職業(yè)經(jīng)理人。民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該通過授權(quán)，讓潛在的經(jīng)理人可以綜合管理子公司或部門，為他們提供鍛煉與一展身手的機(jī)會，從中培養(yǎng)、發(fā)掘企業(yè)接班人。(2)按企業(yè)定位引入合適的職業(yè)經(jīng)理人。不同的企業(yè)需要不同層

12、次、類型的經(jīng)理人。(3)建立職業(yè)經(jīng)理人選拔考核體系。民營企業(yè)可以設(shè)立一個評估測試部，將現(xiàn)代化測評技術(shù)與傳統(tǒng)考核體系相結(jié)合，對目標(biāo)經(jīng)理人的素質(zhì)、 能力進(jìn)行評價和鑒別。 可以通過微機(jī)測評、職稱考察考核、經(jīng)理人激勵制度、約束機(jī)制等方式進(jìn)行。4.人力資源技術(shù)層面提高人力資源管理水平。首先從戰(zhàn)略入手，在從人力資本投資進(jìn)行保障，最終形成制度和先進(jìn)的文化。(1)明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，做好人力資源規(guī)劃；(2)投資現(xiàn)有人力資本，促進(jìn)員工職業(yè)生涯的發(fā)展；(3)任人唯賢，廣納人才；(4)建立和完善企業(yè)的各項 規(guī)堂制度，逐步推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)；(5)創(chuàng)建以人為本的企業(yè)文化，增強(qiáng)向心力和凝聚力。三、家族企業(yè)人力資源管理存

13、在的主要問題及解決思路(一)存在的問題改革開放二十幾年來， 我國的家族企業(yè)發(fā)展很快。 據(jù)中國社會科學(xué)院的調(diào)查顯示， 我國私營企業(yè)有80% 是家族企業(yè)或泛家族企業(yè)。目前的家族企業(yè)不僅逐步走出了粗放型的積累階段， 而且不少家族企業(yè)已經(jīng)具備了相當(dāng)規(guī)模。 但隨著我國家族企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大， 其在人力資源管理方面暴露出很多問題。1 缺乏對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性思考，導(dǎo)致人力資源規(guī)劃的缺乏。我國家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，一般規(guī)模小，在成長起來的過程中沒有組織戰(zhàn)略，隨著其規(guī)模不斷擴(kuò)大，企業(yè)就應(yīng)當(dāng)有戰(zhàn)略。 慣性的作用和創(chuàng)業(yè)者普遍缺乏對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性思考， 導(dǎo)致家族企業(yè)在擴(kuò)展階段沒有企業(yè)戰(zhàn)略，沒有合理的人力資源規(guī)劃。2

14、帶有 “任人唯親 ” 的濃厚家族色彩， “先家族后企業(yè)”觀念嚴(yán)重。 “用人唯親 ”容易在企業(yè)內(nèi)形成 “家天下 ” ， 容易形成一種壓制、 排斥外來人員的正確意見乃至欺負(fù)外來人員的歪風(fēng)，導(dǎo)致外來員工對企業(yè)缺乏公平感、 認(rèn)同感、 責(zé)任感， 從而遏制了企業(yè)中高素質(zhì)人才能力的發(fā)揮，造成企業(yè)人力資源的巨大浪費，最終造成企業(yè)員工的流失。3 員工素質(zhì)偏低，高層技術(shù)及管理人才缺乏。家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者多數(shù)是在本地創(chuàng)辦企業(yè)，資源相對匱乏， 企業(yè)員工主要以本地人員為主。隨著家族企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，他們的管理、 技術(shù)水平跟不上企業(yè)的發(fā)展。 由于相當(dāng)數(shù)量的家族企業(yè)所在地往往不是大都市， 環(huán)境相對偏僻、艱苦，地域條件上限制

15、了高層技術(shù)、管理人才的引進(jìn)。4 人力資本投資嚴(yán)重不足，人員流動性高。人員的流失加劇了家族企業(yè)原本就人才匱乏的矛盾， 不利于家族企業(yè)員工隊伍的穩(wěn)定和發(fā)展， 特別是有特殊技能和專長的員工的流失，給家族企業(yè)帶來了巨大的經(jīng)濟(jì)損失。（二）解決思路家族企業(yè)的組織方式和所有權(quán)本質(zhì)決定了家族企業(yè)的發(fā)展最終限制因素是人的因素， 所以能否解決用人機(jī)制是解決家族企業(yè)問題的本質(zhì)。首先應(yīng)該界定清楚業(yè)務(wù)范圍和經(jīng)營模式，然后開放用人機(jī)制，可以保留家族企業(yè)的文化特點，但是要開放家族人員的血緣用人文化，最終從個人領(lǐng)袖的人治走向制度管理的法治。（三）方法1 明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，做好人力資源規(guī)劃。家族企業(yè)發(fā)展的瓶頸在于戰(zhàn)略的模糊，所

16、以首先應(yīng)該明確戰(zhàn)略， 根據(jù)戰(zhàn)略制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃。 在差異化戰(zhàn)略下， 人力資源規(guī)劃更適合采用一種短期框架，以及更多的利用外部資源來為組織工作服務(wù)。家”的企2 創(chuàng)建以人為本的 “家 ”的企業(yè)文化，增強(qiáng)向心力和凝聚力。創(chuàng)建以人為本的 業(yè)文化， 使企業(yè)內(nèi)部的各種力量實現(xiàn)自身價值的愿望， 匯聚到一個共同的方向， 使企業(yè)產(chǎn)生一種凝聚作用和向心力， 使員工產(chǎn)生歸屬感， 愿意與企業(yè)同甘苦、 共命運。 這有利于家族企業(yè)在不利的人才競爭環(huán)境中吸引和留住人才，為企業(yè)的長足發(fā)展提供必須的人力資源。3 投資現(xiàn)有人力資本，促進(jìn)員工職業(yè)生涯的發(fā)展。一方面，家族企業(yè)根據(jù)員工自身的特點，為員工提供技術(shù)、管理、戰(zhàn)略思維等各方面的培訓(xùn)，不但可以提高員工的知識、技能以適應(yīng)科技迅速發(fā)展對員工提出的全新和更高的要求； 另一方面， 又滿足了員工對職業(yè)生涯的發(fā)展要求。4 任人唯賢，廣納人才。德魯克曾提出忠告，家族企業(yè)要能生存和保持有效運作，在高層管理人員中， 無