商業(yè)模式規(guī)劃路線圖

1、商業(yè)模式規(guī)劃路線圖作為白酒企業(yè)，面對一個(gè)營銷同質(zhì)化的市場，要想取得長期優(yōu)勢，差不多不能僅僅依靠營銷和運(yùn)營這種戰(zhàn)術(shù)性手段去解決戰(zhàn)略性咨詢題了，而必須從整體，即從戰(zhàn)略的角度去摸索咨詢題。而那個(gè)戰(zhàn)略，往往確實(shí)是商業(yè)模式的思維方式?！吧虡I(yè)模式”概念解讀概念緣起：大環(huán)境的巨變2007 年至 2008 年， 中國經(jīng)濟(jì)所表現(xiàn)出來的一切或好或不行的現(xiàn)象， 都預(yù)示著中國經(jīng)濟(jì)馬上進(jìn)入一個(gè)嶄新的時(shí)代，一個(gè)不同于以往經(jīng)濟(jì)模式的時(shí)代到來了。能夠如此講，中國經(jīng)濟(jì)往常所表現(xiàn)出來的模式大體可概括為“硬實(shí)力時(shí)期” 。所謂“硬實(shí)力” ，要緊是指中國經(jīng)濟(jì)是由出口和投資拉動(dòng)，而其中的生產(chǎn)、加工等核心競爭方式，差不多上屬于“硬實(shí)力”

2、。這種“硬實(shí)力”的競爭優(yōu)勢，是建立在對中國廉價(jià)勞動(dòng)力的盤剝與對中國資源的白費(fèi)和對環(huán)境的破壞為基礎(chǔ)之上的，它能夠在短期之內(nèi)拉動(dòng)中國經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展，但不具有可連續(xù)性。時(shí)刻進(jìn)入公元 2008 年，外部和內(nèi)部的所有因素湊在一起，促成了中國一個(gè)新的時(shí)代的來臨，即中國馬上進(jìn)入“軟實(shí)力時(shí)期” 。所謂“軟實(shí)力” ，即指中國企業(yè)將從過去要緊依靠生產(chǎn)為優(yōu)勢，轉(zhuǎn)變到以品牌建設(shè)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、技術(shù)創(chuàng)新、原料采購、物流運(yùn)輸、訂單處理、批發(fā)經(jīng)營、終端零售等“軟環(huán)節(jié)” ，在“軟實(shí)力”方面建立自己的競爭優(yōu)勢。這也就意味著，中國企業(yè)馬上面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，重塑自己的商業(yè)模式，從商業(yè)模式的角度重構(gòu)企業(yè)的戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)由“硬”到“軟”的大

3、轉(zhuǎn)型。概念解讀：在利潤最高環(huán)節(jié)經(jīng)營德魯克講： “當(dāng)今企業(yè)間的競爭，是商業(yè)模式的競爭”作為一個(gè)企業(yè)，你有許多的咨詢題，但第一應(yīng)解決商業(yè)模式的咨詢題。那么，什么是商業(yè)模式呢？商業(yè)模式確實(shí)是準(zhǔn)確判定價(jià)值鏈利潤區(qū)所在，同時(shí)按照利潤區(qū)的轉(zhuǎn)移， 迅速調(diào)整戰(zhàn)略，將客戶群的選擇、價(jià)值的獵取、產(chǎn)品差別化和業(yè)務(wù)范疇的 確定等各方面的戰(zhàn)略措施，都圍繞最高利潤區(qū)來進(jìn)行配置。我們明白，企業(yè)存在的目的確實(shí)是為了贏利。而企業(yè)要實(shí)現(xiàn)贏利，第 一必須明白自己的贏利點(diǎn)在哪里。商業(yè)模式確實(shí)是著重于發(fā)覺利潤區(qū)，并制造新價(jià)值。往往每一個(gè)行業(yè)都有一條價(jià)值鏈，從原材料的生產(chǎn)、供應(yīng)到產(chǎn)品的設(shè) 計(jì)、生產(chǎn)再到品牌的打造和銷售，就形成了一條完整的

4、產(chǎn)業(yè)鏈條。而在這條產(chǎn)業(yè)鏈條里，是有著好多個(gè)利潤區(qū)的，而且每個(gè)利潤區(qū)的利 潤高低是不同的，有的利潤區(qū)高，有的稍高，有的則專門低。作為企業(yè)， 確實(shí)是要準(zhǔn)確把握產(chǎn)業(yè)鏈的最高利潤區(qū)，然后按照那個(gè)利潤區(qū)去設(shè)計(jì)自己 的贏利戰(zhàn)略和模式。除此之外，在任何產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中，利潤區(qū)不僅不是平均分布的，而且 還會(huì)隨著產(chǎn)業(yè)的成熟而持續(xù)漂移，只要任何一個(gè)環(huán)節(jié)顯現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)的同 質(zhì)化，利潤就會(huì)離開那兒。精明的治理者要善于辨別各種戰(zhàn)略模式，而應(yīng)用模式思維的力量，能 夠關(guān)心治理者做出更加明智的決定。案例示例：追逐利潤區(qū)的模式波力食品公司，原本是一家要緊生產(chǎn)銷售海苔、蛋卷、糖果、果凍、 香菇片等各類綠色休閑食品的公司。波力食品發(fā)覺

5、了鮮奶最終將是上海如此的大都市的消費(fèi)主流的市場機(jī) 會(huì)，而且，鮮奶的利潤區(qū)要緊集中在奶源的操縱和冷鏈的建設(shè)上。因此， 波力食品就從奶源、鮮奶產(chǎn)品提供和自建冷鏈銷售模式等方面展開了地點(diǎn) 性鮮奶品牌的實(shí)踐。波力的這種新的“商業(yè)模式”，第一個(gè)方面確實(shí)是把“波力”品牌的優(yōu) 勢運(yùn)用到了乳品上。波力第一巨資建立自己的乳牛飼養(yǎng)和乳制品加工基地， 引進(jìn)優(yōu)良的乳牛及先進(jìn)的擠奶設(shè)備和一流的乳制品生產(chǎn)、包裝線，并開始在昆山和上海銷售牛奶，取名為“波力牧場” 。第二個(gè)方面，波力向上海昆山消費(fèi)者提供新奇的牛奶產(chǎn)品。昆山到上海的短距離，保證了牛奶運(yùn)輸?shù)妮^小半徑，波力牧場憑借自己圈養(yǎng)的奶牛和短距離運(yùn)輸保證了奶源質(zhì)量和產(chǎn)品的新

6、奇，突出了牛奶的口感和營養(yǎng)成分的優(yōu)勢；第三，波力發(fā)覺，交通和冷鏈?zhǔn)酋r奶產(chǎn)品最大的成本產(chǎn)生點(diǎn)，然而，反過來講，如果解決了這兩個(gè)咨詢題，也就發(fā)覺了新的利潤區(qū)。因此，在銷售模式上，波力摒棄了單純的“經(jīng)銷代理+賣場終端”的模式，卻轉(zhuǎn)而采納“專賣店 +賣場” 的模式進(jìn)行銷售。 專賣店模式既節(jié)約了中間環(huán)節(jié)的成本，同時(shí)又解決了冷鏈咨詢題，產(chǎn)生了比進(jìn)賣場更大的利潤；第四，波力食品在一個(gè)專賣店里銷售公司所有系列產(chǎn)品，包括乳品、面包和其他休閑食品，實(shí)現(xiàn)了利潤的擴(kuò)大化。通過波力食品的案例，我們能夠發(fā)覺，在所有的創(chuàng)新之中，商業(yè)模式創(chuàng)新屬于企業(yè)最本源的創(chuàng)新。離開商業(yè)模式，其他的治理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新都失去了可連續(xù)進(jìn)展的可能

7、和盈利的基礎(chǔ)?，F(xiàn)實(shí)意義：戰(zhàn)略思維轉(zhuǎn)型的方向面對營銷的嚴(yán)峻同質(zhì)化，不是中國白酒企業(yè)沒有能力建立長期而連續(xù)的競爭優(yōu)勢，而是我們企業(yè)的思維習(xí)慣顯現(xiàn)了咨詢題?，F(xiàn)實(shí)情形是如此的，關(guān)于同化咨詢題，任何直截了當(dāng)從咨詢題的同一層面查找的差異化解決方案差不多上臨時(shí)的、局部的差異化，也確實(shí)是講，要解決企業(yè)同化咨詢題，要解決企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢建立咨詢題，如果僅僅從頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的角度去想解決方案，我們就只能進(jìn)入“紅海競爭”的泥潭。當(dāng)今的中國市場，再依靠往常那種生產(chǎn)出一種產(chǎn)品，就期望包打天下的時(shí)代差不多一去不復(fù)返了。中國市場差不多在轉(zhuǎn)型，我們的企業(yè)家必須要轉(zhuǎn)變思維習(xí)慣，改變以生產(chǎn)為主導(dǎo)的思維，去查找行業(yè)價(jià)值鏈里利

8、潤最高的環(huán)節(jié)，然后結(jié)合企業(yè)本身的優(yōu)勢，制造出自己新的利潤模式，如此，方才能夠在猛烈的競爭中把握先機(jī)。否則，如果僅僅期望依靠產(chǎn)品打天下，其結(jié)果多半是一敗涂地。因?yàn)?，不管在哪個(gè)行業(yè)的哪一個(gè)門類，國內(nèi)市場競爭都差不多專門猛烈，那個(gè)時(shí)候，市場需要的不是多一種產(chǎn)品，而是需要多一種新的商業(yè)模式。如何設(shè)計(jì)你的“商業(yè)模式”正如創(chuàng)富志雜志中朱武祥等教授所講的那樣，設(shè)計(jì)一個(gè)完善的商業(yè)模式，要緊包括五個(gè)方面的的要素：定位、贏利點(diǎn)、關(guān)鍵資源和能力、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)。如果把這五個(gè)要素用一個(gè)金字塔來表現(xiàn)的話，金字塔的底部確實(shí)是定位；第二層是贏利點(diǎn)；第三層是關(guān)鍵資源和能力；第四層是業(yè)務(wù)系統(tǒng)；第五層則是自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)

9、。下面，我們就按照朱教授給出的商業(yè)模式的定義，來探討如何設(shè)計(jì)一個(gè)成功的商業(yè)模式。第一步：確定顧客價(jià)值主張戰(zhàn)略定位“定位” ，是確定企業(yè)的“顧客價(jià)值主張” 。也確實(shí)是講，是要選擇那些“最有潛力提供長期利潤增長的目標(biāo)客戶” ，即選擇“最高利潤區(qū)” ；然后，為了解決這些目標(biāo)顧客的某個(gè)重要咨詢題或重要需求，為他們提供不同的“價(jià)值主張” ，即解決咨詢題或滿足需求的一種產(chǎn)品或服務(wù)，它的內(nèi)涵不僅包含銷售的內(nèi)容，同時(shí)包括銷售的方式。凡是成功的公司都能夠找到某種為客戶制造價(jià)值的方法，即關(guān)心客戶解決某個(gè)需要解決的全然咨詢題。客戶需要解決的咨詢題重要性越高，同時(shí)客戶對行業(yè)原有的解決方案中意度越低，我們的解決方案比其

10、他對手的更好，那么，我們的客戶價(jià)值主張就越杰出。如果客戶價(jià)值主張不明晰，建立或重塑商業(yè)模式就無從談起。印度塔塔集團(tuán)推出 10 萬盧布的汽車，確實(shí)是建立在清晰的價(jià)值主張基礎(chǔ)上的。一次偶然的機(jī)會(huì)，塔塔集團(tuán)的拉丹。塔塔站在印度孟買雨中的路邊，看到馬路上有許多摩托車在汽車之間搖搖動(dòng)晃地穿來穿去，而且這些摩托車內(nèi)往往都載著一大伙兒人父母和幾個(gè)小孩。拉丹。塔塔就想，什么原因不能為這些摩托車家庭提供比摩托車更安全的交通工具呢？他明白，這些騎摩托車的家庭是買不起汽車的，因?yàn)楫?dāng)時(shí)印度最廉價(jià)的汽車也比摩托車貴四倍。為這些摩托車家庭提供一款更安全、能夠遮風(fēng)擋雨、價(jià)格跟摩托車差不多的廉價(jià)汽車，就成了一個(gè)有力的價(jià)值主張。這一價(jià)值主張的潛在客戶是千百萬尚未進(jìn)入汽車市場的寬敞民眾。基于如此的價(jià)值主張，塔塔集團(tuán)推出了價(jià)格在2500 美元的廉價(jià)汽車，那個(gè)價(jià)格比市場最廉價(jià)的汽車還要廉價(jià)一半多。在此要講明的是，此處所講的戰(zhàn)略定位，跟杰克。特勞特在定位一書中所講的定位是有差別的。杰克。特勞特所講的定位，是指讓品牌或產(chǎn)品要在消費(fèi)者心智資源當(dāng)中占據(jù)一個(gè)位置，它至多只能確實(shí)是產(chǎn)品定位或者至多只能叫品牌定位，它關(guān)注的往往僅是一個(gè)產(chǎn)品或一個(gè)單一品牌。