基于戰(zhàn)略的高績效寬帶薪酬設(shè)計(jì)(共6頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上基于戰(zhàn)略的高績效寬帶薪酬設(shè)計(jì)當(dāng)前，經(jīng)濟(jì)全球化步伐明顯加快，企業(yè)兼并、裁員、重組成為20世紀(jì)90年代以來的一個重要主題，企業(yè)流程再造、標(biāo)桿管理、平衡記分卡、能力薪酬體系、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、高績效工作系統(tǒng)等新的思想和概念撲面而來。面對劇烈變革，企業(yè)需要清晰地回答這樣一些問題：如何吸引優(yōu)秀的員工？如何保持自己優(yōu)秀的員工？如何激勵自己的員工從而提高員工的績效？如何更好地滿足客戶需要？如何提高企業(yè)的績效和利潤水平？上述這一系列問題無一例外地會對企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐提出新的變革要求，而寬帶薪酬則提供了適應(yīng)上述變革的良好的人力資源管理實(shí)踐。一、寬帶薪酬是高績效的人力資源管理實(shí)踐寬帶

2、薪酬又稱海氏薪酬制，是由美國薪酬設(shè)計(jì)專家艾德華·海氏1951 年研究開發(fā)出來的。寬帶薪酬是一種新的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式，它是對傳統(tǒng)上那種帶有大量等級層次薪酬結(jié)構(gòu)的一種改進(jìn)和替代。其最大的特點(diǎn)是壓縮薪酬等級，將原來十幾個甚至更多的等級壓縮成較少等級，并將每個等級對應(yīng)的薪酬范圍拉大，從而形成一個新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程，以便適應(yīng)新的競爭環(huán)境和業(yè)務(wù)發(fā)展需要。比如，IBM公司在20 世紀(jì)90年代以前的薪酬等級一共有10個，后來被合并為范圍更大的10個薪酬等級。從諸多實(shí)施寬帶薪酬企業(yè)所取得的績效分析，可以得到一個較為共識的結(jié)論，即企業(yè)績效與寬帶薪酬有著很強(qiáng)的正相關(guān)性，寬帶薪酬是高績效的人力資源管

3、理實(shí)踐，主要體現(xiàn)在以下方面：1、寬帶薪酬有利于保留和吸引高績效員工。在基于資歷的薪酬體制下，同一企業(yè)中年輕的高績效員工的薪酬可能與高資歷低績效員工的薪資水平相當(dāng)甚至更低，從而導(dǎo)致高素質(zhì)員工的工作積極性不高，最終他們將離開現(xiàn)有的組織，這在目前我國的國有企業(yè)當(dāng)中還相當(dāng)普遍。在寬帶薪酬體系中，高績效的員工即使處于職位體系的較低等級，但由于良好的績效，同樣可以獲得和處于職位體系較高等級的員工相同甚至更高的薪酬。因此，寬帶薪酬能夠穩(wěn)固地留住企業(yè)現(xiàn)有的高績效員工，對企業(yè)外部的高績效員工也具有吸引力，這對企業(yè)長期保持和提高人力資源優(yōu)勢將起著重要的作用。2、寬帶薪酬有利于員工技能的增長和能力的提高。在傳統(tǒng)薪酬

4、結(jié)構(gòu)下，員工的薪酬增長往往取決于其在企業(yè)中的職位變化，而不是能力提高，當(dāng)員工能力達(dá)到了較高的水平，但職位沒有晉升時，仍然無法獲得較高的薪酬；而在寬帶薪酬中，即使是在同一個薪酬寬帶內(nèi)，企業(yè)為員工所提供的薪酬變動范圍也可能會比員工在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)的5個甚至更多的薪酬等級的薪酬范圍還要大，這樣員工就不需要為了薪酬的增長而計(jì)較有限的職位晉升，而會更加注重發(fā)展企業(yè)所需要的技術(shù)和能力。3、寬帶薪酬有利于員工職位的調(diào)動。在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，員工的薪酬水平是與其所擔(dān)任的職位嚴(yán)格掛鉤的。因此，當(dāng)職位向下調(diào)動時，員工薪酬水平將降低；當(dāng)在同一薪酬水平的職位調(diào)動時，員工又需要學(xué)習(xí)大量新的技能。所以，除非向上調(diào)動職位。否則

5、，員工一般都不愿意接受職位的調(diào)換。寬帶薪酬減少了薪酬等級數(shù)量，將過去處于不同薪酬等級之中的大量職位納入到現(xiàn)在的同一薪酬等級當(dāng)中，甚至上級和他們的下屬也常常會被放到同一個薪酬寬帶當(dāng)中，這樣對員工在同一寬帶中對其職位進(jìn)行橫向甚至向下調(diào)動時所遇到的阻力就小得多。不僅如此，企業(yè)還因此減少了過去因員工職位的細(xì)微變動而必須做的大量行政工作，如職務(wù)稱呼變動、相應(yīng)的薪酬調(diào)整等。4、有利于企業(yè)提高效率和適應(yīng)外部環(huán)境。在傳統(tǒng)等級薪酬制度下，企業(yè)層級呈金字塔結(jié)構(gòu)，基層的信息通過層層匯報，到負(fù)責(zé)該信息處理的部門或人員那里可能需要七八層審核，企業(yè)內(nèi)部很容易出現(xiàn)層層推諉的官僚作風(fēng)，嚴(yán)重降低了企業(yè)的效率，不利于企業(yè)為適應(yīng)市

6、場的瞬息萬變而做出及時調(diào)整。寬帶薪酬打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的等級觀念，減少了工作之間的等級差別，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，同時有助于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性和有效地適應(yīng)外部環(huán)境的能力。 二、基于戰(zhàn)略的高績效寬帶薪酬設(shè)計(jì)1、確定企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略，并測試寬帶薪酬對本企業(yè)的適應(yīng)性。企業(yè)高層和人力資源部門應(yīng)該首先調(diào)查企業(yè)的核心價值觀、戰(zhàn)略、企業(yè)文化、人力資源戰(zhàn)略等，從而制定出企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略，而且還要檢驗(yàn)寬帶薪酬是否與本企業(yè)相適應(yīng)。寬帶薪酬體系與不強(qiáng)調(diào)資歷、提倡職業(yè)發(fā)展的扁平化組織結(jié)構(gòu)相匹配，是建立在承認(rèn)員工個人之間的能力差異，對個人能力和對組織的貢獻(xiàn)充分尊重的企業(yè)

7、文化基礎(chǔ)上的。如果企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和文化背景與此相悖，則不適合使用寬帶薪酬體系。2、進(jìn)行薪資調(diào)查保持外部公平性。對某個職位進(jìn)行薪資調(diào)查，從而確保薪資不低于外部市場上同樣職位的薪資水平。進(jìn)行薪資調(diào)查的主要內(nèi)容包括以下幾點(diǎn)：（1）同行業(yè)其他企業(yè)的薪酬水平；（2）企業(yè)的支付能力和薪酬戰(zhàn)略；（3）社會生活成本指數(shù)；（4）對工資情況進(jìn)行調(diào)查，包括薪水發(fā)放形式、時間、范圍以及其他非貨幣報酬的調(diào)查等。3、 進(jìn)行職位評價保持內(nèi)部公平性。職位評價，即對企業(yè)每個職位所包含的任務(wù)、責(zé)任、任職資格、工作環(huán)境等內(nèi)容進(jìn)行比較，反映出職位的相對價值，進(jìn)而根據(jù)職位相對價值確定不同職位的薪資水平。比較常用的職位評價方法包括：排序

8、法、分類法、要素比較法、要素計(jì)點(diǎn)法等。職位評價應(yīng)堅(jiān)持以下幾點(diǎn)原則：（1）職位評價的是職位，而不是職位中的員工；（2）讓員工積極地參與到職位評價工作中來，以便職位評價的結(jié)果被員工認(rèn)同；（3）職位評價的結(jié)果應(yīng)該公開。4、薪酬水平與薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。企業(yè)一般有3個層次的薪酬水平：第一，能夠保留適當(dāng)員工所必須支付的薪酬水平；第二，有能力支付的能夠吸引員工的薪酬水平；第三，能夠激勵員工實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所要求的較高薪酬水平。一般來講，企業(yè)一般員工的薪酬水平應(yīng)當(dāng)不高于市場薪酬水平，中高級員工的薪酬水平則應(yīng)當(dāng)不低于市場薪酬水平，特別是對企業(yè)發(fā)展有突出貢獻(xiàn)的核心人才的薪酬水平應(yīng)當(dāng)大大高于市場薪酬水平。不同工作內(nèi)容的

9、員工薪酬結(jié)構(gòu)比例應(yīng)有所不同。如銷售人員應(yīng)重激勵，浮動薪酬應(yīng)占有較大比重；后勤部門的工作人員由于其勞動較少直接影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，所以應(yīng)重保障，浮動薪酬占的比重要小一些。不同薪酬等級的員工薪酬結(jié)構(gòu)也應(yīng)有所不同。如高級員工由于其工作的成果對企業(yè)影響較大，其工作績效自己基本可以控制，所以在其薪酬結(jié)構(gòu)中浮動薪酬應(yīng)占較大比重；而一般員工（除了實(shí)行計(jì)件工資或提成工資的員工等）工作的成果對企業(yè)影響較小，其工作績效并不能通過自己辛勤努力就能明顯提高，所以在其薪酬結(jié)構(gòu)中浮動薪酬應(yīng)占較小比重。獎金等短期獎勵和股票期權(quán)、虛擬股票等長期獎勵都屬于浮動薪酬，而且越是級別高的員工其浮動薪酬所占的比重越大，薪酬結(jié)構(gòu)如圖3。

10、5、薪酬等級、薪酬級差與薪酬浮動幅度的設(shè)計(jì)（1）薪酬等級。在寬帶薪酬結(jié)構(gòu)中設(shè)計(jì)的薪酬等級要根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、規(guī)模等情況而定，大多數(shù)企業(yè)設(shè)計(jì)4-8個薪酬等級（如4中有4個薪酬等級）。（2）薪酬級差。薪酬級差，即確定不同等級之間薪酬相差的幅度。薪酬等級之間差距太小，不能體現(xiàn)薪酬分配的激勵性原則，會影響員工積極性；差距太大可能會造成員工的不團(tuán)結(jié)，也可能會使薪酬成本超過企業(yè)支付能力。薪酬級差反映了崗位之間的差別。崗位之間的勞動差別越大，工作價值差別越大，則薪酬級差差距也就越大。所以，在高級別崗位（如副總經(jīng)理與部門經(jīng)理）之間的薪酬級差要比在中級別崗位（如車間主任與車間班長）之間的薪酬級差

11、要大一些，如圖4中，,同樣，中級別崗位之間的薪酬級差要比低級別崗位之間的薪酬級差要大一些，如圖4中，（3）薪酬浮動幅度。薪酬浮動幅度是指在同一個薪酬等級中，最高檔次的薪酬水平與最低檔次之間的薪酬差距，如。寬帶薪酬等級較少，所以每等級的薪酬浮動幅度要大一些；傳統(tǒng)薪酬等級較多，所以每等級的薪酬浮動幅度一般小一些。在寬帶薪酬結(jié)構(gòu)中，每個薪酬等級的最高值和最低值之間的區(qū)間變動比率則可能達(dá)到200%-300% ，而在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，這種薪酬區(qū)間的變動比率通常只有40%-50%。高薪酬等級（如副總經(jīng)理）的內(nèi)部勞動差別大于低薪酬等級（如主管）的勞動差別，所以高薪酬等級的薪酬浮動幅度要大于低薪酬等級的薪酬浮動

12、幅度，如圖4中，。另一方面，在同一薪酬等級中，高檔次之間薪酬級差大一些，低檔次間的薪酬級差小一些。如圖4 中，6、薪酬寬帶的定價。在薪酬寬帶的設(shè)計(jì)中，很可能會出現(xiàn)在每一個寬帶中都包括有財務(wù)、采購、軟件開發(fā)以及工程、市場營銷等工作，而且在不同的寬帶中所要求的技能或能力層次會存在差異的情況，這樣就會出現(xiàn)在同一寬帶內(nèi)各個不同職能工作之間存在薪酬水平差異的問題。因此，在薪酬寬帶設(shè)計(jì)過程中所遇到的一個挑戰(zhàn)就是，怎樣向處于同一寬帶之中而職能卻各不相同的員工支付薪酬？可行的做法是：參照市場薪酬水平和薪酬變動區(qū)間，對同一寬帶之中的不同職能或職位族的薪酬要分別定價。7、員工在寬帶中的位置。在薪酬寬帶的定價設(shè)計(jì)完成之后，企業(yè)需要解決的一個重要問題是如何將員工放入薪酬寬帶中的不同位置上。在這一問題上，企業(yè)通?？梢圆捎靡韵聨追N方法：（1）對那些希望著重強(qiáng)調(diào)績效的組織來說，根據(jù)員工個人的績效來將員工放入薪酬寬帶中的某個位置是一種比較好的做法。（2）而那些需要強(qiáng)調(diào)新技能獲取的企業(yè)，則可以嚴(yán)格按照員工的新技能獲取情況來確定他們在薪酬寬帶中的定位，員工是否具備組織所要求的這些新技能，則是由培訓(xùn)、資格證書或者是員工在工作中的表現(xiàn)所決定的。（3）那些希望強(qiáng)調(diào)員工能力的企業(yè)則可以這樣確定員工在薪酬寬帶中的位置，首先確定某一明確的市場薪酬