推行品質(zhì)圈QCC計劃書

1、推行品質(zhì)圈QCC計劃書（培訓(xùn)教材）編撰：目 錄一、 品質(zhì)圈簡介二、 推行計劃簡要介紹三、 具體計劃1、 架構(gòu)說明2、 知識準備3、 立法階段4、 宣貫階段5、 執(zhí)行階段6、 監(jiān)督改進四、 參考管理辦法以及圖表第一章 品質(zhì)圈（QCC）簡介一、 品質(zhì)圈概念 品管圈QCC的英文全稱是Quality Control Circle，起源并風靡于日本企業(yè)，1962年由日本石川馨博士首創(chuàng)。中國大陸稱為品質(zhì)管理小組或QC小組，始于1978。香港、臺灣稱為品管圈，臺灣始于1966年，香港始于1983年。 在日本，因最初推行時重點在于品質(zhì)控制，故稱為“Quality Control Circle”，即品質(zhì)控制圈；

2、現(xiàn)在雖然QCC活動范圍已不單限于品質(zhì)控制，而且包括諸如工作效率、管理水平、采購品質(zhì)、技術(shù)開發(fā)、成本控制、工業(yè)安全等問題，但在日本仍沿稱QCC。品管圈在日本、韓國、臺灣、香港運用得很好，在東南亞被廣泛應(yīng)用，東南亞、歐美各地，較普遍的叫法仍是Quality Circles。所謂品管圈QCC乃是由相同、相近或互補之工作場所的人們自動自發(fā)組成數(shù)人一圈的小圈體（一般6人左右），然后全體合作、集思廣益，按照一定的活動程序，活用品管手法（QC 777手法），來解決工作現(xiàn)場、管理、文化等方面所發(fā)生的問題及課題。它是一種比較活潑的品管形式。品管圈給組織內(nèi)高、中、基層人員提供了發(fā)揮自己才能的舞臺，特別是基層人員，

3、品管圈能使他們充分表現(xiàn)自己。品管圈是目標管理技術(shù)、人性管理技術(shù)、重點管理技術(shù)及問題分析技術(shù)的綜合體，它不但可以協(xié)助解決部門內(nèi)的重要問題，更可以做到激勵士氣的效果。品質(zhì)圈的概念大致分為兩個方面， 即：a. 與工人相關(guān)聯(lián)的方面。 b. 與管理責任以及需要管理層執(zhí)行的方面。與工人相關(guān)聯(lián)的方面:1.持續(xù)改進、維護產(chǎn)品、服務(wù)、工作等的質(zhì)量。 2.自主管理。 3.利用質(zhì)量控制概念和技術(shù)， 即利用基本的統(tǒng)計系統(tǒng)和計劃工具等。 4.通過發(fā)展基層被雇傭者的能力來實現(xiàn)他們的自我發(fā)展， 相互發(fā)展， 達到自我實現(xiàn)。 5.使工作場所更好， 充滿活力。 6.使他們獨立工作， 從而增加客戶滿意度。 7.客戶的滿意來自于物美

4、價廉、沒有缺陷的產(chǎn)品， 及時的送貨與快速的服務(wù)。 8.社會貢獻。 與管理層相關(guān)聯(lián)的方面:1.經(jīng)理應(yīng)當自行實施 TQM 或類似的哲學(xué)， 以便他們能夠?qū)崿F(xiàn)他們對企業(yè)的主要責任。 2.獲得的這類知識有助于向品質(zhì)圈行為提供所需的環(huán)境。 3.不斷地給予恰當?shù)闹С峙c指導(dǎo)。 4.這類情況有助于創(chuàng)造對人性的尊重。 5.同時能夠使每個人都參與進去。 6.這類情況對于人力資源發(fā)展和工作場所利用非常重要。 二、 起源一九六二年四月，日本財團法人“日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟”發(fā)行專供現(xiàn)場人員閱讀的品管書籍現(xiàn)場與QC雜志。當時，日本品管大師石川馨博士（魚骨圖或特性要因圖發(fā)明者）在該書發(fā)行創(chuàng)刊詞中提倡：“以現(xiàn)場領(lǐng)班為中心，組成一個

5、圈，共同學(xué)習(xí)品管手法，使現(xiàn)場工作成為品質(zhì)管制的核心?！边@樣便開始了日本品管圈QCC活動，當年五月日本電信電話公社組成一個品管圈，此為日本品管圈之始，也是世界QCC的開始。不久韓國、臺灣也相繼開展了這一活動。之后泰國、中國、香港、馬來西亞、新加坡、美國、新西蘭、土爾其、澳大利亞、文萊、菲律賓、印度、意大利、英國、法國、墨西哥、毛里求斯等七十多個國家和地區(qū)了開展了QCC活動。雖然各國采用的叫法有所不同，如：日本叫QCC，中國叫品質(zhì)管理小組，新加坡、臺灣地區(qū)叫品管圈，香港地區(qū)叫品質(zhì)圈，還有一些國家叫品質(zhì)改進小組等，但對于開展這一活動的宗旨和課題內(nèi)容大致是相同的。三、 QCC的特性、目標和原則（一）Q

6、CC的特性 1. 明顯的自主性 2. 明確的目的性 3. 嚴密的科學(xué)性 4. 廣泛的全員性 5. 高度的民主性 6. 運作的靈活性   （二）QCC的目標 1. 使企業(yè)一體，品管和諧 2. 使管理活動由“點”而至“面” 3. 創(chuàng)造尊重人性的組織環(huán)境 4. 提升全組織員工解決問題的能力   （三）QCC的原則 1. 自動自發(fā)的原則 2. 自我啟發(fā)的原則 3. 全員參與的原則 4. 全員發(fā)言的原則 5. 5. 相互啟發(fā)的

7、原則 四、推行品管圈QCC可產(chǎn)生的效益1、對個人的效益對個人而言，可得到下列之效益：1)提升個人解決問題的能力。2) 活動必需與同事們合作，可借此學(xué)習(xí)如何培養(yǎng)并增強人際關(guān)系。3) 意見被重視，可實現(xiàn)個人理想，獲得自信心。4) 獲得他人贊賞，增加成就感。5) 機會接受訓(xùn)練，使自己不斷成長、充實。2、對組織的效益對組織而言，可得到下列之效益：1）促進員工間人際關(guān)系，提高工作士氣。2）培養(yǎng)員工積極的工作態(tài)度，改善工作現(xiàn)場。3）加強溝通與協(xié)調(diào)，培養(yǎng)干部領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御才能。4）增進公司形象。第二章 推行計劃概述簡單地說，推行QCC有如下五個必不可少的過程：知識準備立法宣

8、貫執(zhí)行監(jiān)督、改進可以根據(jù)貴公司的具體情況，對上述五個過程進行規(guī)劃，按照一定的推行步驟，引導(dǎo)公司逐步形成QCC文化。以下是推行QCC的典型步驟，可以看出，這些步驟中完整地包含了上述五個過程：1. 組建QCC 籌劃委員會；2. 企業(yè)原有質(zhì)量體系識別、診斷；3. 從各個部門挑選主管人員進行特別深度的培訓(xùn)計劃。；4.在訓(xùn)練有素的管理人員的幫助下進行培訓(xùn)后，在高級管理層中形 成質(zhì)量改進小組， 解決主要的組織機構(gòu)問題； 5.制定初步QCC制度；6.通過協(xié)調(diào)部門， 由培訓(xùn)者對所有工人進行質(zhì)量概念的意識培訓(xùn)；7.大面積宣傳、培訓(xùn)、發(fā)布、試運行；8. 協(xié)調(diào)部門保持自愿組成品質(zhì)圈的工人的記錄；9. 組成部門級別、

9、班組級別品質(zhì)圈， 并進行培訓(xùn)；10. 協(xié)調(diào)官、輔導(dǎo)員長期跟進，改善。第三章 推行方案一、 架構(gòu)說明高級管理層高級管理層由主席，總裁，職能總監(jiān)以及其它董事會成員組成。 它制定形成品質(zhì)圈的政策將其作為TQC功能不可缺少的一個部分。 它負責實施該政策，進行指導(dǎo)，審查政策的實施以及其結(jié)果。 它同時清楚的闡明實現(xiàn)成就或結(jié)果的策略與系統(tǒng)。 一個包括由組織首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)的小組所組成的籌劃指導(dǎo)委員 會也是高級管理層的一個部分。籌劃委員會（Steering Committee）的職能 籌劃委員會是一個由組織領(lǐng)導(dǎo)人帶領(lǐng)的監(jiān)控小組，對品質(zhì)圈職能進行指導(dǎo)，檢查與提高。通過定期與經(jīng)常性的檢查，委員會使得各職能領(lǐng)導(dǎo)對各自

10、領(lǐng)域內(nèi)品質(zhì)圈健康地行使職能負有責任。 各職能領(lǐng)導(dǎo)隨后使得各輔導(dǎo)員負起責任。協(xié)調(diào)員(Coordinator)的功能： 1.提供品質(zhì)圈注冊。 2.召集籌劃委員會會議。 3.保持記錄，組織系統(tǒng)的文件。 4.組織各種培訓(xùn)計劃。5.組織定期考察。 6.協(xié)助委托人員進行研討會，內(nèi)部會議，外部會議，發(fā)表會等。 7.安排內(nèi)部發(fā)表會。 輔導(dǎo)員(Facilitator)的職能： 他/她是某個區(qū)域的指定高級人員，他/她應(yīng)當催化并促進品質(zhì)圈。他/她的作用是象父母一樣照顧自己的孩子。 即使沒有品質(zhì)圈，一個高級人員的作用也是要發(fā)展與他/她一起工作的人員， 使他們能夠成功并給他們成功的自豪感。他/她應(yīng)當是一個行為模范，是一

11、個價值觀塑造者。圈長( Leader)的職能：一個領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當是由該領(lǐng)域成員一致挑選的人員擔任。 一個領(lǐng)導(dǎo)若想發(fā)揮有效的作用，他應(yīng)當具備基本的領(lǐng)導(dǎo)教育和培訓(xùn)， 并且能夠發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)與技巧。由于品質(zhì)圈從概念上講也是基層的“應(yīng)用管理”，這些人同樣要接受管理方面的培訓(xùn)。除了輔導(dǎo)員之外， 品質(zhì)圈的成功還取決于領(lǐng)導(dǎo)人如何領(lǐng)導(dǎo)這個群體。領(lǐng)導(dǎo)人的其它重要職能：1.定期舉行會議。 2.會議中保持平和。 3.讓所有成員參與。 4.保持小組的凝聚力。 5.協(xié)調(diào)。 6.帶領(lǐng)小組向目標前進。 7.兼顧到： 1.小組的任務(wù)行為。  2.團隊維護。  3.小組內(nèi)破壞性或消極性行為。 圈員(Me

12、mbers)的職能： 對于品質(zhì)圈概念擁有充分理解之后，并在自愿基礎(chǔ)上，成員加入小組。 如果他們希望得到發(fā)展， 他們應(yīng)當有一種發(fā)自內(nèi)心的全心全意參與的渴望。只有當 一個人充滿熱情與團隊其它成員一道進行努力時， 他才能體會到成功的刺激。 二、 知識準備、培訓(xùn)階段一般來講，QCC屬于質(zhì)量技術(shù)應(yīng)用管理，要求參與品質(zhì)圈的人員具有一定品質(zhì)知識以及掌握品管技能。而對于基層員工來講，如果讓其入廠就具有一定的品質(zhì)知識，無疑不現(xiàn)實，所以在推廣品質(zhì)圈以前，重要工作之一就是知識準備。知識準備涵蓋非常廣泛，包括品質(zhì)理念、理論、工具。這里只是簡要說明一般QCC的執(zhí)行方法。1、選擇問題使用 A，B，C 分類來解決問題以腦力

13、激蕩法，產(chǎn)生出一系列的問題。利用 A，B，C 的分類來 依次優(yōu)先考慮這些問題。A 類問題: 解決此類問題是，涉及的其它部門最少。B 類問題:解決此類問題是，一定要涉及其它部門。 C 類問題:解決此類問題是，需要管理層的核準和支持。當品質(zhì)圈活動在一個組織中開始以后，所有的人都會對他產(chǎn)生很大的興趣， 并期望迅速產(chǎn)生結(jié)果。即使這是一個學(xué)習(xí)的過程，它也會有助于所有的人。他們 從 A 類問題開始。一般它們都是一些簡單的問題，所需的技術(shù)知識最少。解決此類 問題會使他們很有信心。然后他們開始解決難度要大一些，所需技術(shù)知識也要多 一些的 B 類問題。到他們解決 C 類問題時，他們已非常有信心，并掌握了所有的

14、技術(shù)。如果在起始階段就匆匆忙忙地選擇主要問題，最終會證明品質(zhì)圈是無用的。2、解決問題一但問題選出之后，品質(zhì)圈可按以下步驟進行:借助流程圖表，對問題進行定義。 通過搜集資料，來分析問題。 確定原因。 通過資料的搜集與分析，來找到最深層的原因。 確定解決辦法。 選擇合適的解決辦法。 預(yù)見實施過程中可能遇到的阻力。 在試驗的基礎(chǔ)上實施解決辦法，并檢查其實施情況。 定期實施。 追蹤/回顧。 開始前，要用一個里程圖表(時間表)來規(guī)劃以上行動所需時間。品質(zhì)圈使用下列簡單的解決問題所需工具： 腦力激蕩法 (Brainstorming) 流程圖表 (Flow Diagram) 搜集資料 (Data Colle

15、ction) 曲線圖 (Graphs) 柏拉多分析 (Pareto Analysis) 因果分析圖/魚骨圖 (Cause and Effect Diagram) 分層 (Stratification) 散布圖 (Scatter Diagram) 直方圖 (Histogram) 控制圖表 (Control Chart) 3、發(fā)表會“發(fā)表會”(Presentation) “發(fā)表會”就是指品質(zhì)圈的領(lǐng)導(dǎo)或成員向他們的管理層描述他們正從事的項目，以及他們希望對此作出的建議。參與者使用 他們自己準備的圖表。這一行動代表了所有人員的參與，交流和認可的最令人興奮的形式。 “發(fā)表會”可促進交流。經(jīng)理們親自了解了

16、工程，品質(zhì)圈的成員得到了對他們的努力的認可。通過獲得定期與經(jīng)理們直接接觸的機會，并被保證獲得對他們的行動的支持，雇員們的士氣被大大提高了。4、PDCA (Plan-Do-Check-Action) 是品質(zhì)圈解決問題的系統(tǒng)途徑。 過程中應(yīng)用了品質(zhì)圈的多種工具 (如：原因和效果圖, 柏拉多圖, 檢查表, 圖形等等)。這些工具不提供解決方案,只顯示所要求的資料。 使成員能觀察到整個的問題. 通過PDCA的途徑可找到問題的根源。 大多數(shù)品質(zhì)圈使用PDCA的途徑收集資料進行判斷以解決問題。 它為工作改進提供結(jié)構(gòu).PDCA 的步驟步驟細節(jié)工具使用  步驟 1 :選擇課題主題 最好是圈員熟悉的主題

17、 問題現(xiàn)有的狀況 腦力激蕩法 面積圖柏拉多分析 步驟 2 :計劃時間表為整個項目擬定時間表 分配各圈員之職務(wù) 通過時間表監(jiān)督工作的進程 時間表(Gantt Chart)步驟 3 :掌握問題的現(xiàn)狀收集資料/資料 標識現(xiàn)有的狀況 縮小問題范圍 制定問題的等級：最嚴重者列第一 找出問題的關(guān)鍵性 面積圖柏拉多分析 步驟 4 :設(shè)置目標設(shè)定合理并且可完成的目標 目標必須是單位或百分比 面積圖柏拉多分析 步驟 5 :分析和決定問題的糾正方式查找問題的原因 確定問題根源 擬定解決方法 選擇最好的解決方法 魚骨圖關(guān)系圖 步驟 6 :實施 有關(guān)的解決方法獲得各方的認可 展開解決方法 觀察任何邊際效果 流程圖步驟

18、 7 :檢查/評估效果收集實施以后的資料 比較實施前后的狀況 如果成績不理想，必須回到步驟 5，展開另一輪的 PDCA 循環(huán) 如果成績理想，可進行下一步驟 柏拉多圖雷達圖表步驟 8 :標準化方式 /觀察)采用新的操作方式，或推廣至其它部門 為新建的操作方式展開培訓(xùn)  5、解決問題之技術(shù)工具 1. 流程圖( Flow Diagram)目的是能夠理解程序/流程并發(fā)現(xiàn)問題。 2. 腦力激蕩(Brainstorming)為了在列舉問題以及在分析問題，列舉原因時，產(chǎn)生意見，也是為了找到解決方法。3. 搜集資料(Data Collection)目的是了解問題以及其重要性。它是統(tǒng)計性分析的基礎(chǔ)。

19、4. 曲線圖(Graphs)將大量聚合在一起的資料以繪圖的方式展現(xiàn)出來，有助于更好地理解資料和問題， 并有助于一眼便理解其走勢。5. 分層(Stratification) 目的是根據(jù)起作用的源泉（供貨商， 機器， 操作者等）來劃分資料。 6. 因果關(guān)系圖/魚骨圖(Cause & Effect)目的是規(guī)劃出所有可能的原因并找出原因與問題間的邏輯性聯(lián)系，逐步縮小范圍找出原因。7. 柏拉多圖表(Pareto Chart)目的是識別/選出主要問題及改善或控制的領(lǐng)域，區(qū)分重要問題和瑣碎問題。8. 散布圖(Scatter Diagram)可用來檢查兩種變量間的關(guān)系，以及程序因素和產(chǎn)品質(zhì)量間的關(guān)系的

20、性質(zhì)和強度。在一定方面，它也是兩種變量間的一種因果關(guān)系。9. 直方圖(Histogram)可用來研究程序的變化，及評估程序的能力。這是一種脫機控制方法。10.控制圖表(Control Charts) 可用來保持對一程序的連續(xù)控制。它是一種對生產(chǎn)進行實時控制的工具6、QCC分類QCC發(fā)展到今天，不僅僅是“產(chǎn)品質(zhì)量”的概念，它大體可以分為：類型 成員 目的/任務(wù) 活動范圍 特點 現(xiàn)場型 班組、工序、服務(wù)的現(xiàn)場人員 穩(wěn)定工序、改進品質(zhì)、降低物耗和提高服務(wù)品質(zhì) 生產(chǎn)、運輸和服務(wù)現(xiàn)場 與現(xiàn)場人員日常工作結(jié)合緊密。 攻關(guān)型 “干、技、工”三結(jié)合 針對技術(shù)難題以技術(shù)人員為主和工人為主 重點工序?qū)ζ焚|(zhì)影響較大

21、的重要環(huán)節(jié)。 解決有一定難度的品質(zhì)關(guān)鍵。 管理型 管理人員為主 提高管理水平，改善管理中的問題（含經(jīng)營決策、市場預(yù)測、目標制定、體系建立、管理層專業(yè)管理改善，工作標準的制定，管理規(guī)則的研究，工作程序的編寫，工序管理點的設(shè)定，統(tǒng)計報表和紀錄設(shè)計的基礎(chǔ)工作規(guī)范等），提高工作品質(zhì)。 在小組成員所轄范圍和全單位范圍。 其成果須通過高層領(lǐng)導(dǎo)指令實施。 服務(wù)型 從事服務(wù)性工作的員工 提高服務(wù)品質(zhì)，推動服務(wù)工作的標準化、程序化、科學(xué)化，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)增加銷售額，加速資金流動提高服務(wù)設(shè)施使用率，多功能服務(wù)。 在各自服務(wù)崗位。 組織上是臨時性的，活動上是專題性的，目的上是偏重結(jié)果。 公司推廣QCC要著眼全面，可以

22、從不同角度開展QCC運動。三、 立法階段在完成籌備委員會；明確方向；確定協(xié)調(diào)官，培訓(xùn)輔導(dǎo)員的同時，需要將推行QCC的方案轉(zhuǎn)換成法規(guī)文件，明確規(guī)定QCC的如下問題：1、目的、意義、原則2、適用范圍3、定義4、架構(gòu)以及工作職責5、工作程序5.1 QCC組成5.2 獎勵5.3 會議制度5.4 監(jiān)督檢查6、相關(guān)表單記錄四、 宣貫階段QCC初衷是一個自發(fā)的品質(zhì)圈。而只有在員工的品質(zhì)理念達到一定程度，才有可能自發(fā)性的形成此種形式。相對與工廠切合實際的做法是：通過有目的的培訓(xùn)，提高員工的品質(zhì)意識，使他們意識到實現(xiàn)自我的優(yōu)越感以及主人翁責任感，在有意識的引導(dǎo)下采取員工自愿的辦法成立一個個QCC。這就要求我們需

23、要通過種種形式宣貫廠方意圖。具體可有： 1、看板 2、有目的的培訓(xùn) 3、標語 4、利益驅(qū)動 5、標桿等等。五、 執(zhí)行階段根據(jù)初步擬定的QCC規(guī)章開始組建QCC。可以先行試點，在質(zhì)量問題突出或者員工素質(zhì)較高的部門推行QCC，高管層需要在這時給予極大的關(guān)注與支持。在QCC提出問題召開發(fā)表會時，需要大力宣傳QCC小組取得的成績。積累成功經(jīng)驗，進而逐步推廣。六、 監(jiān)督改進階段對小組反映的問題需要及時反饋，形成記錄、專人跟進；對制度上的問題需要動態(tài)調(diào)整了。同時需要持續(xù)的培訓(xùn)過程，組織者可以設(shè)定一個個小目標由小組完成，在挑戰(zhàn)中激發(fā)員工的質(zhì)量熱情。將QCC作為TQM的一部分，持續(xù)改善才是最關(guān)鍵的。第四章 參

24、考管理辦法及表單所謂參考，既沒有結(jié)合通用工廠的實際，故詳細的QCC法規(guī)還需要專業(yè)的人員通過調(diào)查后編寫。筆者僅僅提供一個參考。通用廠QCC管理辦法1.O目的1.1發(fā)展員工的能力，實現(xiàn)品質(zhì)圈成員的自我實現(xiàn)，使工作場所充滿生機和活力。 1.2增加客戶滿意程度， 做出社會貢獻。 1.3 提升品質(zhì)。2.0 適用范圍公司所有部門3.0 定義3.1 品質(zhì)圈：由相同、相近或互補之工作場所的人們自動自發(fā)組成數(shù)人一圈的小圈體（一般6人左右），然后全體合作、集思廣益，按照一定的活動程序，活用品管手法（QC 777手法），來解決工作現(xiàn)場、管理、文化等方面所發(fā)生的問題及課題。3.2 QC 777:包 括 ： 1 . 檢

25、 查 表 2 . 直 方 圖 3 . 柏 拉 圖 4 . 因 果 圖 / 魚 骨 圖 5 . 擴 散 圖 6 . 層 析 法 7 . 控 制 圖 。 運 用 以 上 七 種 工 具 ， 大 部 份 工 作 上 的 問 題 ， 差 不 多 百 份 之 九 十 都 可 解 決 ， 對 員 工 來 說 ， 可 于 工 作 過 程 ， 將 工 作 水 平 的 質(zhì) 素 提 高 。3.3 發(fā)表會是指品質(zhì)圈的領(lǐng)導(dǎo)或成員向他們的管理層描述他們正從事的的項目，以及他們希望對此作出的建議。參與者使用他們自己準備的圖表。這一行動代表了所有人員的參與，交流和認可的最令人興奮的形式。4.0 QCC架構(gòu)、工作職責4.1

26、架構(gòu)高級管理層籌劃委員會協(xié)調(diào)官輔導(dǎo)員圈長圈員4.2職責略?？梢詤⒖嫉谌碌诙?jié)相關(guān)內(nèi)容5.0 工作程序5.1小組組建規(guī)則小組自發(fā)成立原則公司為小組配備輔導(dǎo)員，輔導(dǎo)員由公司培訓(xùn)后上崗，輔導(dǎo)員有義務(wù)為小組選擇課題組建小組需要符合以下條件A：同一車間范圍內(nèi)原則上可以組建至多2個小組B：一個小組成員至多不允許超過6人C：同一小組成員工作相同、相近或互補D：小組成員具體基本的品質(zhì)知識 小組必須通過籌劃委員會注冊成立 各個小組必須有名字，如：螺絲釘QC小組等。小組活動要圍繞部門內(nèi)的質(zhì)量、效率、成本；浪費、服務(wù)、現(xiàn)場管理等關(guān)鍵問題選題攻關(guān)，開始時從容易之處著手，不必好高鶩遠。對每一個質(zhì)量管理改善主題，自提出問題到解決，一般不超過半年。5.2 發(fā)表會 內(nèi)部發(fā)表會小組成員可以不定期舉行內(nèi)部發(fā)表會，交流意見，尋求問題解決辦法。外部發(fā)表會各個小組每月可以舉辦外部發(fā)表會一至兩次，對外宣傳自己的課題成果。高管以及籌委會人員可以不定期參加聽取意見。外部發(fā)表會需要形成文件記錄，交由協(xié)調(diào)官，交高管。5.3 獎勵 將小組工作與公司建議管理辦法對接。符