戰(zhàn)略管理名詞解釋

1、名詞解釋 ：1. 戰(zhàn)略 : 是企業(yè)為取得或保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢，通過在不斷變化的環(huán)境中對經(jīng)營范圍、核心資源與經(jīng)營網(wǎng)絡的 界定，通過配置、構造、協(xié)調(diào)其在市場上的活動來確立創(chuàng)造價值的方式。2. 戰(zhàn)略管理 是涉及到對有關未來企業(yè)方向和范圍作出決策和決策的實施。3. 企業(yè)使命： 是對企業(yè)的經(jīng)營范圍、市場目標等的概括描述，它更加具體地說明了企業(yè)的性質(zhì)和開展方向。4. 企業(yè)愿景： 是企業(yè)前進的方向、意欲占領的業(yè)務位置和方案開展的能力，它具有塑造戰(zhàn)略框架、指導管理決策 的作用。5. 產(chǎn)業(yè)價值鏈分析 :企業(yè)的價值鏈與上游供給上、 中游經(jīng)銷商和下游客戶的價值鏈相連而構成的。（活動本錢分析，產(chǎn)業(yè)利潤構造分析，企業(yè)價

2、值是整個價值系統(tǒng)的一局部 ）6. 企業(yè)核心競爭力 :是企業(yè)獨特擁有的能為消費者帶來獨特效用， 使企業(yè)在某一市場上具有持續(xù)性競爭優(yōu)勢的內(nèi)在 能力資源7. 加強型戰(zhàn)略 :對現(xiàn)有核心業(yè)務的現(xiàn)狀及其未來充滿信息的表達， 主要特征是擴大現(xiàn)有業(yè)務的規(guī)模加強其在行業(yè)中 的競爭地位。8. 一體化戰(zhàn)略 是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術、市場上的優(yōu)勢，根據(jù)物資流動的方向，使企業(yè)不斷地向深度 和廣度開展的一種戰(zhàn)略。9. 多元化戰(zhàn)略： 或多樣化戰(zhàn)略或多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)在原主導產(chǎn)業(yè)范圍以外的領域從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，是通過 開發(fā)新產(chǎn)品或開展新業(yè)務來擴大產(chǎn)品品種或效勞門類，增加企業(yè)的產(chǎn)量和銷量，擴大規(guī)模，提高盈利水平10.

3、 聯(lián)盟戰(zhàn)略： 指來自不同國家的兩個或兩個以上的公司參與商務活動的合作性協(xié)定。這些活動可能包括從研發(fā)到 銷售和效勞的任何價值鏈活動。11. 最優(yōu)本錢供給商戰(zhàn)略 ：最優(yōu)本錢供給商戰(zhàn)略是通過綜合低本錢和差異化為顧客所支付的價格提供更多的價值。 其目的在于使產(chǎn)品相對競爭對手的產(chǎn)品擁有最優(yōu)的價格和特色。12. 競爭優(yōu)勢 ： 就是企業(yè)擁有超過行業(yè)平均盈利水平的能力。即一個企業(yè)能夠以比別的企業(yè)更低的本錢提供同樣 的價值本錢領先或以同樣的本錢提供更高的價值差異化 ，這個企業(yè)就相對于別的企業(yè)有了競爭優(yōu)勢。13. 公司治理 ：一系列用于協(xié)調(diào)，標準董事會，股東會，管理人員行為的制度安排，這種制度安排中規(guī)定了企業(yè)所

4、有權，控制權，剩余價值索取權的分配問題，以及企業(yè)風險的承當問題，而公司治理的目標是直指企業(yè)的戰(zhàn)略 目標的。14. 組織構造： 就是企業(yè)正式的報告關系機制、程序機制、監(jiān)視和治理機制及授權和決策過程。15. 戰(zhàn)略變革 ：是企業(yè)為取得或保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢， 在企業(yè)內(nèi)部及其外部環(huán)境的匹配方式正在或?qū)⒁l(fā)生變化時， 圍繞企業(yè)的經(jīng)營范圍， 核心資源與經(jīng)營網(wǎng)絡等戰(zhàn)略內(nèi)涵的重新定義， 改變企業(yè)的戰(zhàn)略思維以及戰(zhàn)略方法的過程。簡答題：1. 企業(yè)使命與愿景的異同：不同點： 企業(yè)使命：我們目前是什么；著重對外公開宣布，便于社會了解和監(jiān)視；較為抽象；企業(yè)愿景：我們 想成為什么；著重對內(nèi)公布，重在發(fā)揮鼓勵員工和標準企業(yè)開

5、展方向；較為具體 聯(lián)系： 企業(yè)使命是企業(yè)愿景的起點，愿景確實定又必須從使命出發(fā)，使命為愿景的一個組成局部。2. 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的主要內(nèi)容： 1.產(chǎn)業(yè)的主要經(jīng)濟特征分析； 2.產(chǎn)業(yè)的市場構造分析； 3. 產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體分析； 4. 對本企業(yè)最近和最主要的競爭對手進展分析。3. 戰(zhàn)略管理的層次： 公司層戰(zhàn)略：通過配置、構造和協(xié)調(diào)其在多個市場上的活動來創(chuàng)造價值的方式。 業(yè)務層戰(zhàn)略又稱競爭戰(zhàn)略，它是在公司層戰(zhàn)略的指導下，就如何在某個特定的市場上成功開展競爭制定的戰(zhàn)略 職能層戰(zhàn)略：是屬于企業(yè)運營層面的戰(zhàn)略，它是為了貫徹和實施公司層戰(zhàn)略和業(yè)務層戰(zhàn)略在企業(yè)各職能部門制 定的戰(zhàn)略4. 縱向一體化的戰(zhàn)略利弊：利

6、： 1實現(xiàn)范圍經(jīng)濟，降低經(jīng)營本錢2穩(wěn)定供求經(jīng)濟，躲避價格波動3提高差異能力，樹立經(jīng)營特色弊 ： 1弱化鼓勵效應； 2加大管理難度； 3加劇財務緊張； 4降低經(jīng)營靈活性； 5難以平衡生產(chǎn)能力5. 多元化戰(zhàn)略的動因：1實施多元化戰(zhàn)略有利于獲得更多的戰(zhàn)略協(xié)同時機；2實施多元化戰(zhàn)略有利于培養(yǎng)公色的整體競爭優(yōu)勢；3實施多元化戰(zhàn)略使企業(yè)能更好地匹配外部環(huán)境。6. 多元化戰(zhàn)略的風險：1分散了企業(yè)資源，企業(yè)多元化開展導致企業(yè)將有限的資源分散于每一個開展的業(yè)務領域，從而使每一個意欲開展的領域都難以得到充足的資源支持；2加大了管理的復雜性和監(jiān)管難度，不斷進入全新的業(yè)務領域可能會降低管理者的決策質(zhì)量，同時企業(yè)內(nèi)部組

7、織構造也會顯得更加復雜；3.導致企業(yè)核心能力的缺失或削弱，最終陷入 大而不強的為難境地。7. 并構失敗的主要原因： 高溢價收購；盲目擴張收購；購后整合不力導致失敗并購整合過程緩慢；管理整合不力；人力資本整合不力；企業(yè)文化整合不力。8. 國際化戰(zhàn)略的三種形式及其各自內(nèi)容：? 國際外鄉(xiāng)化戰(zhàn)略：將當?shù)胤错懼糜谑孜?，將?zhàn)略和業(yè)務決策權分權到各個國家的戰(zhàn)略業(yè)務單元，由這些單 元向本地市場提供外鄉(xiāng)化的產(chǎn)品。主要用于消費者產(chǎn)品和個人產(chǎn)品。? 全球化戰(zhàn)略：在不同國家市場銷售標準化產(chǎn)品并由總部確定競爭戰(zhàn)略。主要用于工業(yè)化產(chǎn)品；存在全球顧 客的傾向；存在共同的顧客需求。? 跨國戰(zhàn)略：其首要目標是尋求區(qū)位優(yōu)勢和從世

8、界范圍的經(jīng)營獲取經(jīng)濟效益。選擇這一戰(zhàn)略的公司可能在一 國從事研發(fā)，而在另一國家進展零部件生產(chǎn)，最終裝配和銷售也分布在不同的國家。9. 企業(yè)文化與戰(zhàn)略實施之間的關系：10. 影響戰(zhàn)略選擇的因素：1企業(yè)戰(zhàn)略決策者的影響企業(yè)戰(zhàn)略決策者對待外部環(huán)境的態(tài)度、企業(yè)戰(zhàn)略決策者對待風險的態(tài)度、企業(yè)戰(zhàn)略決策者的需要和價值觀2企業(yè)過去戰(zhàn)略的影響 3企業(yè)文化的影響4企業(yè)內(nèi)外不同利益主體的影響5時間因素、社會義務和道德因素11. 公司治理的戰(zhàn)略意義：1.公司治理構造構造對戰(zhàn)略管理主體有著重要的影響力。12. 組織構造與戰(zhàn)略的關系：組織構造是戰(zhàn)略的根底；組織構造能反作用于戰(zhàn)略13. 成功變革的主要因素： 轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念；

9、樹立危機意識；建立一支強有力的領導團隊；識別變革需求；注重變革 的藝術性；通過價值創(chuàng)新來進展變革。14. 變革中的阻礙因素： 企業(yè)家認知剛性；對未來的不可預見性；組織惰性；戰(zhàn)略目標不明確，變革方式設計不合 理；企業(yè)文化。填空1. 戰(zhàn)略的特征：注重取舍，聚焦效能，強調(diào)重大，關注長遠2. 戰(zhàn)略管理過程:1、戰(zhàn)略制定:戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略選擇；2、戰(zhàn)略實施:1公司治理構造；2資源配置:3組織構造;3、戰(zhàn)略評價3. 使命陳述的構成要素：1.用戶:公司的用戶是誰；2.產(chǎn)品/效勞:公司的主要產(chǎn)品或效勞工程是什么；3.市場:公司在哪些地域競爭；4.技術：公司的技術是否是最新的；5.增長/盈利;公司是否努力實現(xiàn)業(yè)務

10、的增長和良好的財務狀況；6.觀念:公司的根本信念、價值觀、志向和道德傾向是什么；7.自我認知:公司最獨特的能力或最主要的競爭優(yōu)勢是什么；8.公眾形象:公司是否對社會、社區(qū)和環(huán)境負責；9.雇員：公司是否視雇員為珍貴的資產(chǎn)4. 企業(yè)價值鏈:輔助活動企業(yè)根底設施，人力資源管理，技術開發(fā)，采購，邊際利潤,根本活動內(nèi)部后勤，生產(chǎn)作業(yè)，外部后勤，市場和銷售，效勞，邊際利潤5. 企業(yè)核心競爭力的形成標準：有價值的能力:消除威脅和利用時機；稀少的能力：不是許多公司都擁有；難于模仿的能力:歷史的：獨特而有價值的組織文化和品牌；模糊性因素：競爭能力的原因和應用不清楚；社會復雜性：經(jīng)理之間，供給商及客戶間的關系信任

11、和友誼；不可替代白 :沒有等價戰(zhàn)略資源或能力6. 宏觀環(huán)境分析： 政治法律國家政策、方針政治形勢、各項法律法規(guī)；經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟增長率、可支配收入支出模式、利率和匯率、通貨膨脹和緊縮；社會文化環(huán)境人口因素、受教育水平、生活觀念、風俗習慣、 文化傳統(tǒng)科技環(huán)境新技術的創(chuàng)造、科技成果轉(zhuǎn)化速度、信息與自動化開展、國家及企業(yè)研發(fā)資源的投入比例:全球化環(huán)境經(jīng)濟全球化、科技的應用、智力資產(chǎn)、文化價值觀、競爭面貌的改變7. 多元化戰(zhàn)略分類： 相關多元化、非相關多元化8. 邁克爾波特三種根本戰(zhàn)略 ：9. 獲得本錢優(yōu)勢，企業(yè)可以通過以下兩個途徑來到達:控制本錢驅(qū)動因素，重構企業(yè)價值鏈。10. 戰(zhàn)略選擇三個階段:信息輸

12、入階段、匹配階段、 決策階段PS:匹配階段：SWOT矩陣應用靈活、分析系統(tǒng)和表述清晰，具極強的應用價值過分依賴分析者的經(jīng)歷和直覺，對其素質(zhì)要求較高SPACE巨陣（戰(zhàn)略地位與行動評估矩陣分析方法）適合風險較大的行業(yè)或?qū)︼L險非常敏感的企業(yè)對風險予以了特別的關注BCG矩陣波士頓咨詢集團矩陣分析方法1僅僅根據(jù)產(chǎn)業(yè)增長率和市場增長率的高、低來劃分四個象限，過于簡單2計算相對市場占有率時只考慮了最大的競爭對手，而無視了那些市場占有率在迅速增長的，較小的競爭者。3市場占有率和盈利率不一定有密切關系，低市場占有率也可能高盈利4由于評分等級廣泛，可能造成兩項或多項不同的業(yè)務位于一個象限中5由于評級帶有折衷性，使

13、很多業(yè)務位于矩陣的中間區(qū)域，難以確定使用何種戰(zhàn)略，也難以顧及到兩項或多項業(yè)務的平衡。IE矩陣內(nèi)部一外局部析法1 IE矩陣的評價指標更加科學，不同于BCG矩陣那樣采用單一指標來衡量業(yè)務的內(nèi)、外部因素，IE矩陣采用加權評分這種復合式的指標來考察經(jīng)營單位的內(nèi)、外部因素。2 IE矩陣采用EFE評分作為外部環(huán)境因素的評價指標，忽略了不同的經(jīng)營單位的不同的關鍵外部因素，使得EFE評分不具有可比性。P/MEP矩陣產(chǎn)品-市場演變矩陣分析法GS矩陣大戰(zhàn)略矩陣分析法11. 可持續(xù)競爭優(yōu)勢的獲取 :移動靶位 、 搶占先動優(yōu)勢12. 可持續(xù)競爭優(yōu)勢的維持 :拉大與競爭對手的差距、 防止競爭者講入或模仿 、 不斷尋求新

14、產(chǎn)品13. 公司治理中存在的博弈問題 :股東間的利益博弈關系；股東與高級管理層之間的博弈關系；獨立董事與大股東 之間的博弈關系14. 公司治理模式：外部治理主要是利用產(chǎn)品市場、經(jīng)理人市場、資本市場等市場機制，給企業(yè)以競爭壓力，迫 使企業(yè)要建立起適應劇烈的市場競爭的公司治理內(nèi)部治理？公司法？所確認的一種正式的制度安排，構成公司治理的根底，主要是指股東會、董事會、監(jiān)事會 和經(jīng)理之間的博弈均衡安排機器博弈均衡路徑15. 組織構造的開展模式：簡單構造，職能型構造，多部門型組織構造事業(yè)部制構造，混合構造，母子公司構造業(yè)務層戰(zhàn)略和對應的組織構造業(yè)務層戰(zhàn)略組織構造關鍵部門總體構造控制重點本錢領先戰(zhàn)略職能型構

15、造運營機械的產(chǎn)出控制差異化戰(zhàn)略職能型構造研發(fā)和市場有機的行為控制本錢領先/差異化整合戰(zhàn)略職能型構造產(chǎn)品和客戶機械的文化控制與公司曾戰(zhàn)略匹配的組織構造的比擬經(jīng)營戰(zhàn)略相關約束型多元化戰(zhàn)略相關聯(lián)系型多元化戰(zhàn)略非相關型多元化戰(zhàn)略組織構造合作形式構造事業(yè)部制構造競爭形式構造工作重心公司總部各事業(yè)部各分部分部績效評價由整體決定綜合考慮僅與各部門相關16. 戰(zhàn)略變革的主導邏輯：戰(zhàn)略先應式，戰(zhàn)略因應式，戰(zhàn)略反響式，戰(zhàn)略后應式 戰(zhàn)略先應式企業(yè)的特點：主導者? 搶占先機，成為先行者主導者? 關注戰(zhàn)略定位。通過創(chuàng)新，建立新的經(jīng)營范圍? 使命或愿景導向，愿景在戰(zhàn)略變革中發(fā)揮了導向的作用。? 企業(yè)只有通過不斷的學習，其

16、目的是使企業(yè)的能力與不確定的環(huán)境相匹配，對于環(huán)境的潛在威脅和時機予 以及時回應。戰(zhàn)略因應式企業(yè)的特點：中小企業(yè)，且領導者思想超前? 求勝心強。? 不是被動地等待，而是主動地期待變革時機的到來，變被動決策為主動決策。? 突出戰(zhàn)略變革的績效性。遵循“感知-試驗或嘗試一學習戰(zhàn)略反響式企業(yè)的特點：跟隨者? 該類企業(yè)大多是行業(yè)追隨者，隨領先者進展有限的模仿和跟隨式的戰(zhàn)略變革。? 最大的好處是降低風險。戰(zhàn)略后因式企業(yè)的特點：? 由危機事件所觸發(fā)，變革本錢高。? 內(nèi)部變革阻力小。選擇、判斷1. 一體化戰(zhàn)略的分類：縱向一體化 ：A.前向一體化獲得分銷商或零售商的所有權或加強對它們的控制選擇原那么：1現(xiàn)在的經(jīng)銷

17、商本錢高昂或不可靠或不能滿足企業(yè)需要；2丨可資利用的經(jīng)銷商數(shù)量有限；3企業(yè)所在行業(yè)明顯快速增長或預期快速增長；4企業(yè)具有營銷的資金和人才；5穩(wěn)定的渠道；6現(xiàn)在利用的經(jīng)銷商有豐厚的利潤。B后向一體化獲得供貨方公司的所有權或增強對其的控制選擇原那么：1現(xiàn)在的供給商本錢高昂或不可靠或不能滿足企業(yè)需要 2可資利用的供給商數(shù)量有限；3企業(yè)所在行業(yè)明顯快速增長或預期快速增長；4企業(yè)具有自己生產(chǎn)原材料的資金和人才；5原材料價格穩(wěn)定和供貨穩(wěn)定；6現(xiàn)在利用的供給商有豐厚利潤；7企業(yè)需盡快地獲取所需資源。橫向一體化 選擇原那么：1企業(yè)所在行業(yè)目前較零散，但具有集中的經(jīng)濟條件；2企業(yè)所在行業(yè)處于成長期；3擴大規(guī)模將

18、有利可圖；4企業(yè)具備管理更大組織的能力；5競爭者由于管理或資源的原因而停滯不前。2.加強型戰(zhàn)略產(chǎn)品市場現(xiàn)產(chǎn)品新產(chǎn)口口現(xiàn)市場市場滲透產(chǎn)品開發(fā)新市場市場開發(fā)協(xié)同業(yè)務開 發(fā)例如：現(xiàn)有產(chǎn)品與現(xiàn)有市場領域組合而產(chǎn)生的一種企業(yè)成長戰(zhàn)略是市場滲透戰(zhàn)略3. 戰(zhàn)略管理思想的精華：揚長避短、趨利避害，不斷通過戰(zhàn)略性投資和整體化運作提升企業(yè)的核心競爭力前一句強調(diào)靜態(tài)、短期、避短后一句強調(diào)動態(tài)、長期、補短4. 五種競爭力量分析：潛在進入者的威脅? 進入壁壘：規(guī)模經(jīng)濟高，進入壁壘難、產(chǎn)品差異同上、資本需求同上、轉(zhuǎn)換本錢同上、分銷渠道同上、與規(guī)模無關的本錢優(yōu)勢同上? 對現(xiàn)有企業(yè)的報復的預期現(xiàn)有企業(yè)間的競爭以下情況，說明現(xiàn)

19、有產(chǎn)業(yè)間競爭加劇? 高產(chǎn)業(yè)增長速度? 高固定本錢存貨存本? 高產(chǎn)品差異性? 高轉(zhuǎn)換本錢? 高的退出壁壘購置者的威脅滿足以下，說明購置者具有較強的議價能力? 買方購置量占很大比例? 產(chǎn)品差異化程度低? 買方利潤低? 買方轉(zhuǎn)換本錢低? 買方有能力實現(xiàn)后向一體化? 買方掌握足夠的信息供給商的威脅滿足以下，說明賣方有較強的議價能力?該產(chǎn)業(yè)的壟斷地位? 產(chǎn)品差異化程度高? 買方的轉(zhuǎn)移本錢高? 買方并非供方的主要客戶? 缺之有效的替代品? 供方易于實現(xiàn)前向一體化替代品的威脅 主要取決于：? 是否具有價格上的優(yōu)勢? 是否在產(chǎn)品質(zhì)量、性能、售后效勞等方面優(yōu)于現(xiàn)有產(chǎn)品? 轉(zhuǎn)換本錢的上下替代品的價格越低、質(zhì)量和性能越好、購置者的轉(zhuǎn)換本錢越低，其產(chǎn)生的競爭壓力越大互補者：銷售能夠增加產(chǎn)品價值的