戰(zhàn)略管理培訓(xùn)課件

1、戰(zhàn)略管理培訓(xùn)課件第第1 1節(jié)節(jié) 組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略關(guān)系組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略關(guān)系第第2 2節(jié)節(jié) 戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展模式戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展模式第第3 3節(jié)節(jié) 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略實(shí)施的組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略實(shí)施的組織結(jié)構(gòu)第第4 4節(jié)節(jié) 第第5 5節(jié)節(jié) 國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施第第6 6節(jié)節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整 第第11章章 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的相互關(guān)系，了解組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)理解戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的相互關(guān)系，了解組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)略發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)了解組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展模式了解組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展模式理解組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略、公司層戰(zhàn)略、國(guó)際性理解組

2、織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略、公司層戰(zhàn)略、國(guó)際性戰(zhàn)略的匹配戰(zhàn)略的匹配了解組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整的原則、內(nèi)容以及對(duì)關(guān)鍵人物了解組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整的原則、內(nèi)容以及對(duì)關(guān)鍵人物的選擇的選擇了解企業(yè)新型組織結(jié)構(gòu)及其特征了解企業(yè)新型組織結(jié)構(gòu)及其特征引導(dǎo)案例：引導(dǎo)案例：BordersBorders宣布破產(chǎn)宣布破產(chǎn) 成立于1971年的最早的連鎖店之一Borders公司，于2011年宣布破產(chǎn)，此時(shí)公司的負(fù)債是12.93億美元，資產(chǎn)為12.75億美元。 該案例強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略實(shí)施的重要性。Borders公司曾經(jīng)利用先進(jìn)的庫存系統(tǒng)和知識(shí)豐富的員工來推行創(chuàng)新戰(zhàn)略，甚至為顧客提供濃咖啡（星巴克出現(xiàn)之前相當(dāng)流行）。 起初，戰(zhàn)略實(shí)施得非常好 1991

3、- Borders將一些小型圖書連鎖店和庫存系統(tǒng)賣給了凱馬特（Kmart）。 1995 - Borders從首次公開募股中被剝離出來 一系列的錯(cuò)誤導(dǎo)致公司破產(chǎn)國(guó)際多元化發(fā)展使Borders公司減少了對(duì)美國(guó)這個(gè)最大、最有利可圖的圖書零售市場(chǎng)的關(guān)注。 當(dāng)Barnes & Noble這樣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)展在線銷售能力時(shí)，Borders卻將網(wǎng)絡(luò)銷售業(yè)務(wù)通過協(xié)議交由亞馬遜來處理。這對(duì)Borders是個(gè)災(zāi)難，因?yàn)樗鼘⒆约旱念櫩秃蜆I(yè)務(wù)交到了主要競(jìng)爭(zhēng)者的手里。 引導(dǎo)案例：引導(dǎo)案例：BordersBorders宣布破產(chǎn)宣布破產(chǎn) 2007- Borders位于威斯康星州麥迪遜市的書店竟然沒有互聯(lián)網(wǎng)連接 ！ B

4、orders的管理非常差，尤其是公司的高層管理者。 結(jié)構(gòu)上的欠缺以及財(cái)務(wù)上的控制，使它無法糾正出現(xiàn)的錯(cuò)誤，也沒有能力對(duì)市場(chǎng)的變化作出有效的調(diào)整，戰(zhàn)略（如國(guó)際化戰(zhàn)略）也得不到有效實(shí)施。 引導(dǎo)案例：引導(dǎo)案例：BordersBorders宣布破產(chǎn)宣布破產(chǎn) 戰(zhàn)略實(shí)施之組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略實(shí)施之組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略的實(shí)施依靠戰(zhàn)略的實(shí)施依靠: : 結(jié)構(gòu) 薪酬機(jī)制 組織文化 領(lǐng)導(dǎo)力本章將重點(diǎn)介紹結(jié)構(gòu)注意：戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)的匹配程度將會(huì)影響公司獲得超額利潤(rùn)的能力。 組織結(jié)構(gòu)和控制，就是要為戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)層、公司層、國(guó)際化、合作）的實(shí)施提供框架 不存在適合于所有戰(zhàn)略的最佳結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)的選擇和控制應(yīng)當(dāng)為公司的戰(zhàn)略目標(biāo)提供支持 結(jié)構(gòu)要跟隨

5、戰(zhàn)略的變化而改變 有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力意味著能夠?yàn)榻M織選擇適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)戰(zhàn)略實(shí)施之組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略實(shí)施之組織結(jié)構(gòu) 組織控制組織控制組織控制組織控制指導(dǎo)著戰(zhàn)略的使用，指明了應(yīng)如何比較現(xiàn)實(shí)結(jié)果和期望的結(jié)果，當(dāng)兩者之間的差距大到無法接受時(shí)，會(huì)建議采取正確的行動(dòng)。 兩種類型:1.戰(zhàn)略控制2.財(cái)務(wù)控制 戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制主要是一些主觀標(biāo)準(zhǔn)，用來判斷在外部環(huán)境條件和自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)下，公司使用的戰(zhàn)略是否恰當(dāng)。 公司的戰(zhàn)略控制主要關(guān)注的是公司的戰(zhàn)略控制主要關(guān)注的是：公司應(yīng)該做的事情（由外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)表明）和公司能夠做的事情（由競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)表明），兩者是否相符。 戰(zhàn)略控制還可以用來評(píng)估公司對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施所需條件的專注

6、程度 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：主要活動(dòng)和輔助活動(dòng)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：主要活動(dòng)和輔助活動(dòng) 公司層戰(zhàn)略（相關(guān)）公司層戰(zhàn)略（相關(guān)）: :知識(shí)、市場(chǎng)和貫穿整個(gè)業(yè)知識(shí)、市場(chǎng)和貫穿整個(gè)業(yè)務(wù)的技術(shù)的共享務(wù)的技術(shù)的共享 聚焦與戰(zhàn)略行動(dòng)的內(nèi)容聚焦與戰(zhàn)略行動(dòng)的內(nèi)容 財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)控制主要是一些客觀標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)比先前已經(jīng)建立的量化標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)主要用來衡量公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。 聚焦于短期的財(cái)務(wù)結(jié)果 會(huì)計(jì)指標(biāo) 投資回報(bào)率（投資回報(bào)率（ROIROI） 資產(chǎn)回報(bào)率（資產(chǎn)回報(bào)率（ROAROA） 市場(chǎng)指標(biāo) 經(jīng)濟(jì)附加值（經(jīng)濟(jì)附加值（ EVAEVA） 制定風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避型決策 公司采取非相關(guān)多元化戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)控制組織結(jié)構(gòu)和控制組織結(jié)構(gòu)和控制戰(zhàn)略

7、控制財(cái)務(wù)控制業(yè)務(wù)層：差異化戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略控制業(yè)務(wù)層：差異化戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略控制（如產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的有效性等主觀指標(biāo)（如產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的有效性等主觀指標(biāo) ）公司層：相關(guān)多元化戰(zhàn)略公司層：相關(guān)多元化戰(zhàn)略在公司范圍內(nèi)強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)單位之間的在公司范圍內(nèi)強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)單位之間的能力和活動(dòng)共享時(shí)使用戰(zhàn)略控制能力和活動(dòng)共享時(shí)使用戰(zhàn)略控制 業(yè)務(wù)層：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)控制業(yè)務(wù)層：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)控制（如定量的成本目標(biāo)）（如定量的成本目標(biāo)）公司層：非相關(guān)多元化戰(zhàn)略公司層：非相關(guān)多元化戰(zhàn)略活動(dòng)和能力無須共享則強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)控制活動(dòng)和能力無須共享則強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)控制 組織結(jié)構(gòu)與公司業(yè)績(jī)組織結(jié)構(gòu)與公司業(yè)績(jī) 研究表明，當(dāng)公司的戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)和控制

8、不匹配時(shí)，公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)就會(huì)下滑 舉例: CEO伊梅爾特在通用電氣的成功就在于，在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)，公司重組金融公司和金融服務(wù)公司的過程中，他一直關(guān)注著戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)是否相匹配 戰(zhàn)略實(shí)施之組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略實(shí)施之組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) 指明了公司正式的報(bào)告關(guān)系、程序、控制、授權(quán)以及決策制定過程 指明了在公司戰(zhàn)略下，管理者應(yīng)該做什么工作以及如何去做因 是戰(zhàn)略有效實(shí)施過程中非常重要的一部分 組織結(jié)構(gòu)與公司戰(zhàn)略相匹配是非常重組織結(jié)構(gòu)與公司戰(zhàn)略相匹配是非常重要的要的戰(zhàn)略實(shí)施之組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略實(shí)施之組織結(jié)構(gòu)第第1 1節(jié)節(jié) 組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略關(guān)系組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略關(guān)系組織結(jié)構(gòu)的基本概念組織結(jié)構(gòu)的基本概念 組織結(jié)構(gòu)（organiz

9、ational structure），是在組織理論的指導(dǎo)下，經(jīng)過組織設(shè)計(jì)，由組織要素相互聯(lián)接而成的相對(duì)穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)模式。 職能專業(yè)化職能專業(yè)化區(qū)域組織區(qū)域組織事業(yè)部制事業(yè)部制戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位矩陣結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)橫向型結(jié)構(gòu)橫向型結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定時(shí)期的企業(yè)結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定時(shí)期的企業(yè)結(jié)構(gòu)但從動(dòng)態(tài)上來看，企業(yè)處于不同發(fā)展時(shí)期時(shí)，必將會(huì)采用不同的但從動(dòng)態(tài)上來看，企業(yè)處于不同發(fā)展時(shí)期時(shí)，必將會(huì)采用不同的組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)。 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系 交互關(guān)系交互關(guān)系 一方發(fā)生變化則另一方也隨一方發(fā)生變化則另一方也隨之改變，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略制定和實(shí)施之間的相互關(guān)之改變，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略制定和實(shí)施之間的相互關(guān)系系戰(zhàn)

10、略 結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略對(duì)結(jié)構(gòu)的影響比結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略的影響更戰(zhàn)略對(duì)結(jié)構(gòu)的影響比結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略的影響更為重要為重要 第第1 1節(jié)節(jié) 組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略關(guān)系組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略關(guān)系組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的特性組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的特性戰(zhàn)戰(zhàn)略略前前導(dǎo)導(dǎo)性性組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)滯滯后后性性戰(zhàn)略的前導(dǎo)性指企業(yè)戰(zhàn)略的變化要快于組織結(jié)構(gòu)的變化。一個(gè)新的戰(zhàn)略需要一個(gè)新的組織結(jié)構(gòu)，至少在一定程度上需要調(diào)整原有的組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)的滯后性指組織結(jié)構(gòu)的變化常常要慢于戰(zhàn)略的改變。原因組織結(jié)構(gòu)的滯后性指組織結(jié)構(gòu)的變化常常要慢于戰(zhàn)略的改變。原因有兩個(gè)：一是新舊結(jié)構(gòu)的交替有兩個(gè)：一是新舊結(jié)構(gòu)的交替有有者一定的時(shí)間過程。二是舊的組織結(jié)者一定的時(shí)間過程。二是舊的組織結(jié)構(gòu)已

11、經(jīng)熟悉、習(xí)慣，且運(yùn)用自如。構(gòu)已經(jīng)熟悉、習(xí)慣，且運(yùn)用自如。第第1 1節(jié)節(jié) 組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略關(guān)系組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略關(guān)系組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn) “產(chǎn)生共同愿景產(chǎn)生共同愿景”這種組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)，是指其在戰(zhàn)略上充分這種組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)，是指其在戰(zhàn)略上充分 有效地有效地使用企業(yè)全體員工的認(rèn)知和努力方向一體化，具有為企業(yè)全體員工提供使用企業(yè)全體員工的認(rèn)知和努力方向一體化，具有為企業(yè)全體員工提供共同理想的聚焦作用共同理想的聚焦作用。使企業(yè)全體員工有共同愿景，統(tǒng)一前進(jìn)方向還不夠，必須使人們自覺地接受使企業(yè)全體員工有共同愿景，統(tǒng)一前進(jìn)方向還不夠，必須使人們自覺地接受這一體化的方向，并以高漲的

12、士氣和堅(jiān)定的信心，向著既定的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)這一體化的方向，并以高漲的士氣和堅(jiān)定的信心，向著既定的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)齊心協(xié)力，使企業(yè)運(yùn)作處于最佳狀態(tài)，這就是組織結(jié)構(gòu)能反映整個(gè)企業(yè)組織齊心協(xié)力，使企業(yè)運(yùn)作處于最佳狀態(tài)，這就是組織結(jié)構(gòu)能反映整個(gè)企業(yè)組織的前進(jìn)趨勢(shì)。的前進(jìn)趨勢(shì)。組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展的第三標(biāo)準(zhǔn)，是指設(shè)計(jì)好的組織結(jié)構(gòu)能否在全體組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展的第三標(biāo)準(zhǔn)，是指設(shè)計(jì)好的組織結(jié)構(gòu)能否在全體員工中產(chǎn)生一種積極進(jìn)取并保持一種緊張感的精神動(dòng)力。員工中產(chǎn)生一種積極進(jìn)取并保持一種緊張感的精神動(dòng)力。132 戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展模式戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展模式錢德勒發(fā)現(xiàn)，公司傾向于以某些可以預(yù)知錢德勒發(fā)現(xiàn)，公司傾向于

13、以某些可以預(yù)知的模式來發(fā)展壯大的模式來發(fā)展壯大 ： 數(shù)量數(shù)量 地域地域 整合（橫向，縱向）整合（橫向，縱向） 產(chǎn)品產(chǎn)品/ /業(yè)務(wù)多元化業(yè)務(wù)多元化成長(zhǎng)模式?jīng)Q定結(jié)構(gòu)成長(zhǎng)模式?jīng)Q定結(jié)構(gòu) 1 Chandler, 1962Source: A. Chandler, 1962, Strategy and Structure, Cambridge, MA: MIT Press. 戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展模式戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展模式 當(dāng)公司的規(guī)模變大，復(fù)雜性增加時(shí)，會(huì)當(dāng)公司的規(guī)模變大，復(fù)雜性增加時(shí)，會(huì)對(duì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整對(duì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整公司實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)可以選擇以下三種主公司實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)可以選擇以下三種主要的組織結(jié)構(gòu)要的組織結(jié)構(gòu)

14、: :簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)職能型結(jié)構(gòu)職能型結(jié)構(gòu)事業(yè)部型結(jié)構(gòu)事業(yè)部型結(jié)構(gòu) 第2節(jié) 戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)發(fā)展模式圖圖1 1 戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)的發(fā)展模式戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)的發(fā)展模式簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)銷售增長(zhǎng)協(xié)調(diào)和控制職能制結(jié)構(gòu)規(guī)模擴(kuò)大多部門結(jié)構(gòu)通過有效實(shí)施既定戰(zhàn)略通過有效實(shí)施既定戰(zhàn)略一、簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)第2節(jié) 戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)發(fā)展模式簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)(simple structure)(simple structure)又稱直線制結(jié)構(gòu)，又稱直線制結(jié)構(gòu)，其所有者兼經(jīng)營(yíng)者直接做出所有主要決定，并監(jiān)控其所有者兼經(jīng)營(yíng)者直接做出所有主要決定，并監(jiān)控企業(yè)的所有活動(dòng)。企業(yè)的所有活動(dòng)。 老板兼總經(jīng)理員工合伙人兼助手員工員工員工二、職能型結(jié)構(gòu)第2節(jié) 戰(zhàn)略和組織

15、結(jié)構(gòu)發(fā)展模式職能型結(jié)構(gòu)（職能型結(jié)構(gòu)（functional structurefunctional structure）是由一名總經(jīng)理及有限的）是由一名總經(jīng)理及有限的公司員工組成，在重點(diǎn)的職能領(lǐng)域如生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、研發(fā)和人公司員工組成，在重點(diǎn)的職能領(lǐng)域如生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、研發(fā)和人力資源等，配備職能層次的經(jīng)理。力資源等，配備職能層次的經(jīng)理。 董事會(huì)董事會(huì)副總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理營(yíng)營(yíng)銷銷部部人人事事部部財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部研研發(fā)發(fā)部部生生產(chǎn)產(chǎn)部部三、多部門型組織結(jié)構(gòu)第2節(jié) 戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)發(fā)展模式多部門型組織結(jié)構(gòu)（多部門型組織結(jié)構(gòu)（multi-divisional structuremu

16、lti-divisional structure）通常是指以地區(qū)、產(chǎn)品）通常是指以地區(qū)、產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目、用戶和生產(chǎn)工序或業(yè)務(wù)過程的不同來劃分的組織形式。它包括事業(yè)部或服務(wù)項(xiàng)目、用戶和生產(chǎn)工序或業(yè)務(wù)過程的不同來劃分的組織形式。它包括事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)和矩陣式組織結(jié)構(gòu)兩種制的組織結(jié)構(gòu)和矩陣式組織結(jié)構(gòu)兩種。 優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：（1）集中關(guān)注業(yè)務(wù)領(lǐng)域；（2）解決了職能合作問題；（3）可以衡量各部門的業(yè)績(jī)；（4）能夠培育未來的高級(jí)經(jīng)理。缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：（1）職能重復(fù)，并提高了管理費(fèi)用；（2）形成了各部門之間的利益沖突；（3）與總部關(guān)系出現(xiàn)問題。 總經(jīng)理職能部門職能部門職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部A職能部門職能部

17、門職能部門事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)第2節(jié) 戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)發(fā)展模式三、多部門型組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目A職能部門2項(xiàng)目C項(xiàng)目B職能部門1職能部門3 公司經(jīng)理矩陣式組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu) 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能型結(jié)構(gòu)的匹配業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能型結(jié)構(gòu)的匹配公司可以使用不同形式的職能型組織結(jié)構(gòu)來支持它公司可以使用不同形式的職能型組織結(jié)構(gòu)來支持它的戰(zhàn)略的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略: :1.1.成本領(lǐng)先（寬范圍或聚焦）成本領(lǐng)先（寬范圍或聚焦）2.2.差異化（寬范圍或聚焦）差異化（寬范圍或聚焦） 3.3.整體成本領(lǐng)先整體成本領(lǐng)先/ /差異化差異化 結(jié)構(gòu)：結(jié)構(gòu)：1.1.簡(jiǎn)單簡(jiǎn)單2.2.職能型職能型3.3.事業(yè)部型結(jié)構(gòu)事業(yè)

18、部型結(jié)構(gòu) 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能型結(jié)構(gòu)的匹配業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能型結(jié)構(gòu)的匹配組織結(jié)構(gòu)的特征會(huì)影響結(jié)構(gòu)的選擇組織結(jié)構(gòu)的特征會(huì)影響結(jié)構(gòu)的選擇: :1.1.專門化：是指完成工作所需的職位形式和專門化：是指完成工作所需的職位形式和數(shù)量數(shù)量 2.2.集中化：是指決策制定權(quán)在不同層次管理集中化：是指決策制定權(quán)在不同層次管理者之間的分布情況者之間的分布情況3.3.規(guī)范化：有關(guān)工作規(guī)則和程序的正規(guī)化程度規(guī)范化：有關(guān)工作規(guī)則和程序的正規(guī)化程度第3節(jié) 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的實(shí)施CEO營(yíng)銷集中化的員工工程運(yùn)營(yíng)人力實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的職能型組織結(jié)構(gòu)實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的職能型組織結(jié)構(gòu)財(cái)務(wù)實(shí)施差異化戰(zhàn)略采用的職能組織結(jié)構(gòu)實(shí)施差異化戰(zhàn)略采用的職能

19、組織結(jié)構(gòu)研發(fā)營(yíng)銷 利用職能型結(jié)構(gòu)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略利用職能型結(jié)構(gòu)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)的特征會(huì)影響結(jié)構(gòu)的選擇組織結(jié)構(gòu)的特征會(huì)影響結(jié)構(gòu)的選擇: : 1.1.專門化專門化: : 圍繞專業(yè)領(lǐng)域來進(jìn)行部門設(shè)計(jì)圍繞專業(yè)領(lǐng)域來進(jìn)行部門設(shè)計(jì)從從工程到財(cái)務(wù)工程到財(cái)務(wù)2.2.集中化集中化: : 高度集中化，員工聚集在一起高度集中化，員工聚集在一起3.3.規(guī)范化：清楚的界定報(bào)告關(guān)系規(guī)范化：清楚的界定報(bào)告關(guān)系; ; 簡(jiǎn)單的溝簡(jiǎn)單的溝通渠道通渠道 利用職能型結(jié)構(gòu)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略利用職能型結(jié)構(gòu)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和職能型結(jié)構(gòu)導(dǎo)致成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和職能型結(jié)構(gòu)導(dǎo)致: :運(yùn)營(yíng)是主要職能運(yùn)營(yíng)是主要職能專注于生產(chǎn)過程的優(yōu)化

20、而不是新產(chǎn)品的研發(fā)專注于生產(chǎn)過程的優(yōu)化而不是新產(chǎn)品的研發(fā) 較少的決策層級(jí)和權(quán)力結(jié)構(gòu)較少的決策層級(jí)和權(quán)力結(jié)構(gòu) 集中化的公司員工集中化的公司員工 高度正規(guī)的工作規(guī)則和程序，低成本文化高度正規(guī)的工作規(guī)則和程序，低成本文化決策制定權(quán)集中在職能型員工手中決策制定權(quán)集中在職能型員工手中 工作專業(yè)化工作專業(yè)化簡(jiǎn)單的報(bào)告關(guān)系簡(jiǎn)單的報(bào)告關(guān)系整體結(jié)構(gòu)機(jī)械化整體結(jié)構(gòu)機(jī)械化; ;結(jié)構(gòu)化的工作角色結(jié)構(gòu)化的工作角色 利用職能型結(jié)構(gòu)實(shí)施差異化戰(zhàn)略利用職能型結(jié)構(gòu)實(shí)施差異化戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu)的特征會(huì)影響結(jié)構(gòu)的選擇組織結(jié)構(gòu)的特征會(huì)影響結(jié)構(gòu)的選擇: : 1.1. 專門化：圍繞專業(yè)領(lǐng)域來進(jìn)行部門設(shè)計(jì)專門化：圍繞專業(yè)領(lǐng)域來進(jìn)行部門設(shè)計(jì)從從

21、工程到財(cái)務(wù)工程到財(cái)務(wù)2.2. 集中化：產(chǎn)品設(shè)計(jì)和營(yíng)銷由高度集中化的集中化：產(chǎn)品設(shè)計(jì)和營(yíng)銷由高度集中化的總部來進(jìn)行協(xié)調(diào)，而不是進(jìn)行放權(quán)總部來進(jìn)行協(xié)調(diào)，而不是進(jìn)行放權(quán)3.3. 規(guī)范化：清楚的界定報(bào)告關(guān)系規(guī)范化：清楚的界定報(bào)告關(guān)系; ; 簡(jiǎn)單的溝通簡(jiǎn)單的溝通渠道渠道 利用職能型結(jié)構(gòu)實(shí)施差異化戰(zhàn)略利用職能型結(jié)構(gòu)實(shí)施差異化戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略和智能型結(jié)構(gòu)導(dǎo)致差異化戰(zhàn)略和智能型結(jié)構(gòu)導(dǎo)致: :強(qiáng)調(diào)營(yíng)銷和強(qiáng)調(diào)營(yíng)銷和重視新產(chǎn)品的研發(fā)重視新產(chǎn)品的研發(fā)多數(shù)職能是分權(quán)化的，但研發(fā)和營(yíng)銷由集中化的員工負(fù)多數(shù)職能是分權(quán)化的，但研發(fā)和營(yíng)銷由集中化的員工負(fù)責(zé)責(zé)跨職能的產(chǎn)品開發(fā)它團(tuán)隊(duì)跨職能的產(chǎn)品開發(fā)它團(tuán)隊(duì)復(fù)雜且靈活的報(bào)告關(guān)系復(fù)雜且

22、靈活的報(bào)告關(guān)系以開發(fā)為導(dǎo)向的文化以開發(fā)為導(dǎo)向的文化決策制定分權(quán)化決策制定分權(quán)化寬泛的工作描述寬泛的工作描述非正式的規(guī)則和程序非正式的規(guī)則和程序整體結(jié)構(gòu)是有機(jī)的，結(jié)構(gòu)化的工作角色較少整體結(jié)構(gòu)是有機(jī)的，結(jié)構(gòu)化的工作角色較少 利用職能型結(jié)構(gòu)實(shí)施差異化戰(zhàn)略利用職能型結(jié)構(gòu)實(shí)施差異化戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略可以帶來差異化戰(zhàn)略可以帶來: :公司為了能夠以可接受的成本來生產(chǎn)和運(yùn)輸產(chǎn)公司為了能夠以可接受的成本來生產(chǎn)和運(yùn)輸產(chǎn)品品/ /服務(wù)而設(shè)計(jì)一整套行動(dòng)，重視顧客的感服務(wù)而設(shè)計(jì)一整套行動(dòng)，重視顧客的感受受目標(biāo)顧客目標(biāo)顧客 能夠認(rèn)同產(chǎn)品價(jià)值能夠認(rèn)同產(chǎn)品價(jià)值定制化的產(chǎn)品定制化的產(chǎn)品盡可能多的差異化特征盡可能多的差異化特征 與

23、眾不同的特征包括：反應(yīng)迅速的顧客服與眾不同的特征包括：反應(yīng)迅速的顧客服務(wù)、快速的產(chǎn)品創(chuàng)新、領(lǐng)先的技術(shù)、良好務(wù)、快速的產(chǎn)品創(chuàng)新、領(lǐng)先的技術(shù)、良好的聲譽(yù)和地位差異化的口味、工程設(shè)計(jì)、的聲譽(yù)和地位差異化的口味、工程設(shè)計(jì)、績(jī)效績(jī)效第3節(jié) 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的實(shí)施實(shí)施成本領(lǐng)先實(shí)施成本領(lǐng)先 / /差異化整合戰(zhàn)略的差異化整合戰(zhàn)略的職能組織結(jié)構(gòu)？職能組織結(jié)構(gòu)？ 實(shí)施成本領(lǐng)先實(shí)施成本領(lǐng)先/ /差異化整合戰(zhàn)略的目標(biāo)是針對(duì)某個(gè)特定差異化整合戰(zhàn)略的目標(biāo)是針對(duì)某個(gè)特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的某一個(gè)細(xì)分區(qū)段或是某一個(gè)地區(qū)的顧客群、某產(chǎn)品系列的某一個(gè)細(xì)分區(qū)段或是某一個(gè)地區(qū)市場(chǎng)。為了降低生產(chǎn)成本和運(yùn)作成本，以及向特定的目標(biāo)市場(chǎng)。為了降

24、低生產(chǎn)成本和運(yùn)作成本，以及向特定的目標(biāo)顧客提供個(gè)性化產(chǎn)品和服務(wù)，組織必須具有足夠的彈性和顧客提供個(gè)性化產(chǎn)品和服務(wù)，組織必須具有足夠的彈性和靈敏度，因此，實(shí)施成本領(lǐng)先靈敏度，因此，實(shí)施成本領(lǐng)先/ /差異化整合戰(zhàn)略的企業(yè)通差異化整合戰(zhàn)略的企業(yè)通常選取職能型的組織結(jié)構(gòu)。常選取職能型的組織結(jié)構(gòu)。 利用職能型結(jié)構(gòu)實(shí)施整體成本領(lǐng)先利用職能型結(jié)構(gòu)實(shí)施整體成本領(lǐng)先/ /差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略這種類型的公司通過低成本和差異化來創(chuàng)造這種類型的公司通過低成本和差異化來創(chuàng)造價(jià)值：價(jià)值：通過強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)和工藝流程來獲得相對(duì)較低的成本，通過強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)和工藝流程來獲得相對(duì)較低的成本，產(chǎn)品變化較少產(chǎn)品變化較少以新產(chǎn)品開發(fā)為基礎(chǔ)的合理

25、的差異化來源以新產(chǎn)品開發(fā)為基礎(chǔ)的合理的差異化來源雖然難以實(shí)施，但在全球經(jīng)濟(jì)中應(yīng)用比較多雖然難以實(shí)施，但在全球經(jīng)濟(jì)中應(yīng)用比較多 利用職能型結(jié)構(gòu)實(shí)施整體成本領(lǐng)先利用職能型結(jié)構(gòu)實(shí)施整體成本領(lǐng)先/ /差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略主要活動(dòng)和輔助活動(dòng)帶來的挑戰(zhàn)主要活動(dòng)和輔助活動(dòng)帶來的挑戰(zhàn)需要將專門化、集中化和規(guī)范化結(jié)合在一起需要將專門化、集中化和規(guī)范化結(jié)合在一起部分集權(quán)、部分分權(quán)的決策制定模式部分集權(quán)、部分分權(quán)的決策制定模式半專業(yè)化的工作半專業(yè)化的工作規(guī)則和程序既要求一些正式工作行為，又規(guī)則和程序既要求一些正式工作行為，又要求一些非工作正式行為要求一些非工作正式行為 公司層戰(zhàn)略和事業(yè)部型結(jié)構(gòu)的匹配公司層戰(zhàn)略和事業(yè)

26、部型結(jié)構(gòu)的匹配公司的持續(xù)成功會(huì)導(dǎo)致：公司的持續(xù)成功會(huì)導(dǎo)致： 產(chǎn)品多元化產(chǎn)品多元化 市場(chǎng)多元化市場(chǎng)多元化 產(chǎn)品和市場(chǎng)多元化產(chǎn)品和市場(chǎng)多元化 公司不斷擴(kuò)大多元化，最終導(dǎo)致了職能型公司不斷擴(kuò)大多元化，最終導(dǎo)致了職能型結(jié)構(gòu)所無法解決的一些問題：結(jié)構(gòu)所無法解決的一些問題： 信息處理信息處理 協(xié)調(diào)協(xié)調(diào) 控制控制第4節(jié) 公司層戰(zhàn)略實(shí)施組織結(jié)構(gòu)多部門結(jié)構(gòu)（M型）競(jìng)爭(zhēng)形式事業(yè)部形式合作形式三種不同的部門結(jié)構(gòu)三種不同的部門結(jié)構(gòu)第4節(jié) 公司層戰(zhàn)略實(shí)施組織結(jié)構(gòu)總裁研發(fā)法律事務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃營(yíng)銷財(cái)務(wù)政府事務(wù)人力資源產(chǎn)品部產(chǎn)品部產(chǎn)品部產(chǎn)品部產(chǎn)品部產(chǎn)品部產(chǎn)品部產(chǎn)品部產(chǎn)品部產(chǎn)品部多部門結(jié)構(gòu)的合作形式多部門結(jié)構(gòu)的合作形式（用于實(shí)施限

27、制性相關(guān)戰(zhàn)略）（用于實(shí)施限制性相關(guān)戰(zhàn)略）公司總部公司總部第4節(jié) 公司層戰(zhàn)略實(shí)施組織結(jié)構(gòu)總裁研發(fā)財(cái)務(wù)營(yíng)銷人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃部門部門事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部公司總部公司總部部門部門部門部門部門部門部門部門部門部門部門部門部門部門部門部門實(shí)施聯(lián)系型相關(guān)戰(zhàn)略的事業(yè)部結(jié)構(gòu)實(shí)施聯(lián)系型相關(guān)戰(zhàn)略的事業(yè)部結(jié)構(gòu)第4節(jié) 公司層戰(zhàn)略實(shí)施組織結(jié)構(gòu)總裁法律事務(wù)審計(jì)財(cái)務(wù)公司總部公司總部部門部門部門部門部門部門部門部門部門部門部門部門實(shí)施不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)形式實(shí)施不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)形式第5節(jié) 國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施跨國(guó)總部跨國(guó)總部美國(guó)美國(guó)歐洲歐洲中東中東拉美拉美澳洲澳洲亞洲亞洲實(shí)施多地戰(zhàn)略的地理區(qū)域性結(jié)構(gòu)實(shí)施多地

28、戰(zhàn)略的地理區(qū)域性結(jié)構(gòu)地理區(qū)域性結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：地理區(qū)域性結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)： 強(qiáng)調(diào)當(dāng)?shù)貒?guó)家的利益，并有利強(qiáng)調(diào)當(dāng)?shù)貒?guó)家的利益，并有利于區(qū)域經(jīng)理致力于滿足當(dāng)?shù)匚幕钣趨^(qū)域經(jīng)理致力于滿足當(dāng)?shù)匚幕町?。異。地理區(qū)域性結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：地理區(qū)域性結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)： 它不能帶來全球整體效率。它不能帶來全球整體效率。第5節(jié) 國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施全球總部全球性產(chǎn)品部全球性產(chǎn)品部全球性產(chǎn)品部全球性產(chǎn)品部全球性產(chǎn)品部全球性產(chǎn)品部全球性產(chǎn)品部實(shí)施全球戰(zhàn)略的產(chǎn)品分區(qū)性結(jié)構(gòu)實(shí)施全球戰(zhàn)略的產(chǎn)品分區(qū)性結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品分區(qū)性結(jié)構(gòu)是一種賦予公司總產(chǎn)品分區(qū)性結(jié)構(gòu)是一種賦予公司總部決策權(quán)來協(xié)調(diào)合整個(gè)各個(gè)分離的業(yè)務(wù)部決策權(quán)來協(xié)調(diào)合整個(gè)各個(gè)分離的業(yè)務(wù)部門的決策和行動(dòng)的

29、結(jié)構(gòu)。產(chǎn)品分區(qū)性部門的決策和行動(dòng)的結(jié)構(gòu)。產(chǎn)品分區(qū)性結(jié)構(gòu)整合機(jī)制通過對(duì)個(gè)人交互作用的互結(jié)構(gòu)整合機(jī)制通過對(duì)個(gè)人交互作用的互相調(diào)整而達(dá)成有效協(xié)調(diào)。相調(diào)整而達(dá)成有效協(xié)調(diào)。 協(xié)調(diào)機(jī)制包括經(jīng)理間的直接接觸、協(xié)調(diào)機(jī)制包括經(jīng)理間的直接接觸、部門間的聯(lián)絡(luò)、臨時(shí)的任務(wù)小組或永部門間的聯(lián)絡(luò)、臨時(shí)的任務(wù)小組或永久團(tuán)隊(duì)和整合人員等。久團(tuán)隊(duì)和整合人員等。 全球戰(zhàn)略及其伴隨的產(chǎn)品分區(qū)性全球戰(zhàn)略及其伴隨的產(chǎn)品分區(qū)性結(jié)構(gòu)的兩大主要缺點(diǎn)在于在協(xié)調(diào)決策結(jié)構(gòu)的兩大主要缺點(diǎn)在于在協(xié)調(diào)決策和跨國(guó)行動(dòng)中產(chǎn)生的困難，以及對(duì)當(dāng)和跨國(guó)行動(dòng)中產(chǎn)生的困難，以及對(duì)當(dāng)?shù)匦枨蠛推萌狈τ行Ш涂焖俚姆磻?yīng)。地需求和偏好缺乏有效和快速的反應(yīng)。 公司戰(zhàn)略與網(wǎng)絡(luò)結(jié)

30、構(gòu)的匹配公司戰(zhàn)略與網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的匹配在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，公司面臨的環(huán)境的復(fù)雜性和不在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，公司面臨的環(huán)境的復(fù)雜性和不確定性日益增加，從而導(dǎo)致越來越多的公司開始使確定性日益增加，從而導(dǎo)致越來越多的公司開始使用合作戰(zhàn)略，如戰(zhàn)略聯(lián)盟和合資企業(yè)用合作戰(zhàn)略，如戰(zhàn)略聯(lián)盟和合資企業(yè) 戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)：是由一群通過參與多個(gè)合作協(xié)議來創(chuàng)戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)：是由一群通過參與多個(gè)合作協(xié)議來創(chuàng)造價(jià)值的公司所組成造價(jià)值的公司所組成 戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)可以用來實(shí)施業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略、公司層戰(zhàn)略和戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)可以用來實(shí)施業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略、公司層戰(zhàn)略和國(guó)際合作戰(zhàn)略國(guó)際合作戰(zhàn)略 戰(zhàn)略中心企業(yè)主要承擔(dān)以下四項(xiàng)任務(wù)：戰(zhàn)略中心企業(yè)主要承擔(dān)以下四項(xiàng)任務(wù)： 1. 1. 戰(zhàn)略外包戰(zhàn)略外包2. 2. 競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)力3. 3. 技術(shù)技術(shù)4. 4. 學(xué)習(xí)速度學(xué)習(xí)速度 戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)舉例戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)舉例戰(zhàn)略中心企業(yè)關(guān)鍵原材料供應(yīng)商簽署聯(lián)盟協(xié)議的競(jìng)爭(zhēng)者當(dāng)?shù)馗咝?nèi)的研究團(tuán)隊(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)領(lǐng)域的高級(jí)律師事務(wù)所關(guān)鍵技術(shù)供應(yīng)者 業(yè)務(wù)層合作戰(zhàn)略的實(shí)施業(yè)務(wù)層合作戰(zhàn)略的實(shí)施 業(yè)務(wù)層互補(bǔ)聯(lián)盟：業(yè)務(wù)層互補(bǔ)聯(lián)盟：縱向：縱向：處于價(jià)值鏈不同環(huán)節(jié)的合作公司，通過處于價(jià)值鏈不同環(huán)節(jié)的合作公司，通過共享它們的資源和能力來創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)共享它們的資源和能力來創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)橫向：橫向：處于價(jià)值鏈相同環(huán)節(jié)的合作公司，處于價(jià)值鏈相同環(huán)節(jié)的合作公司，通過共享它