某公司人力資源管理存在的問(wèn)題與對(duì)策分析

1、某公司人力資源管理存在的問(wèn)題及對(duì)策分析姓名： 永潔摘要：某公司是一個(gè)百年老廠鐵道部某機(jī)車車輛廠的繼承者和發(fā)展者，進(jìn)入二十一世紀(jì)，中國(guó)鐵路實(shí)施了6次大規(guī)范提速，鐵路進(jìn)入飛速發(fā)展的時(shí)代。某公司作為我國(guó)鐵道裝備制造業(yè)的龍頭企業(yè)，承擔(dān)著中國(guó)鐵路快速發(fā)展的重任，面對(duì)良好的國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)環(huán)境，某公司遇到了前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。因此，公司提出在“十一、五”末，建成世界軌道交通制造業(yè)前三強(qiáng)的戰(zhàn)略目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，公司在各方面不斷創(chuàng)新，特別是在人力資源管理方面進(jìn)行大刀闊斧的改革，實(shí)施人才戰(zhàn)略，建立了和完善了一整套管理機(jī)制，使員工的整體素質(zhì)不斷，從而提高了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。但是，人力資源管理現(xiàn)狀卻不容樂(lè)觀，

2、還存在著一些問(wèn)題，需要下力氣認(rèn)真解決，以為企業(yè)更有效地培養(yǎng)一支專業(yè)化的人才隊(duì)伍，因此，如何發(fā)現(xiàn)、分析和解決存在的問(wèn)題，成為構(gòu)建有效的人力資源管理體系和適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展需要的重要因素。主題詞：人才隊(duì)伍、薪酬體制、員工培訓(xùn)、存在問(wèn)題、對(duì)策分析【正文】一、某公司的發(fā)展 某股份有限公司的前身是鐵道部某機(jī)車車輛廠，成立于1900年，是德國(guó)侵占青島時(shí)所建，建國(guó)后，該廠劃歸鐵道部，她曾為新中國(guó)創(chuàng)造了許多個(gè)“第一”， 在改革開(kāi)放的大潮中，該廠像絕大多數(shù)國(guó)企一樣，也曾跌入“谷底”。 但近些年來(lái)，他們依靠技術(shù)創(chuàng)新開(kāi)拓市場(chǎng)，依靠管理創(chuàng)造效益，不僅使企業(yè)起死回生，而且創(chuàng)下有史以來(lái)的最好成績(jī)。 1.由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向市場(chǎng)經(jīng)

3、濟(jì)，她落后了十幾年。 1998年初，該廠面臨著歷史上經(jīng)營(yíng)形勢(shì)最嚴(yán)峻的考驗(yàn)：由于鐵路實(shí)行市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)，吃慣了“計(jì)劃”飯的他們，機(jī)客車產(chǎn)量和生產(chǎn)總值陡然跌入谷底。1999年，中國(guó)鐵路經(jīng)過(guò)兩次大提速后，鐵道部進(jìn)行了重大體制調(diào)整，該廠所在的中國(guó)機(jī)車車輛工業(yè)總公司（簡(jiǎn)稱：中車公司）等五大公司從鐵道部剝離，至此，該廠才真正從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，這一進(jìn)程比我國(guó)的大部分國(guó)有企業(yè)晚了十幾年。面對(duì)熟悉而陌生的市場(chǎng)，該廠開(kāi)始了第一次大規(guī)模的體制改革，成立了機(jī)車和客車兩個(gè)制造本部，將幾十個(gè)車間整合為12大分廠，由制造本部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、模擬利潤(rùn)核算，這個(gè)階段，人力資源管理的重心在制造本部和分廠。由于是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)

4、期，該廠的訂單仍然是以計(jì)劃為主，因此，人力資源管理的重點(diǎn)在于如何完成計(jì)劃產(chǎn)量。于是人力資源管理部門(mén)主要采取發(fā)掘和培養(yǎng)內(nèi)部管理人才、調(diào)整激勵(lì)機(jī)制的措施，為完成計(jì)劃任務(wù)提供相應(yīng)的人力資源管理服務(wù)。2.鐵路大提速把她推到了風(fēng)口浪尖 2000年和2001年的10月21日,全國(guó)鐵路連續(xù)進(jìn)行了第三次和第四次大提速。這兩次提速不僅對(duì)全國(guó)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的發(fā)展帶來(lái)了巨大影響，同時(shí)對(duì)鐵道裝備制造業(yè)帶來(lái)了巨大的挑戰(zhàn)。隨著鐵路列車運(yùn)行時(shí)速的提高，大量高新技術(shù)含量的高檔旅客列車投入運(yùn)營(yíng)，為此，該廠派出了大量工程技術(shù)人員和技術(shù)工人隨車服務(wù)，造成廠內(nèi)從事生產(chǎn)的技術(shù)人員嚴(yán)重匱乏；同時(shí)，隨著中車公司分為南北車兩大集團(tuán),鐵路裝備制造

5、業(yè)市場(chǎng)已形成競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，該廠作為南車集團(tuán)的龍頭企業(yè)，已經(jīng)被推到了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的風(fēng)口浪尖。原有的組織機(jī)構(gòu)和人力資源管理模式已經(jīng)不適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展和市場(chǎng)的需求，于是，2002年，該廠進(jìn)行第二次重大體制變革，成立了南車四方機(jī)車車輛股份有限公司。在公司內(nèi)部設(shè)立機(jī)車等四個(gè)事業(yè)部和一個(gè)制造本部，實(shí)施以項(xiàng)目為載體的管理體制，制造分廠合并為5個(gè)分廠歸屬制造本部。而人力資源管理權(quán)限直接上收到公司人力資源部。 3.鐵路的飛速發(fā)展使人力資源管理面臨巨大的壓力和挑戰(zhàn) 公司改制，就是為了適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)和鐵路跨躍式發(fā)展的需要，但公司存在各方面的問(wèn)題，尤其是人力資源管理面臨的壓力是巨大的：公司工程技術(shù)人員儲(chǔ)備不足、新產(chǎn)品研發(fā)

6、能力薄弱、管理隊(duì)伍素質(zhì)參差不齊、高技能生產(chǎn)工人嚴(yán)重缺乏，一系列的問(wèn)題給人力資源管理提出了一個(gè)個(gè)亟待解決的課題。于是，人力資源部立即制定并實(shí)施了以人才戰(zhàn)略為中心、以培訓(xùn)為手段、以薪酬改革為動(dòng)力、以績(jī)效考核為載體的人力資源管理方略。在新觀念、新思路的啟發(fā)下，公司創(chuàng)造前所未有的開(kāi)發(fā)速度，先后研制成功我國(guó)首列時(shí)速達(dá)200公里的中華之星動(dòng)車組、第一列時(shí)速300公里高速動(dòng)車組等8個(gè)系列110個(gè)品種的機(jī)客車產(chǎn)品，這些新產(chǎn)品中有的填補(bǔ)了我國(guó)機(jī)客車制造空白，有的已達(dá)到國(guó)際先進(jìn)水平。二.公司在人力資源管理方面存在的問(wèn)題 該公司通過(guò)一系列的改制為中國(guó)鐵路的發(fā)展做出了重要貢獻(xiàn)，在這里面，人力資源管理為公司發(fā)展帶來(lái)的積

7、極影響是不可否認(rèn)的。但是，公司人力資源管理方面仍然存在一些問(wèn)題，從而制約了公司更好更快地發(fā)展。1. 員工和人才隊(duì)伍建設(shè)方面存在誤區(qū)幾年來(lái)，該公司在人才培養(yǎng)、培訓(xùn)和引進(jìn)方面做了大量有益的工作，形成了一整套人才管理機(jī)制。成績(jī)和優(yōu)勢(shì)是主要的，但還存在很多問(wèn)題。該公司2007年底，工程技術(shù)人員為713人，約占公司總?cè)藬?shù)的13%，其中工作不滿5年的占68%，由于僵化地設(shè)置固定準(zhǔn)入門(mén)檻，阻礙了成熟人才的引進(jìn)和發(fā)展，在人才隊(duì)伍建設(shè)上，倡導(dǎo)“外來(lái)的和尚會(huì)念經(jīng)”的思想，削弱了對(duì)本土人才培養(yǎng)的力度，因此造成公司的技術(shù)力量（特別是基層技術(shù)力量）薄弱，中低層次的本土技術(shù)人才流失嚴(yán)重，近三年來(lái)，工程技術(shù)人才的流失率年均

8、為12%。 2. 培訓(xùn)機(jī)制方面存在問(wèn)題幾年來(lái)，職工培訓(xùn)費(fèi)用不斷增加，07年用于職工直接培訓(xùn)的費(fèi)用達(dá)到868萬(wàn)元，間接培訓(xùn)費(fèi)用更是無(wú)法統(tǒng)計(jì)，在員工培訓(xùn)方面公司應(yīng)該說(shuō)付出了巨大代價(jià)。但就培訓(xùn)凈回報(bào)率來(lái)講07年還不足75%。對(duì)于公司中高層的培訓(xùn)多數(shù)只是增加了受訓(xùn)人員的見(jiàn)識(shí)，而能用于工作實(shí)踐的不多；對(duì)于公司底層管理人員的培訓(xùn)多是為了查找和減少工作失誤，而通過(guò)培訓(xùn)提高創(chuàng)新意識(shí)和管理成果的不多；對(duì)于工程技術(shù)人員的培訓(xùn)多是指導(dǎo)如何進(jìn)行工作，而激勵(lì)創(chuàng)新和研發(fā)的不多；而對(duì)于生產(chǎn)工人的培訓(xùn)多是提高收入、轉(zhuǎn)嫁責(zé)任，而真正提高技能的不多。這是培訓(xùn)方式的問(wèn)題，但更重要的是培訓(xùn)機(jī)制的問(wèn)題。3. 薪酬機(jī)制存在問(wèn)題自2003

9、年起，該公司先后采取多項(xiàng)重大措施，大幅度提高工程技術(shù)人員和公司中層以上管理人員待遇，并根據(jù)公司的發(fā)展和盈利指標(biāo)及時(shí)提高了生產(chǎn)工人，特別是生產(chǎn)班長(zhǎng)的待遇。為新技術(shù)引進(jìn)、消化、吸收和產(chǎn)品質(zhì)量的提高起到了積極的推到作用，但是，公司忽略或有意忽略了一個(gè)重要問(wèn)題，那就是公司管理和輔助人員待遇問(wèn)題。20062007年，公司輔助人員的人均可支配收入只有生產(chǎn)工人的30%40%，一般管理人員人均可支配收入只有生產(chǎn)工人的45%55%，特別是公司擔(dān)負(fù)基層核心管理責(zé)任的管理人員的人均可支配收入只有生產(chǎn)工人的50%左右，班長(zhǎng)的30%左右，極大地影響了管輔人員的工作積極性。三對(duì)策分析企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中難免會(huì)存在各種各樣的問(wèn)

10、題，只有發(fā)現(xiàn)問(wèn)題才有利于解決問(wèn)題，解決了問(wèn)題，企業(yè)才能更健康更快速地發(fā)展，下面就某公司在人力資源管理方面存在的問(wèn)題進(jìn)行重點(diǎn)分析，以期找到較好的對(duì)策。1.員工隊(duì)伍和人才建設(shè)的對(duì)策分析以人才為例，分析和探討某公司員工隊(duì)伍建設(shè)存在的問(wèn)題。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來(lái)臨，科學(xué)技術(shù)日新月異，使得企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)由產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)到資本經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)，逐漸發(fā)展到智力資本經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)只有取得了優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的員工隊(duì)伍和人才，并充分發(fā)揮他們的智力能量，才能在競(jìng)爭(zhēng)中取勝并保持其優(yōu)勢(shì)。而何為人才？計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人們把中專以上畢業(yè)具有技術(shù)員以上職稱的人稱作“干部”，歸入人才的范疇。隨著經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的開(kāi)放和人才熱的升溫，許多地區(qū)將人才的門(mén)

11、檻提升到本科以上畢業(yè)、具有中級(jí)以上職稱?？墒侨瞬拍芎蛯W(xué)歷、職稱劃等號(hào)嗎？人才學(xué)研究者則認(rèn)為,“以其創(chuàng)造性勞動(dòng),為社會(huì)發(fā)展和人類進(jìn)步做出較大貢獻(xiàn)的就是人才?！?； 國(guó)家計(jì)委經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展研究所副所長(zhǎng)楊宜勇博士認(rèn)為：“人才是人力資源市場(chǎng)最活躍的部分。一個(gè)人是不是人才,應(yīng)該由市場(chǎng)來(lái)決定。”還有，比爾·蓋茨大學(xué)沒(méi)有畢業(yè),誰(shuí)能說(shuō)他不是人才?新任國(guó)家發(fā)改委主任張平只有中專文化，難道不是人才？事實(shí)說(shuō)明：人才是不能和學(xué)歷、職稱劃等號(hào)的。而該公司在人才建設(shè)方面就是把人才和學(xué)歷、職稱劃了等號(hào)。以制造本部的某分廠為例，由于本科準(zhǔn)入門(mén)檻，工藝技術(shù)人員大多更換為本科以上畢業(yè)的大學(xué)生，由于他們?cè)趨⒓庸ぷ饕郧叭狈?duì)鐵

12、道裝備的認(rèn)知，所以，他們至少要經(jīng)過(guò)兩年的實(shí)習(xí)與鍛煉，才能勉強(qiáng)勝任分廠的工藝技術(shù)的基本工作。而同樣因?yàn)檫@個(gè)門(mén)檻的限制，公司技術(shù)中心和技術(shù)工程部人才也是非常匱乏，許多在分廠工作不到兩年的大學(xué)生又提拔到設(shè)計(jì)和技術(shù)崗位。03年以來(lái)，該分廠每年都有1020名(約占分廠工藝技術(shù)崗位人數(shù)的25%)大學(xué)生充實(shí)到工藝崗位，而同樣每年有25%的工藝技術(shù)人員被抽調(diào)到技術(shù)中心等開(kāi)發(fā)和技術(shù)崗位，致使分廠工藝技術(shù)人員素質(zhì)得不到提升，分廠骨干崗位上的工藝人員也只有3年工作經(jīng)驗(yàn)，難以擔(dān)當(dāng)所應(yīng)該承擔(dān)的工作。而分廠真正缺乏工藝技術(shù)人才嗎？答案是否定，擁有2000名員工的某分廠，可謂人才濟(jì)濟(jì)，有大量具有豐富鐵路裝置制造技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)的

13、員工及技師，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，他們總能夠不斷補(bǔ)充到工藝技術(shù)崗位，乃至至今還在設(shè)計(jì)技術(shù)部門(mén)擔(dān)負(fù)著重要工作，該分廠也是因?yàn)橛?名早期調(diào)入技術(shù)工人才勉強(qiáng)可以支持分廠工藝工作的門(mén)面?？墒怯捎谑苋罩票究茖W(xué)歷的限制，他們?cè)僖膊荒芟蚣夹g(shù)部門(mén)充實(shí)，也因而造成了技術(shù)人員青黃不接的嚴(yán)重局面。即使如此，“人才”們能留得住嗎？某公司給予設(shè)計(jì)師、工藝師及以上崗位待遇，每月不低于4000元，在地方上應(yīng)該是很高的。可是2006年有84人、2007年有68名、2008年四月份以前有41名大學(xué)生離開(kāi)公司，他們大多都是擁有3年以上工作經(jīng)驗(yàn)的工藝師或設(shè)計(jì)師。而近三年來(lái)，以前從工人技師提拔到設(shè)計(jì)師、工藝師及以上崗位的員工沒(méi)有一名離職

14、。究其原因，主要一點(diǎn)是他們經(jīng)過(guò)十幾年或者是幾十年的努力，職業(yè)生涯發(fā)展順利，職位不斷上升，對(duì)企業(yè)的感情非常深厚，工作也得心應(yīng)手，是不可能離開(kāi)的。而大學(xué)生們思想活躍，很難與企業(yè)建立較為深厚的感情，所以選擇離開(kāi)也是必然的。而對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，35年的時(shí)間付出的基本是培訓(xùn)資本，并沒(méi)有收到多少回報(bào)，損失是巨大的。由此可見(jiàn)，人才和學(xué)歷、職稱劃等號(hào)并不是正確的，某公司應(yīng)調(diào)整人才戰(zhàn)略，在不斷引進(jìn)大學(xué)及以上學(xué)歷畢業(yè)生的同時(shí)，應(yīng)注意培養(yǎng)和選拔本土的具有高技能水平和豐富工作經(jīng)驗(yàn)的生產(chǎn)或管理人員及時(shí)補(bǔ)充到工程技術(shù)崗位，他們才是企業(yè)流不掉的財(cái)富。2.培訓(xùn)機(jī)制問(wèn)題與對(duì)策分析某公司對(duì)員工培訓(xùn)的重視程度，應(yīng)該說(shuō)在我國(guó)的股份制企業(yè)

15、里面是少有的，特別是從2005年引進(jìn)消化吸收日本的CRH2系列高速動(dòng)車組以來(lái)，投入了大量的人力和物力對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。在注重對(duì)公司各層次各類別人員進(jìn)行各種實(shí)用性培訓(xùn)的同時(shí)，不斷加大對(duì)生產(chǎn)工人培訓(xùn)的力度。在此，以生產(chǎn)工人培訓(xùn)為例，探討某公司培訓(xùn)機(jī)制存在的問(wèn)題。某公司在每一個(gè)新產(chǎn)品投產(chǎn)以前，都要組織各分廠對(duì)生產(chǎn)工人進(jìn)行集中培訓(xùn)，培訓(xùn)時(shí)間一般不小于48課時(shí)，培訓(xùn)待遇為名義崗位工資的80%，培訓(xùn)講師為工程技術(shù)人員和技師，并且對(duì)通用知識(shí)如裝配鉗工日常操作規(guī)范等還編寫(xiě)了教材。從形式上講，培訓(xùn)過(guò)程從準(zhǔn)備到實(shí)施是比較充分的。但是培訓(xùn)過(guò)程大多流于形式，沒(méi)有起到應(yīng)有的增長(zhǎng)知識(shí)、提高技能水平的作用。由于培訓(xùn)講師大都由

16、分廠工藝技術(shù)人員擔(dān)任，而如第一個(gè)問(wèn)題所述，大多基層工藝技術(shù)人員由于實(shí)踐時(shí)間過(guò)短，沒(méi)有掌握太多的機(jī)車車輛知識(shí)，如何能夠培訓(xùn)得了具有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的職工。因此，造成培訓(xùn)師不敢講、不知道怎么講、講了也沒(méi)有人聽(tīng)的局面，自然也達(dá)不到好的培訓(xùn)效果。以某分廠八通地鐵培訓(xùn)為例，安排培訓(xùn)人員348人，培訓(xùn)時(shí)間為48課時(shí)，結(jié)果348人全部參加了培訓(xùn)，而實(shí)際理論培訓(xùn)只有4個(gè)課時(shí)，而這4個(gè)課時(shí)中有三個(gè)課時(shí)是由工人技師或高級(jí)技師講的。剩余的44課時(shí)安排在廣州地鐵進(jìn)行實(shí)做培訓(xùn)。這次培訓(xùn)，公司直接支付受訓(xùn)職工的培訓(xùn)工資就是93542元，其它培訓(xùn)成本為13648元。北京八通地鐵投入生產(chǎn)后，受訓(xùn)人員全部參加了產(chǎn)品試制工作，由于經(jīng)

17、過(guò)了一定的培訓(xùn)，職工識(shí)圖能力有了一定提高，因此到首列車完成用了48天，比類似產(chǎn)品的試制周期縮短了3天。這三天應(yīng)該算是通過(guò)培訓(xùn)提高了勞動(dòng)效率，從而產(chǎn)生收益。此3天節(jié)約生產(chǎn)工人人工成本為66432元，管理及其它成本為86362元。由此可得出投資回報(bào)率為：投資回報(bào)率=培訓(xùn)項(xiàng)目收益÷培訓(xùn)項(xiàng)目成本×100%=（66432+86362）÷(93542+13648)×100%= 152794÷107190=143%凈投資回報(bào)率僅為43%。由此可以看出，培訓(xùn)雖然有所收益，但回報(bào)率不高，說(shuō)明培訓(xùn)沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果和目的。必須進(jìn)行改進(jìn)。事實(shí)證明，要達(dá)到應(yīng)用的培訓(xùn)效

18、果，必須加大培訓(xùn)師的培養(yǎng)力度，培養(yǎng)和培訓(xùn)一支專門(mén)的具有一定理論水平和較高實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的培訓(xùn)師隊(duì)伍，是某公司培訓(xùn)機(jī)制能夠得以改進(jìn)的重要手段。3.薪酬機(jī)制的問(wèn)題及對(duì)策分析某公司成立股份公司以后，特別是鐵路第五次大提速以來(lái)，銷售收入和利潤(rùn)快速增長(zhǎng)，職工的勞動(dòng)報(bào)酬也大幅度增長(zhǎng)，下面通過(guò)兩幅圖表進(jìn)行對(duì)照分析： 圖表1：某公司銷售收入及利潤(rùn)表 由圖表1可以看出，某公司自05年開(kāi)始，銷售收入年均增長(zhǎng)幅度約為52%，利潤(rùn)年均增長(zhǎng)率約為79%，隨著銷售收入的提高，企業(yè)利潤(rùn)在大幅增長(zhǎng)。由圖表2可以看出，某公司各類人員年均應(yīng)該工資也是逐年增長(zhǎng)，增長(zhǎng)最快的為技術(shù)人員，年均增長(zhǎng)33%左右，其次是生產(chǎn)工人，年均增長(zhǎng)22%左右

19、，再次是管理人員，年均增長(zhǎng)在17%左右，最后是輔助人員，年均增長(zhǎng)幅度為11%左右,而根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局的數(shù)字，2006年CPI漲幅為2%，2007年為4.8%，2008年一季度更是達(dá)到了8%。圖表2：某公司各序列人員年均應(yīng)發(fā)工資由圖表和數(shù)據(jù)分析，某公司工程技術(shù)人員工資收入增長(zhǎng)幅度在逐年提高，而且幅度很大，其次是生產(chǎn)工人雖然增長(zhǎng)幅度具第二，但如果拋去產(chǎn)量增加因素和CPI增長(zhǎng)因素，實(shí)際增長(zhǎng)幅度并不是很明顯。而管理和輔助人員工資增長(zhǎng)幅度與企業(yè)發(fā)展速度是極不相適應(yīng)的。由于收入的差距越拉越大，管輔人員，特別是管理人員越發(fā)感到自己的付出沒(méi)有得到相應(yīng)的回報(bào)，特別是基層管理人員，由于基層技術(shù)力量薄弱，管理人員擔(dān)負(fù)

20、了大量本應(yīng)該是技術(shù)人員承擔(dān)的工作，工作壓力在不斷加大，待遇卻提高緩慢，特別是2006年起，技術(shù)人員和生產(chǎn)工人單獨(dú)核算和支付加班工資后，在管理人員中產(chǎn)生了劇烈震蕩，帶來(lái)的直接后果是管理人員工作消極，缺乏積極性和主動(dòng)性，“管理出效益”幾乎成了一句空話。但是，由于鐵路第六次大提速的影響和必然趨勢(shì)，某公司的管理問(wèn)題沒(méi)有被突出地表現(xiàn)出來(lái)，然而，如果說(shuō)某公司06、07年取得了驕人的業(yè)績(jī)，如果沒(méi)有管輔人員的影響，她的業(yè)績(jī)會(huì)更加輝煌。因此，調(diào)整公司的薪酬模式已成當(dāng)務(wù)之急，如不盡快解決，必將影響到企業(yè)的發(fā)展。四結(jié)束語(yǔ) 現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)，就是在特定的環(huán)境下，為實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)而有效運(yùn)用包括人力資源在內(nèi)的各種資源的