水電工程項目建設管理模式與項目風險分析

1、摘要水電產(chǎn)業(yè)在資源、環(huán)保和國家政策方面都具有絕對的優(yōu)勢,有良好的投資價值。2005年我國水電發(fā)電占總發(fā)電量的15.9%，水電的開發(fā)程度很小,開發(fā)潛力巨大,可見,未來幾年我國水電發(fā)展前景廣闊。但相對其他建設工程,水電工程的建設卻面臨前期資金投入巨大、工期時間長,施工難度大,而且水電產(chǎn)業(yè)的資金回收慢以及建設中面臨的風險因素種類很多,為水電產(chǎn)業(yè)的發(fā)展帶來了不小的風險。本文通過對我國水電工程項目管理模式現(xiàn)狀分析，在符合結合我國水電建設的實際國情的前提下，分析并引進國際水電工程的三種比較成熟的管理模式，并就其相應風險做出淺析，以求一定程度上規(guī)避或降低投資建設中的風險。 關鍵詞:水電 項目管理

2、模式 風險分析 目 錄引言1第一章 水電工程項目基本情況21.1 基本國情21.2 水電項目特點3第二章 水電工程項目管理模式選擇及其風險42.1我國水電工程項目管理模式現(xiàn)狀42.2 國際工程公司項目管理模式主要特征52.3結合國情進行水電工程項目管理模式選擇7首推工程總承包(EPC)模式7結合國情積極推風險型建設管理(CM)模式82.3.3 大膽采用項目管理承包商(PMC)模式92.4 結合國情進行水電工程項目管理模式風險分析10業(yè)主方在確定工程項目的管理模式時應考慮的主要因素包括:10現(xiàn)行水電工程項目建設存在的主要風險11結合國情的三種水電項目管理模式的風險分析12實行“代建制”化解水利工

3、程項目建設的風險13第三章 論文總結143.1問題提出143.2小結15參考文獻16后記17引言  當前我國的水電正處在一個大發(fā)展階段，投資主體眾多，水電項目的建設通常有多目標的效益，除發(fā)電目標外，一般還兼有防洪、灌溉、供水、航運等綜合利用目標，因而水電工程建設無疑是我國工程建設的一個主體。但相比較其他的工程項目，水電工程項目的顯著特點是它的建設周期長、一次性投資大、不確定性因素多、技術復雜且難度大、一旦建設即不易撤銷、一旦失誤則其損失慘重等等。這些特點決定了該項目的投資主體面臨著較大的風險。因此，本文通過對水電工程項目管理模式與風險的分析，希望能起到一定的總結參考作用。第一章 水電

4、工程項目基本情況1.1 基本國情“胡德銀教授在書中所述1：我國河流眾多,蘊藏著非常豐富的水能資源,理論蘊藏量6.76億千瓦,技術可開發(fā)容量4.93億千瓦,經(jīng)濟可開發(fā)容量3.78億千瓦。近幾年,工業(yè)發(fā)展情況表明,我國工業(yè)的發(fā)展已進入了工業(yè)化中期,社會經(jīng)濟發(fā)展對能源的依賴要比發(fā)達國家大得多。能源消費進入了新的結構升級階段,加之城市化水平的不斷提高,都將使人均耗電量呈增長趨勢。當前,我國能源和電力的消費水平都很低,平均不到世界人均水平的一半,僅為發(fā)達國家的1/61/12,遠不能適應我國經(jīng)濟的發(fā)展和人民生活水平提高的需要?！币虼?電力需求十分強勁。改革開放以來，中國電力工業(yè)得到了長足發(fā)展，發(fā)電裝機容量

5、和發(fā)電量都顯著增加。中國利用水利資源豐富的特點，大力發(fā)展水電，水電裝機容量也已經(jīng)躍居世界第三位；整體看來，我國電力工業(yè)仍存在較大發(fā)展空間。據(jù)國家電力監(jiān)管委員會預計，截至2020年全國總裝機將突破12億kW，躍居世界第一。今后的14年我國電力將穩(wěn)步有序發(fā)展，平均每年裝機約4000萬kW。顯然，近10多年將是我國大型水電項目開發(fā)的黃金時期，隨著三峽、二灘、雅碧江、金沙江等一批大型流域水電開發(fā)企業(yè)的成長壯大，以及2002年國家電力公司拆分后形成的中國華能集團公司、中國電力投資集團公司、中國國電集團公司、中國華電集團公司和中國大唐電力集團公司等五大發(fā)電集團公司的加入，竟相掀起了水電開發(fā)的熱潮。未來一個

6、時期，我國大型水電項目的開發(fā)必將成為此領域世界的焦點。但是，除中國國電、中國華電、中國大唐、中國華能和中申五大發(fā)電集團外，還有一些如三峽開發(fā)公司、二灘開發(fā)公司、瀾滄江開發(fā)公司等很多的流域開發(fā)公司和其他形式的開發(fā)公司競相搶占水電開發(fā)資源。另外“根據(jù)美國項目管理學會.項目管理知識體系指南(PMBOK指南)所述2：一方面這些開發(fā)公司的原有背景，與水電的熟悉程度，對水電開發(fā)的長期戰(zhàn)略和建設經(jīng)營思路都各不相同，很難也不可能千篇一律采取一種項目管理模式進行水電開發(fā)；另一方面我國的水電設計企業(yè)大多是專門從事勘測設計工作的，不具備施工方面的能力，施工管理方面的能力也不強。大多數(shù)的水電施工企業(yè)，又普遍缺乏強大的

7、設計能力、足夠的技術能力、管理能力、資金和經(jīng)驗。它也將使我國現(xiàn)有的大型水電項目管理模式面臨巨大挑戰(zhàn)。”1.2 水電項目特點按照我國對于水電站規(guī)模的劃分，目前把裝機容量大于等于30萬千瓦的水電站稱為大型水電工程，小于該容量的則屬于中小型水電工程。大型水電站工程與中小型水電工程相比，在我國目前的現(xiàn)實條件下，從工程本身、技術含量以及投資建設主體等方面分析，都存在著比較明顯的差異。大型水電工程的特點主要體現(xiàn)在:(1)大型水電工程一般建設工期在5年以上，有的長達10年以上。譬如黃河下游最大的水利水電工程黃河小浪底水利樞紐工程，總裝機1800MW，工程自1991年開工后，到2002年竣工驗收歷時11年;我

8、國已全部建成投產(chǎn)的最大的水電站一二灘水電站，裝機3300MW，從開工到全面竣工投產(chǎn)花費了13年(1988年2000年);目前規(guī)模排在世界第一的長江三峽工程，1993年開工，2003年第一臺機組投產(chǎn)發(fā)電，預計到2009年工程全部竣工，建設工期長達17年。而中小水電工程的建設工期一般都小于5年。(2)大型水電工程不僅裝機容量大，動輒上百萬千瓦的裝機，而且工程規(guī)模巨大，投資達幾十、上百億、甚至數(shù)百億元的投資，工程技術難度也較高。(3)大型水電工程一般牽涉到更多的移民搬遷和安置，對生態(tài)環(huán)境的影響也是巨大的。(4)目前，絕大多數(shù)大型水電工程都采用業(yè)主負責制、招投標制、建設監(jiān)理制框架下的平行發(fā)包模式，項目

9、管理模式選擇比較單一。(5)大型水電工程一般都是國家或省一級的重點工程，受到各級政府的廣泛關注，社會各界對它的關心也遠超過一般的中小工程。(6)大型水電工程投資額巨大，少則十幾、幾十億，多達數(shù)百億，有的甚至上千億。二灘工程總投資為285億元，黃河小浪底工程投資超過300億，三峽工程總投資預計為1800億元。從水電站及其他水利水電工程屬于基礎設施項目中比較特殊的一種，不僅投資規(guī)模相對較大，建設工期較長，工程項目也因工程所處的地形、地質(zhì)和水文氣象條件的差異，在工程設計方面絕對沒有兩個完全相同的水電站。水電站在規(guī)模上的差異導致各方面的差異也很大。一般說來，大型水電站項目具有與中、小型項目不同的特點，

10、即大多數(shù)大型水電站工程具有發(fā)電、防洪、灌溉、航運、取水等綜合功能，工程技術難度大，受工程技術、社會環(huán)境、環(huán)境保護的影響因素多，與中小型水電站相比，具有工程投資更大、風險更高、影響更深遠的特點，在工程建設管理方面比中小型水電站項目具有更嚴格的管理程序，同時更易受到社會各界的廣泛關注。這些特點決定了大型水電站項目應該采取更為謹慎、嚴格、規(guī)范的管理方式。第二章 水電工程項目管理模式選擇及其風險工程項目管理，是按客觀經(jīng)濟規(guī)律對工程項目建設全過程進行有效地計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活動。而工程項目管理模式，是指將管理的對象作為一個系統(tǒng),通過一定的組織和管理方式，使系統(tǒng)能夠正常運行，并確保其目標的實

11、現(xiàn)。隨著我國水電工程項目的全面開發(fā)，必然喚起水電建設管理方面的改革與進步，借鑒國際經(jīng)驗，探索研究適合于我國國情的新型項目管理模式，對于豐富和積累水電建設管理經(jīng)驗，培育發(fā)展適應國際建筑市場條件的中國工程公司，增強國內(nèi)工程承包企業(yè)國際競爭力等方面具有重要意義。本章將對國內(nèi)水電工程項目管理模式的現(xiàn)狀和國際水電項目管理模式的特征進行研究，經(jīng)分析比較后，在符合我國市場經(jīng)濟規(guī)律和國際慣例并能促進基本建設事業(yè)發(fā)展的前提下，選用我國的工程項目管理模式。2.1我國水電工程項目管理模式現(xiàn)狀在九十年代末開始的我國新一輪的水電開發(fā)熱潮中，國家鼓勵企業(yè)和個人投資進行基礎設施的建設，而一般這樣的投資多數(shù)用于中、小型水電項

12、目。隨著我國投資體制改革的逐步深入，中小型水電的開發(fā)將逐步轉變?yōu)槠髽I(yè)和民間投資為主。由于投資主體的日益多元化，在中、小型水電項目建設中，各種各樣的建設方式將不斷涌現(xiàn)出來。我國的中、小水電投資正逐步地過渡為以企業(yè)投資和民間投資為主，民間投資水電項目項目管理模式的選擇與中小水電項目管理模式的創(chuàng)新就有諸多的相似之處，大體上可以采用相同的建設模式。我國目前對不同規(guī)模的工程項目管理仍套用同一模式，并沒有實行分類管理，幾乎都是采用的平行發(fā)包的模式，即委托設計單位進行工程的勘察、設計，再委托施工承包商進行工程建設。這種狀況需要進行改進，在大型、特大型水電項目開發(fā)建設中，應該結合投資主體結構的變化，基于現(xiàn)行主

13、導模式，逐步開展建設管理的制度創(chuàng)新，實現(xiàn)既滿足國際慣例要求，又適合國情的大型水電項目項目管理模式。 我國水電建設中幾乎所有的大型工程都采用平行發(fā)包模式。這種模式是我國現(xiàn)行體制環(huán)境下的主導模式，它對于工期要求不高，競爭不激烈，人力資源不緊張的市場環(huán)境還算適應，相對于改革開放前的自營式有很多的優(yōu)點。但是隨著經(jīng)濟與社會的不斷發(fā)展，這種模式本身也表現(xiàn)出一些主要缺點，如招標采購和合同管理工作量大，需要防調(diào)的方面較多，項目業(yè)主機構龐大，人力資源成本高，項目建成后富余人員安置等問題，而更重要的是在平行發(fā)包模式下設計與施工的分離，產(chǎn)生了一系列對項目業(yè)主的不利情況，設計方和施工方的積極性無法調(diào)動，工程參建各方的

14、利益很難統(tǒng)一，可能會導致投資增加甚至失控，工期延長甚至不確定等情況。2.2 國際工程公司項目管理模式主要特征當今國際工程公司的主要特征是：其一，擁有人力、物力資源和豐富的工程建設經(jīng)驗，為工程建設項目的全過程服務，能夠高水平、高質(zhì)量、高效率、低成本地完成工程項目的建設，滿足業(yè)主的需求；其二，具有咨詢、設計、設備材料采購、項目管理、開車指導、售后服務等綜合功能和建設項目總承包能力；其三，組織管理機構科學、精干、高效；以六大控制（質(zhì)量、進度、費用、材料、文件、風險）為主要內(nèi)容；其四，采用國際先進模式對項目實行科學管理；跨行業(yè)、跨國經(jīng)營；產(chǎn)權結構多元化，營銷策略全球化，技術裝備現(xiàn)代化，項目管理科學化，

15、低層作業(yè)本地化；其五，有較強的融資能力，或以金融機構為后盾；擁有專利技術，或與專利商有密切的合作關系，能反映世界先進技術水平；其六，采用EPC（設計、采購、施工總承包）、PMC（項目管理承包）、Partnering(合伙)、CM(建設管理) 、DBB(設計一招標一建造)、DB(設計一建造)、BOT（建設一經(jīng)營一轉讓）等通行的經(jīng)營模式拓展業(yè)務；其七，以系統(tǒng)工程學、控制論、信息論為理論基礎，采用贏得值原理、信息技術和矩陣式項目管理結構；其八，對工程建設項目的全過程進行動態(tài)、量化和進度費用綜合管理和控制，并采用國際先進水平的項目管理集成系統(tǒng)來實現(xiàn)上述管理的目標。“陳柳欽教授的總結的主要項目管理模式的

16、優(yōu)缺點如表21所示3表2-1主要項目管理模式的優(yōu)缺點序號名稱優(yōu)點缺點1DBB模式通用性強;可自由選擇咨詢、設計、監(jiān)理方;各方均熟悉使用標準的合同，利于合同、風險管理及和少投資。項目周期長;管理費用高，前期投入大;變更易引起較多索賠。2DB模式避免設計施工矛盾;可保證設計質(zhì)量;項目初期選定項目成員，連續(xù)性好，責任單一;總價包干(可調(diào)價)，早期得到成本保證;縮短工期，節(jié)約費用，減少利息、價格上漲影響。業(yè)主不參與設計人員(單位)選擇;業(yè)主對最終設計和細節(jié)(如在建筑美學方面)控制能力降低;造價包干可影響設計、施工質(zhì)量。3CM模式可以縮短工程周期，節(jié)約建設投資，減少投資風險;可預先考慮施工因素，還可運用

17、價值工程改進設計，以節(jié)省投資;設計變更較少?？赡軐е鲁邪M用較高，;業(yè)主方在項目完成前對項目總造價心中無數(shù)。4BOT模式4減少財務負擔，避免債務風險;接觸外國先進的技術和管理經(jīng)驗等，有利于本國承包商的成長。風險因素多且復雜; 要求高管理水平;收益不確定性大;可致外匯大量流出。5PM模式充分發(fā)揮項目經(jīng)理經(jīng)驗優(yōu)勢，管理思路統(tǒng)一; 避免經(jīng)驗失誤;方便設計施工變更; 利于控制投資、進度、質(zhì)量和索賠。項目經(jīng)理的選擇至關重要，如果選擇不好，容易招致大的失誤。6Partner-ring模式能夠優(yōu)化總目標;減少重復資源消耗;溝通充分更好的解決問題;實現(xiàn)信息的交流與共享，提高工作效率;減少爭端解決的時問，提高工

18、作效率，降低訴訟;縮短施工周期，提高工程質(zhì)量，降低成本，提高各方利潤。缺乏小組目標的設計，總目標不能預期實現(xiàn);導致重復消耗;信息流動滯脹，易導致爭端;訴訟增多，不利于達成共識;工期加長，成本升高，不能達成雙贏。7EPC模式項目責任單一，有利于業(yè)主管理;總價包干（不可調(diào)價），成本在早期即可保證;可采用階段發(fā)包方式以縮短工期; 工程各階段緊密結合，綜合效益的提升;業(yè)主方風險較小。合格的承包商數(shù)量較少;承包商承擔的風險較大，效益、質(zhì)量完全取決于EPC項目承包商的經(jīng)驗及水平;工程造價可能較高。2.3結合國情進行水電工程項目管理模式選擇然而，隨著經(jīng)濟全球化和科學技術的迅猛發(fā)展，現(xiàn)代電力工程建設項目的規(guī)模

19、越來越大，工程內(nèi)容越來越復雜，建設要求越來越高，涉及的方面越來越廣。傳統(tǒng)的以工程建設單位(工程籌建處)為主體的工程項目管理體制日益顯示出其各主要環(huán)節(jié)設計、施工、物資供應、安裝調(diào)試及運行之間互相分割與脫節(jié)，工程建設周期長，工作效率不高，工程造價很難控制等問題。如何合理地規(guī)避風險，為項目創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益，選擇不同的項目管理模式就顯得特別重要。到目前為止，國際上出現(xiàn)了多種成熟的項目管理模式，可以說每一種項目管理模式都有優(yōu)點，也有其適用條件(局限性)。而對于不同的工程項目和項目業(yè)主而言，最重要的是根據(jù)工程項目的特點和自身條件和要求選擇合適的項目管理模式，否則即使某種模式再先進，運用于不適合的工程項目

20、，也可能導致失敗。我國的工程項目管理模式的選用，應符合我國市場經(jīng)濟的規(guī)律和國際慣例，并能促進基本建設事業(yè)的發(fā)展。首推工程總承包(EPC)模式業(yè)主EPC總承包商設計采購施工供貨商分包商圖2-1 EPC模式EPC模式是當前最有效的管理模式，其項目管理有如下幾個方面的內(nèi)容：一是能合理地控制工程造價，為業(yè)主節(jié)省投資，降低項目工程的資金成本；二是縮短工期，讓項目工程提前進入商業(yè)運營；三是對項目工程有所創(chuàng)新，增加項目的科技含量，體現(xiàn)出優(yōu)質(zhì)的工程質(zhì)量。項目管理EPC模式，必須堅持目標管理方法，實現(xiàn)科學化、規(guī)范化、程序化、制度化。為了有效地控制項目的目標，需要建立項目目標計劃，并將項目目標計劃分解為若干內(nèi)容單

21、一、跨越時間段的子目標，形成目標體系，再對各個子目標進行分散控制，從而確保項目目標的實現(xiàn)。要拓寬項目管理思路，潛心研究項目范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風險管理及安全、信息、環(huán)境、考核和驗收等方面的項目管理的核心內(nèi)容。這些內(nèi)容雖然錯綜復雜，但它們之間是相互聯(lián)系、相互制約、具有內(nèi)在規(guī)律的，把這些內(nèi)容的要素合理地進行組織和管理，就能有效地達到項目管理和控制的整體目的。結合國情積極推風險型建設管理(CM)模式業(yè)主業(yè)主或咨詢工程師建筑師工程師風險型CM經(jīng)理供應商甲供應商乙供應商丙分包商甲分包商乙分包商丙風險型合同及協(xié)調(diào)關系單向關系協(xié)調(diào)關系圖2-2 CM模式隨

22、著我國水電建設勘測設計及施工經(jīng)驗的豐富，本文認為這種模式應該在我國的水電工程中得到推廣和應用。要將CM模式引進到水電工程建設管理中來，應從CM模式的特點及其適用性進行分析研究，將其與人們相對熟悉的幾種管理模式進行對比，并結合我國水電建設的實際情況，提出應用中需要注意的各種問題。(1)水電工程本身具有工程技術復雜、涉及層面多、多專業(yè)、合同管理工作量大等特點，而CM模式正是基于管理工作的復雜性而確定CM承包商這一角色，來協(xié)助業(yè)主完成復雜工程的各項管理工作；(2)水電工程實施過程中的設計變更，除了地質(zhì)原因外，也存在設計人員對施工方法、工藝以及施工成本不熟悉而產(chǎn)生變更，CM承包商的早期介入，對業(yè)主而言

23、，使設計與施工結合，CM承包商對設計可施工性的合理建議，必將在很大程度上減少因設計人員不熟悉施工而產(chǎn)生的設計變更，從而減少合同執(zhí)行過程中的合同索賠處理量，更有利于合同的順利實施；(3)CM承包商的工作可以在很大程度上取代當前業(yè)主的很多職能部門，業(yè)主人員的規(guī)模可有較大壓縮量，從而節(jié)約的部分支出可以沖抵CM承包商的報酬，地業(yè)主節(jié)約投資有利，同時，CM承包商與分包商的合同對業(yè)主是透明公開的，CM承包商還將承擔GMP保證，對業(yè)主控制工程項目總投資有利。 大膽采用項目管理承包商(PMC)模式根據(jù)“孟慶斌在建設項目組織實施新模式一書中所述5”（見圖2-3 PMC模式）：建筑師工程測量師結構工程師設備工程師

24、業(yè)主項目管理承包商(PMC)工程承包商甲工程承包商乙工程承包商丙工程承包商丁分包商設備租賃商供應商分包商設備租賃商供應商分包商設備租賃商供應商分包商設備租賃商供應商圖2-3 PMC模式“根據(jù)川岳宜寶教授在國際工程項目管理新模式一書中所描述6：在國際上，對于大型基礎設施項目而言，由于項目技術復雜、管理難度大，業(yè)主往往要選擇PMC承包商進行項目管理承包。”在我國，一些專業(yè)化項目管理公司和工程公司的已開始逐步成長壯大，而一些水電工程項目業(yè)主對工程技術和管理又不熟悉，針對這種情況，項目業(yè)主可選擇PMC代之管理項目。全面的PMC服務，涵蓋了項目建設的所有階段，包括項目概念階段、定義階段、實施階段以及項目

25、完建的全過程。從PMC德基本內(nèi)容看，在我國具備項目技術全過程管理能力的綜合型項目管理公司（工程公司）還未真正形成。先前進行過類似項目管理的實踐，如設計單位提供設計咨詢服務，監(jiān)理單位提供項目實施階段的施工服務，招標代理單位協(xié)助業(yè)主進行工程招標等，已經(jīng)取得了一定的項目管理經(jīng)驗，但這些提供上述服務的企業(yè)的服務功能單一，不具有綜合服務能力。雖然國際上已完成了對大型復雜工程項目從EPC為主要形式向PMC形式的轉化，我國的相關企業(yè)也在向工程公司和項目管理公司轉化，但鑒于我國目前具備項目前期、設計、采購、施工和試運行綜合能力的管理類公司并不多，建議所選擇的PMC公司并不介入項目的EPC工作，二是從項目啟動階

26、段起就開始介入并開展技術咨詢，協(xié)助業(yè)主跟蹤和監(jiān)督設計單位的設計工作，挖掘方案優(yōu)化潛力，組織工程招標（工程總承包商）工作。在EPC承包商通過招標選擇其要的分包商和設備供應商的過程中，進行必要的監(jiān)督并了解和掌握過程信息。為了提高PMC的管理效率，對于PMC管理公司的費用，建議按照工時+利潤+獎勵的方式計取。這樣，有利于把PMC公司的效益與工程本身的建設效益更加緊密地結合起來。當我國的過程四和項目管理公司發(fā)展到一定階段，具備了工程項目全過程管理能力時，可以委托PMC承包商更多的職責范圍。此時，PMC承包商可以提供多種形式的項目管理服務，項目業(yè)主也可以根據(jù)自己的需要確定PMC承包商的合同工作內(nèi)容，而項

27、目業(yè)主的管理職能將進一步變得單純，且更加宏觀。2.4 結合國情進行水電工程項目管理模式風險分析水電工程項目業(yè)主風險管理是水電工程業(yè)主項目管理的重要組成部分，目的是保證工程項目總目標的實現(xiàn)。由于有眾多不確定性因素的影響，如投資環(huán)境的不確定性、項目預期收益的不確定性、工程項目施工與設備安裝過程中的不確定性因素的影響、市場的不確定性、國際工程中的外匯匯率變化的不確定性等，都會給投資者帶來風險。因此水電工程的業(yè)主或投資方一旦確定了要進行項目建設，必須要根據(jù)工程的諸多特點和因素來進行項目的風險分析，選擇最適合本工程的項目管理模式，來降低投資方的風險。而風險的種類較多，所以我們需要對這些風險進行一定的分析

28、和研究，幫助水電工程投資方規(guī)避各種風險或者降低風險對項目建設目標的影響。業(yè)主方在確定工程項目的管理模式時應考慮的主要因素包括:(1)法律，行政法規(guī)、部門法規(guī)以及項目所在地的法規(guī)與規(guī)章和當?shù)卣囊蟆?(2)資金來源。融資有關各方對項目的特殊要求。 (3)項目管理經(jīng)驗。業(yè)主方以及聘用的咨詢(監(jiān)理)單位或管理單位對某種模式的管理經(jīng)驗是否適合該項目，有無標準的合同范本。 (4)項目的復雜性和對項目的進度、質(zhì)量等方面的要求。如工期延誤可能造成的后果。 (5)項目的風險分擔。即項目各方承擔風險的能力和管理風險的水平 (6)建設市場情況。在市場上能否找到合格的實施單位(承包商、管理分包商等)。 總的來說

29、就是要根據(jù)擬建工程項目的具體情況，通過風險分析，然后選擇適合的項目管理模式?，F(xiàn)行水電工程項目建設存在的主要風險 (1)參與方關系復雜，內(nèi)部存在利益沖突 在水電工程項目的建設當中，往往涉及投資人、設計方、建設單位、承包商 、設備及材料供應商、工程監(jiān)理等眾多參與方，各參與方的關系既緊密銜接、相互依賴，又存在復雜的利益矛盾與沖突。在建設過程中，各參與方相承的價值鏈致使任何一方的過錯都有可能造成整個工程的一系列損失。 (2)管理體制不健全，出現(xiàn)管理責任人缺位現(xiàn)象 現(xiàn)行水電工程管理模式主要有指揮部式管理專業(yè)機構管理、項目法人制度。水電工程建設管理機構多為臨時機構，多數(shù)由政府直接投資并管理，“ 管理責任人

30、缺位”現(xiàn)象比較嚴重。由于法人單位是為特定項 目的建設而成立，項目完成后就將人員分散到其他項目或回到原單位致使水電工程項目的利益主體和風險主題不夠明確，在項目建設過程形成的經(jīng)驗無法得到全面系統(tǒng)的總結及管理水平無法提高。政府部門既負責投資審批又直接組織工程項目的建設實施，致使監(jiān)督職能完全失效，造成管理責任人缺位。 (3)項目管理不規(guī)范，造成“三超” 一些政府投資工程由臨時組建的基建班子或項目法人負責組織實施，項 目管理人員素質(zhì)參差不齊。項目招投標不規(guī)范，監(jiān)理工作不到位，項目規(guī)劃和實施脫節(jié)，導致造價增加，竣工結算高估冒算現(xiàn)象嚴重，投資、建設、管理“三分離”的投資體制落實不到位。在項目決策、概預算審查

31、和施工管理方面缺乏足夠的經(jīng)驗，參建人員一般在項目建成后隨即解散責任心不強項目實施中易發(fā)生“ 超投資、超規(guī)模、超標準”的“三超”現(xiàn)象。 (4)施工單位工程風險意識弱 我國現(xiàn)在的工程建設還沒有完全擺脫過去全國采用統(tǒng)一標準定額編制工程造價的辦法，有的施工企業(yè)因缺少內(nèi)部造價估算定額體系，對自己的生產(chǎn)成本不太了解，為了中標，盲目報價。施工單位風險意識淡薄，認為有支付投資管理能力的水電工程沒有后顧之憂。缺乏風險意識，對項目的各階段所處的風險認識不足，或存在僥幸心理，造成大量風險自留。 (5)缺乏優(yōu)秀的項目管理人才 缺乏優(yōu)秀的項目管理人才在中小型水利工程項目建設中尤為明顯，優(yōu)秀的項目管理人才可以組建規(guī)范的、

32、科學的、能履行職責的項 目管理機構。水利技術人才如設計、施工、咨詢等方面的人才分屬于不同的部門力量分散。在目前的分配體制下，大部分水管單位獲取的報酬遠低于社會平均水平，缺乏對優(yōu)秀人才的吸引力，優(yōu)秀人才引進涉及人事、分配、效益等問題，水管部門自身不能解決。 (6)監(jiān)理機構受制約，影響工程質(zhì)量 在我國現(xiàn)行的水利工程程項目建設中建立了工程質(zhì)量管理的3個保證體系：設計施工單位的全面質(zhì)量管理保證體系、監(jiān)理單位的質(zhì)量檢查體系、政府部門的質(zhì)量監(jiān)督體系。質(zhì)量監(jiān)督機構對建設項目實施全過程的質(zhì)量監(jiān)督，監(jiān)督方式以抽查為主。監(jiān)理單位受業(yè)主委托按照合同進行工程的監(jiān)理 ，控制工程的質(zhì)量。但實踐中 業(yè)主認為監(jiān)理單位應當服從

33、業(yè)主的安排。而施工單位認為監(jiān)理單位代表業(yè)主的利益，偏向業(yè)主。一些水利工程的建設單位、施工單位、質(zhì)量監(jiān)督機構都屬同一行業(yè)，相互之間有復雜的聯(lián)系。使監(jiān)理的工作受到約束，影響監(jiān)理的獨立性和公正性 ，致使工程施工各個環(huán)節(jié)存在各種問題。如工程建設管理制度不完善施工隊伍資質(zhì)不夠施工方法拙劣，施工材料以次充好。偷工減料：施工過程無人監(jiān)督，操作不規(guī)范，工程質(zhì)量不達標；工程驗收不規(guī)范、不徹底，整治處理措施不力等，所有這些都直接或間接影響了工程的質(zhì)量。2.4.3結合國情的三種水電項目管理模式的風險分析 本文第2.3節(jié)中介紹了根據(jù)工程項目的特點、自身條件和要求選擇合適的三種項目管理模式，這些模式都有其自身的特點和適

34、用范圍，尤其在風險分擔方面，每種模式下項目參與各方所面臨的風險并不相同。明確及分清各種模式所面臨的風險不僅是業(yè)主合理選擇項目管理模式的需要，也是提高工程項目管理水平的要求。同樣承包商要根據(jù)自己的實際能力選擇合適的項目，減少因為風險分析不夠，而承擔了超出自己能夠承擔的風險項目，否則即使某種模式再先進，風險分析工作沒有做好，也可能導致失敗。一般來說有三種戰(zhàn)略: (1)業(yè)主全權管理。業(yè)主成立項目經(jīng)理部以業(yè)主的身份進行項目的整個管理工作，業(yè)主直接管理承包商、供應商和設計單位; (2)混合管理。業(yè)主委派業(yè)主代表同承包商或設計單位或風險CM經(jīng)理共同工作;(3)全權委托管理。業(yè)主將管理_L作全部委托給管理承

35、包單位或CM經(jīng)理或監(jiān)理單位或項目經(jīng)理由他們直接管理工程并與承包商接觸，業(yè)主主要負責項目宏觀控制和高層決策，業(yè)主項目實施戰(zhàn)略及其風險分析見表2-2表2-2 業(yè)主項目實施戰(zhàn)略及其風險分析業(yè)主項目實施戰(zhàn)略選擇模式可能風險由承包商管理風險性CM模式業(yè)主風險較小、承包商風險較大、業(yè)主對最終設計和細節(jié)的控制能力低、監(jiān)理工程師對承包商的檢查和制約作用弱。混合管理PMC模式業(yè)主代表與監(jiān)理工程師、承包商問的職責不清的風險易形成多頭領導，管理費用較高。全權委托管理EPC模式業(yè)主有較多合同爭議的風險。因采用成本加酬金的合同方式，所以業(yè)主承擔的風險較大。業(yè)主的授權風險包括管理承包單位、項目經(jīng)理的選擇。實行“代建制”化

36、解水利工程項目建設的風險 (1)強化投資控制，防止“三超” 實行“代建制”有利于完善工程建設管理競爭機制?！按ㄖ啤辈捎枚嗟拉h(huán)節(jié)的招標采購，競爭激烈。無論是投標代建的單位還是投標前期咨詢、施工或各材料供應單位，必然會盡其所能，以合理的報價提供最優(yōu)的技術方案、服務和產(chǎn)品。以合同管理的方式，界定了投資者、建設者、管理者等各當事人的責、權、利從質(zhì)量、工期、造價及安全、廉政管理、環(huán)境保護等方面人手，對項目的預期目標實行嚴格控制和有效約束。合同簽訂后，代建管理費包干使用，超支不補。代建單位在工程管理中嚴格執(zhí)行工程招投標制度實行“合理低價中標法”從根本上控制工程造價。可以防止腐敗、提高效率、降低成本、杜絕

37、混亂，使投資者的每一分錢都花得清清楚楚。 (2)實現(xiàn)規(guī)范化管理利于解決“管理人缺位” 代建制從制度上克服 “ 投、建、管、用”四位一體的政府投資工程管理模式所帶來的低效率、低質(zhì)量、高投人等弊端通過專業(yè)化、集中化和市場化的管理，實現(xiàn)投資控制，保證質(zhì)量和工期。政府主要以合同管理為中心。通過職責分工使項目建設各方之間形成互相監(jiān)督的工作關系政府管理職能淡化、監(jiān)督職能強化，有利于政府部門加強對項目的監(jiān)管。 (3)采用職業(yè)化管理 易于吸引優(yōu)秀人才 代建制模式下，通過招標選擇的代建單位，擁有大批專業(yè)人員，具有豐富的項目建設管理知識和經(jīng)驗，熟悉整個建設流程能自覺地按照投資人的要求嚴格控制投資。市場競爭促使代建

38、單位想方設法吸引各類優(yōu)秀專業(yè)人才，從項目立項到項目結束，全過程為業(yè)主提供專業(yè)化服務。 (4)理順工程質(zhì)量管理體系。提高工程質(zhì)量 實行代建制。投資人可以通過招標形式讓企業(yè)性質(zhì)的項目管理公司參與競爭，從中擇優(yōu)，做到投資、建設、管理、運營 “ 四分開”規(guī)范了投資建設程序，建立了投資責任的約束機制，用法律和經(jīng)濟手段確立了投資者和建設者之間的相互關系，有效保證了資金的使用效益和施工質(zhì)量。代建單位與業(yè)主、監(jiān)理單位與業(yè)主、施工單位與代建單位都是合同委托關系。代建單位為了工程的安全，也督促監(jiān)理單位加強工程監(jiān)督。監(jiān)理單位作為專業(yè)化的，與業(yè)主無隸屬關系的獨立一方 ，在工程建設中可科學、公正、獨立地行使對工程的質(zhì)量

39、控制，將工程建設的質(zhì)量嚴格地置于監(jiān)理工程師的控制之下?？偠灾椖抗芾砟Ｊ降拇_定主要是由業(yè)主來確定的，也就是根據(jù)業(yè)主的資金來源、工程規(guī)模的大小、業(yè)主的專業(yè)程度、設計能力、施工能力等諸多方面來綜合考慮，因此要對工程進行風險分析和評價，來確定工程項目應該采用何種項目管理模式。“根據(jù)謝瓊教授等人在2003年度國際市場最大225家承包商和200家設計公司市場分析一書中所述7：對于承包商來說，也要根據(jù)相應的風險分析來確定自己是否能夠完成項目的建設。項目管理組織是由不同利益集團所組成的，他們之間存在利益沖突，對一方的風險對另一方來講可能正是其利益所在，也就是說減少了業(yè)主方的風險其實可能就是將風險轉移到了

40、承包商方?！睒I(yè)主風險管理是一種主動控制的手段，它的最重要的目標是使業(yè)主能較好地控制項目的三大目標一投資、質(zhì)量、工期。這種主動控制與傳統(tǒng)的偏差一糾偏一再偏差一再糾偏的被動控制方式不同。風險管理對項目目標的主動控制一方面體現(xiàn)在通過主動識別工程項目風險并予以分析，事先采取風險處理措施進行項目的主動控制，另一方面風險管理強調(diào)對有利機會的把握，化被動為主動。 這種主動控制對于工程項目中遭遇到的風險可以做到防患于未然，以避免和減少項目損失。第三章 論文總結3.1問題提出我國的水利水電工程建設管理體制自80年代初期實行改革以來，在建立以項目法人治、招標投標制和建設監(jiān)理制為中心的建設管理體制上，在推廣以應用F

41、IDIC合同條款為核心的工程管理模式上，取得了一系列較大的成績。然而，我們也清醒地看到：我國現(xiàn)行的水利水電建筑承包市場運行還遠不夠有序和規(guī)范，缺乏科學的、專業(yè)的建設項目管理知識，難以實施有效的管理等一系列的問題。雖然本文在符合我國市場經(jīng)濟規(guī)律和國際慣例并能促進基本建設事業(yè)發(fā)展的前提下，結合國際水電工程管理模式的特點，選擇了三種適合我國現(xiàn)行工程項目管理的模式。但在目前情況下，平行發(fā)包模式仍將在一定時期內(nèi)作為我國大型水電工程的主要項目管理模式。原因如下：在從事電力工程項目管理實務時，應合理地安排工作節(jié)奏以逐步提高效率。同時，雖然EPC項目管理模式在世界范圍內(nèi)方興未艾，而在我國則前行的步子還相當緩慢。這就要求工程項目管理人員需具有很強的學習力和求知欲，惟有如此才能很好地解決各類層出不窮的新問題。進而，目前我國工程設計標準及采購規(guī)格標準均與國際慣例存在一定差距，如何在依循慣例的前提下強化自身的標準不是一日之事。隨后，從事國際工程項目管理時，要特別注意文化差異及思維區(qū)別，以能更快更好地融入實際。實現(xiàn)與國際水電工