技術創(chuàng)新戰(zhàn)略與組織講義

1、技術創(chuàng)新戰(zhàn)略與組織講義掌 握技術創(chuàng)新的戰(zhàn)略框架技術創(chuàng)新的戰(zhàn)略框架1. 掌握技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的幾種基本類型掌握技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的幾種基本類型2. 了解技術創(chuàng)新戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關系了解技術創(chuàng)新戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關系3. 掌握技術戰(zhàn)略的常用分析方法與工具掌握技術戰(zhàn)略的常用分析方法與工具4. 熟悉核心能力的內(nèi)涵熟悉核心能力的內(nèi)涵技術創(chuàng)新的組織與管理技術創(chuàng)新的組織與管理1. 了解研究與開發(fā)的組織形式特點了解研究與開發(fā)的組織形式特點2. 了解常用的研發(fā)組織結構及其優(yōu)缺點了解常用的研發(fā)組織結構及其優(yōu)缺點技術創(chuàng)新的戰(zhàn)略框架技術創(chuàng)新的戰(zhàn)略框架 戰(zhàn)略（戰(zhàn)略（strategy）：行事方向的決策）：行事方向的決策 組織

2、要提高績效，需要有正確的和合理組織要提高績效，需要有正確的和合理的戰(zhàn)略的戰(zhàn)略 區(qū)別：區(qū)別：“做正確的事做正確的事” vs. “正確地做正確地做事事”戰(zhàn)略在企業(yè)管理中的地位戰(zhàn)略在企業(yè)管理中的地位戰(zhàn)略管理生產(chǎn)管理經(jīng)營管理未來的投入投入生產(chǎn)過程產(chǎn)出未來的產(chǎn)品企業(yè)的戰(zhàn)略定位企業(yè)的戰(zhàn)略定位 三流的企業(yè)做產(chǎn)品三流的企業(yè)做產(chǎn)品 二流的企業(yè)做品牌二流的企業(yè)做品牌 一流的企業(yè)做標準一流的企業(yè)做標準戰(zhàn)略決定企業(yè)的命運戰(zhàn)略決定企業(yè)的命運 盛大收購新浪盛大收購新浪19.5%股票股票 巨人集團的多元化陷阱巨人集團的多元化陷阱 華為的冬天華為的冬天 IBM的戰(zhàn)略轉型：制造業(yè)知識密集型服的戰(zhàn)略轉型：制造業(yè)知識密集型服務業(yè)務

3、業(yè) GE的數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略的數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略 HP：兼并康柏：兼并康柏 聯(lián)想：進軍互聯(lián)網(wǎng)、購并聯(lián)想：進軍互聯(lián)網(wǎng)、購并IBM的的PC業(yè)務業(yè)務海爾的市場戰(zhàn)略海爾的市場戰(zhàn)略 打價值戰(zhàn)，不打價格戰(zhàn)打價值戰(zhàn)，不打價格戰(zhàn) 先難后易先難后易三星電子（三星電子（SUMSUNG）的戰(zhàn)略轉型）的戰(zhàn)略轉型 在韓國金融風暴中，三星電子經(jīng)過認真反在韓國金融風暴中，三星電子經(jīng)過認真反思，痛定思痛，決定放棄多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，思，痛定思痛，決定放棄多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，大幅度調(diào)整自己的戰(zhàn)略布局，加強核心產(chǎn)大幅度調(diào)整自己的戰(zhàn)略布局，加強核心產(chǎn)業(yè)，進行專業(yè)化經(jīng)營業(yè)，進行專業(yè)化經(jīng)營 三星電子將三星電子將“八爪魚八爪魚”似的、四處蔓延的似的、四處蔓

4、延的多元化經(jīng)營收縮為面向多元化經(jīng)營收縮為面向21世紀的核心業(yè)務：世紀的核心業(yè)務：數(shù)字產(chǎn)品。競爭對手為索尼和飛利浦數(shù)字產(chǎn)品。競爭對手為索尼和飛利浦戰(zhàn)略失誤的案例戰(zhàn)略失誤的案例 INTEL在在1970年代沒有認識到個人計算機的潛力，年代沒有認識到個人計算機的潛力，它所列出的它所列出的80286的主要應用也沒有個人計算機的主要應用也沒有個人計算機 XEROX在在1973年設計了第一臺個人計算機，它還發(fā)明年設計了第一臺個人計算機，它還發(fā)明了鼠標、圖形界面系統(tǒng)、文字處理軟件等，但都沒有了鼠標、圖形界面系統(tǒng)、文字處理軟件等，但都沒有將它們商業(yè)化，反而成就了其他公司的崛起將它們商業(yè)化，反而成就了其他公司的崛

5、起 瑞士制表商坐等日本電子表侵蝕市場瑞士制表商坐等日本電子表侵蝕市場 華為任正非：錯過小靈通是個戰(zhàn)略失誤華為任正非：錯過小靈通是個戰(zhàn)略失誤 巨人史玉柱：盲目擴張，多元化陷阱巨人史玉柱：盲目擴張，多元化陷阱技術戰(zhàn)略要回答的關鍵問題技術戰(zhàn)略要回答的關鍵問題 企業(yè)技術創(chuàng)新應該針對哪些技術與市場？企業(yè)技術創(chuàng)新應該針對哪些技術與市場？ 什么樣的特異技術能力對于建立和保持競爭優(yōu)勢是必什么樣的特異技術能力對于建立和保持競爭優(yōu)勢是必要的？要的？ 技術開發(fā)的投資水平？技術開發(fā)的投資水平？ 技術應該源于內(nèi)部還是外部？技術應該源于內(nèi)部還是外部？ 什么時候以及如何將新技術引入市場？什么時候以及如何將新技術引入市場？

6、怎樣組織技術與創(chuàng)新？怎樣組織技術與創(chuàng)新？創(chuàng)新戰(zhàn)略選擇：中國與韓日創(chuàng)新戰(zhàn)略選擇：中國與韓日 “以市場換技術以市場換技術”我國汽車工業(yè)我國汽車工業(yè)20多年多年所走過的所走過的“以市場換技術以市場換技術”的發(fā)展道路就是的發(fā)展道路就是戰(zhàn)略失敗的典型戰(zhàn)略失敗的典型 1980年代日本選擇開發(fā)模擬式高清晰度電視，年代日本選擇開發(fā)模擬式高清晰度電視，也飽受挫折也飽受挫折 我國引進和消化吸收創(chuàng)新的費用比：我國引進和消化吸收創(chuàng)新的費用比：1：0.07 日本和韓國：日本和韓國：1：10什么是技術創(chuàng)新戰(zhàn)略？什么是技術創(chuàng)新戰(zhàn)略？ 技術創(chuàng)新戰(zhàn)略是企業(yè)技術創(chuàng)新的戰(zhàn)略方向，技術創(chuàng)新戰(zhàn)略是企業(yè)技術創(chuàng)新的戰(zhàn)略方向，同時又是基于技

7、術創(chuàng)新的企業(yè)戰(zhàn)略同時又是基于技術創(chuàng)新的企業(yè)戰(zhàn)略 技術創(chuàng)新戰(zhàn)略是所公司戰(zhàn)略技術創(chuàng)新戰(zhàn)略是所公司戰(zhàn)略 的組成部分，是的組成部分，是技術創(chuàng)新與公司戰(zhàn)略的有機整合技術創(chuàng)新與公司戰(zhàn)略的有機整合 技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的核心目標是提高企業(yè)的技術技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的核心目標是提高企業(yè)的技術創(chuàng)新績效創(chuàng)新績效技術創(chuàng)新戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的關系技術創(chuàng)新戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的關系 技術創(chuàng)新戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略一致技術創(chuàng)新戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略一致 技術創(chuàng)新戰(zhàn)略服務于公司戰(zhàn)略技術創(chuàng)新戰(zhàn)略服務于公司戰(zhàn)略 技術戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略的關鍵組成部分技術戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略的關鍵組成部分技術創(chuàng)新戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的關系技術創(chuàng)新戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的關系經(jīng)營目標公司戰(zhàn)略技術戰(zhàn)略營銷策略財務策

8、略人力資源策略研究與開發(fā)策略生產(chǎn)策略公司層次戰(zhàn)略職能部門戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略與技術戰(zhàn)略的關系競爭戰(zhàn)略與技術戰(zhàn)略的關系技術戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的結合技術戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的結合1. 組織所有職能部門，制定有效的技術戰(zhàn)略組織所有職能部門，制定有效的技術戰(zhàn)略跨職能組織本身就是制定有效的技術戰(zhàn)略跨職能組織本身就是制定有效的技術戰(zhàn)略的一個工具的一個工具2. Case： Eastman Chemical建立了一個跨職能的核心能力小組建立了一個跨職能的核心能力小組作為一個組織，它們經(jīng)常在一起工作，改作為一個組織，它們經(jīng)常在一起工作，改進技術戰(zhàn)略進技術戰(zhàn)略 創(chuàng)新的資源在一定的時空條件下是有限的，創(chuàng)新的資源在一定的時空條件下是有

9、限的，為此，企業(yè)必須根據(jù)創(chuàng)新的環(huán)境與條件，為此，企業(yè)必須根據(jù)創(chuàng)新的環(huán)境與條件，權衡創(chuàng)新目標的長短結合，這就是創(chuàng)新戰(zhàn)權衡創(chuàng)新目標的長短結合，這就是創(chuàng)新戰(zhàn)略所應該考慮的略所應該考慮的 在全球化環(huán)境中，傳統(tǒng)的競爭為技術競爭在全球化環(huán)境中，傳統(tǒng)的競爭為技術競爭所取代，幸存者必須依靠他們的能力，并所取代，幸存者必須依靠他們的能力，并對創(chuàng)新戰(zhàn)略的重要性和優(yōu)先性給予高度重對創(chuàng)新戰(zhàn)略的重要性和優(yōu)先性給予高度重視視技術創(chuàng)新中普遍存在的問題技術創(chuàng)新中普遍存在的問題 無法識別好的創(chuàng)新無法識別好的創(chuàng)新機會機會 技術創(chuàng)新與公司的經(jīng)營戰(zhàn)略不一致技術創(chuàng)新與公司的經(jīng)營戰(zhàn)略不一致 優(yōu)秀的技術沒有轉化為企業(yè)的市場優(yōu)勢優(yōu)秀的技術沒

10、有轉化為企業(yè)的市場優(yōu)勢 創(chuàng)新企業(yè)沒有成功的地從技術創(chuàng)新中獲得創(chuàng)新企業(yè)沒有成功的地從技術創(chuàng)新中獲得足夠大的利益足夠大的利益識別創(chuàng)新機會識別創(chuàng)新機會當新技術來臨時，企業(yè)不易認清其結果：當新技術來臨時，企業(yè)不易認清其結果： 降低成本、差異化產(chǎn)品或完全的新產(chǎn)品降低成本、差異化產(chǎn)品或完全的新產(chǎn)品兩個原因：兩個原因：1. 創(chuàng)新的不確定性：技術和市場需求創(chuàng)新的不確定性：技術和市場需求2. 企業(yè)收集和處理信息的方式企業(yè)收集和處理信息的方式技術創(chuàng)新戰(zhàn)略制定的兩個主要內(nèi)容技術創(chuàng)新戰(zhàn)略制定的兩個主要內(nèi)容 技術創(chuàng)新目標的確立技術創(chuàng)新目標的確立 選擇實現(xiàn)技術創(chuàng)新目標的途徑和方法選擇實現(xiàn)技術創(chuàng)新目標的途徑和方法技術創(chuàng)新的

11、一般目標技術創(chuàng)新的一般目標 支持企業(yè)的生存支持企業(yè)的生存 產(chǎn)品改進和產(chǎn)品創(chuàng)新產(chǎn)品改進和產(chǎn)品創(chuàng)新 工藝改進和工藝創(chuàng)新工藝改進和工藝創(chuàng)新技術創(chuàng)新的具體目標技術創(chuàng)新的具體目標 開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品 擴大原有產(chǎn)品的使用范圍擴大原有產(chǎn)品的使用范圍 開拓新市場開拓新市場 保持、擴大原有市場份額保持、擴大原有市場份額 降低成本降低成本 改進產(chǎn)品質(zhì)量改進產(chǎn)品質(zhì)量 減少環(huán)境污染減少環(huán)境污染 改進工作條件改進工作條件 創(chuàng)新目標的類型創(chuàng)新目標的類型1. 強化優(yōu)勢強化優(yōu)勢強化企業(yè)現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢，現(xiàn)有市場、現(xiàn)有能力、產(chǎn)品線的延伸2. 更新優(yōu)勢更新優(yōu)勢現(xiàn)有市場、整合新舊技術、新一代產(chǎn)品3. 建立新優(yōu)勢建立新優(yōu)勢以現(xiàn)有技術

12、或整合新舊技術開發(fā)全新產(chǎn)品或進入新市場4. 培育未來優(yōu)勢培育未來優(yōu)勢開發(fā)突破型新技術、全新產(chǎn)品、探索全新市場常用的技術創(chuàng)新戰(zhàn)略常用的技術創(chuàng)新戰(zhàn)略 技術領先戰(zhàn)略或技術領先戰(zhàn)略或“領先者領先者”戰(zhàn)略戰(zhàn)略 緊隨領先者戰(zhàn)略緊隨領先者戰(zhàn)略 仿制戰(zhàn)略或仿制戰(zhàn)略或“成本最低化成本最低化”戰(zhàn)略戰(zhàn)略 實用工程戰(zhàn)略或部分市場戰(zhàn)略實用工程戰(zhàn)略或部分市場戰(zhàn)略基本的技術戰(zhàn)略基本的技術戰(zhàn)略L技術領先戰(zhàn)略技術領先戰(zhàn)略F緊隨領先者戰(zhàn)略緊隨領先者戰(zhàn)略C仿制戰(zhàn)略仿制戰(zhàn)略S部分市場戰(zhàn)略部分市場戰(zhàn)略高技術水平進入市場時間LFCS低早晚技術領先戰(zhàn)略或“領先者”戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標：趕在所有競爭者之前，率先采用新技術并使產(chǎn)品產(chǎn)品最早進入市場，爭

13、取創(chuàng)名牌產(chǎn)品，獲取較大的市場占有率和利潤戰(zhàn)略條件：企業(yè)實力雄厚，有較強的應用研究與開發(fā)的能力技術領先戰(zhàn)略的例子 INTEL: CPU 三星 HP 技術領先戰(zhàn)略的優(yōu)劣勢技術領先戰(zhàn)略的優(yōu)劣勢 先發(fā)優(yōu)勢先發(fā)優(yōu)勢：聲譽優(yōu)越位置與標準轉換成本分銷渠道和稀缺資源建立進入障礙：規(guī)模經(jīng)濟與學習曲線 先發(fā)劣勢先發(fā)劣勢：技術發(fā)展與市場開發(fā)的高成本不確定的市場需求技術不成熟緊隨領先者戰(zhàn)略緊隨領先者戰(zhàn)略 戰(zhàn)略目標：迅速摹仿領先者的產(chǎn)品技術，在產(chǎn)品生命周期中的成長期中將新產(chǎn)品投入市場 戰(zhàn)略條件：較強的開發(fā)能力和工程技術力量技術上的領先技術創(chuàng)新成功？技術上的領先技術創(chuàng)新成功？仿制戰(zhàn)略或仿制戰(zhàn)略或“成本最低化成本最低化”戰(zhàn)

14、略戰(zhàn)略 戰(zhàn)略目標：通過仿制，以較低的成本開拓市場 戰(zhàn)略條件：設計與工藝部門在降低成本與費用方面有較強的能力；進入市場的動機一般選擇在成長期或稍后一些時間里，這時銷售量較大，可以接近經(jīng)濟上最合理的產(chǎn)量規(guī)模。實用工程戰(zhàn)略或部分市場戰(zhàn)略實用工程戰(zhàn)略或部分市場戰(zhàn)略 戰(zhàn)略目標：將基本技術專門用來為少數(shù)特定需求服務 戰(zhàn)略條件：有較強的設計與力量，并要求制造力量有較強的適應性。技術戰(zhàn)略的分析方法與工具技術戰(zhàn)略的分析方法與工具戰(zhàn)略規(guī)劃常見方法戰(zhàn)略規(guī)劃常見方法 SWOT分析分析 波特五力模型波特五力模型 波士頓矩陣波士頓矩陣 技術預測技術預測 技術審計技術審計 組合分析法組合分析法 技術路徑圖技術路徑圖1. S

15、WOT分析分析外部環(huán)境外部環(huán)境外部環(huán)境優(yōu)勢Strengths劣勢Weaknesses機會Opportunities威脅Threats2.行業(yè)競爭環(huán)境分析：波特五力模型行業(yè)競爭環(huán)境分析：波特五力模型潛在進入者用戶替代品供應商行業(yè)內(nèi)企業(yè)談判威脅威脅談判 從供方和買方關系方面看，通過技術創(chuàng)新會帶來新從供方和買方關系方面看，通過技術創(chuàng)新會帶來新的機會，增強競爭力。的機會，增強競爭力。 從潛在進入者和替代產(chǎn)品方面看，如果縮小規(guī)模經(jīng)濟，從潛在進入者和替代產(chǎn)品方面看，如果縮小規(guī)模經(jīng)濟，會增加來自新進入者的威脅和替代品的威脅?？梢酝ㄟ^會增加來自新進入者的威脅和替代品的威脅?？梢酝ㄟ^建立標準或?qū)＠确椒▉頊p少威

16、脅。建立標準或?qū)＠确椒▉頊p少威脅。 從現(xiàn)有競爭對手來看，競爭對手可通過創(chuàng)新建立壟從現(xiàn)有競爭對手來看，競爭對手可通過創(chuàng)新建立壟斷地位，或通過仿制打破對手的現(xiàn)有壟斷地位斷地位，或通過仿制打破對手的現(xiàn)有壟斷地位3.波士頓矩陣波士頓矩陣 BCG矩陣（波士頓咨詢集團） ： 專門為企業(yè)的各分部在不同的產(chǎn)業(yè)進行競爭時，為各分部單獨制定發(fā)展戰(zhàn)略的分析方法。4. 技術預測技術預測 技術預測原理：預測某一給定變量在一定的時間框架內(nèi)的進展并估計其實現(xiàn)的可能性。它一般是根據(jù)以往的趨勢和某種限定條件預測某一技術未來特性的定量評價方法。 常見預測方法：數(shù)學外推、計量經(jīng)濟模型、模擬預測、專家意見常見預測方法局限性：過分強

17、調(diào)數(shù)量化的變量，缺少對定性因素的考慮。技術的不連續(xù)性打破了沿用現(xiàn)有趨勢進行預測的基本。前景預測法前景預測法：引出未來若干可能的前景，并評價各種前景對企業(yè)的影響。常見預測法與前景法的比較常見預測法與前景法的比較5. 技術審計技術審計在選擇技術、形成技術戰(zhàn)略前，企業(yè)必須清點已經(jīng)掌握的技術優(yōu)勢和缺陷。技術審計過程技術審計過程1. 點清企業(yè)的技術資產(chǎn)2. 按技術的作用確定其類型3. 用技術生命周期觀點進行技術審計4. 完善企業(yè)的技術組合點清企業(yè)技術資產(chǎn)作用點清企業(yè)技術資產(chǎn)作用1. 發(fā)現(xiàn)企業(yè)急需的技術2. 發(fā)現(xiàn)許多技術儲備的潛在價值3. 暴露現(xiàn)有技術與競爭對手的差距 一個全面的審計過程應包括：一個全面的

18、審計過程應包括： 1）評定創(chuàng)新目前的表現(xiàn)和計劃實施情況；）評定創(chuàng)新目前的表現(xiàn)和計劃實施情況； 2）找出目前和既定目標間的差距及其原因；）找出目前和既定目標間的差距及其原因； 3）制定彌補這一差距的可行性計劃。）制定彌補這一差距的可行性計劃。6. 技術組合分析法技術組合分析法技術組合分析的兩個緯度技術組合分析的兩個緯度 技術的成熟程度（生命周期）技術的成熟程度（生命周期） 技術的競爭能力（影響程度）技術的競爭能力（影響程度）技術類型的劃分技術路徑圖方法（1）( Technology Mapping )一種在美國一種在美國Motorola公司首次應用的公司首次應用的戰(zhàn)略性產(chǎn)品規(guī)劃方法戰(zhàn)略性產(chǎn)品規(guī)劃

19、方法目標目標（1）為企業(yè)獲取與維持競爭優(yōu)勢提供規(guī)范的技術預測與戰(zhàn)略規(guī)劃工具；）為企業(yè)獲取與維持競爭優(yōu)勢提供規(guī)范的技術預測與戰(zhàn)略規(guī)劃工具；（2）鼓勵部門經(jīng)理正確地關注事業(yè)領域的技術發(fā)展趨勢；）鼓勵部門經(jīng)理正確地關注事業(yè)領域的技術發(fā)展趨勢；（3）為研究開發(fā)、產(chǎn)品設計以及市場人員提供有效的交流途徑；）為研究開發(fā)、產(chǎn)品設計以及市場人員提供有效的交流途徑；（4）在戰(zhàn)略制訂者）在戰(zhàn)略制訂者-戰(zhàn)略實施者（包括高層管理者、技術人員、普通員工）戰(zhàn)略實施者（包括高層管理者、技術人員、普通員工） 之間達成之間達成認同（認同（strategic vision）類型類型（1）新技術路徑圖（）新技術路徑圖（emergin

20、g technology roadmap）（2）產(chǎn)品技術路徑圖（）產(chǎn)品技術路徑圖（product technology roadmap）技術路徑圖方法的步驟 （1 1）將所涉及的技術領域進行分解）將所涉及的技術領域進行分解, ,將各個技術領域內(nèi)工程化研將各個技術領域內(nèi)工程化研究及應用的狀況按時序用圖示的方法表示究及應用的狀況按時序用圖示的方法表示（2 2）將工程化產(chǎn)品（系統(tǒng)）分解成系統(tǒng)模塊）將工程化產(chǎn)品（系統(tǒng)）分解成系統(tǒng)模塊（3 3）確定系統(tǒng)設計時必須考慮的關鍵技術參數(shù)）確定系統(tǒng)設計時必須考慮的關鍵技術參數(shù) （4 4）確定個技術參數(shù)之間的關聯(lián)性，并對其未來發(fā)展趨勢進行）確定個技術參數(shù)之間的關聯(lián)

21、性，并對其未來發(fā)展趨勢進行預測預測 （5 5）評價產(chǎn)業(yè)競爭力量：銷售額增長情況、潛在市場需求分）評價產(chǎn)業(yè)競爭力量：銷售額增長情況、潛在市場需求分析（市場容量）、市場競爭者分析析（市場容量）、市場競爭者分析 （6 6）評價技術應用的多樣性與可擴展性：現(xiàn)有應用領域、潛）評價技術應用的多樣性與可擴展性：現(xiàn)有應用領域、潛在應用領域、商業(yè)化成本與價格在應用領域、商業(yè)化成本與價格（7 7）技術戰(zhàn)略的選擇：市場在產(chǎn)品生命周期中的發(fā)展階段；用戶）技術戰(zhàn)略的選擇：市場在產(chǎn)品生命周期中的發(fā)展階段；用戶對產(chǎn)品的了解程度；競爭的焦點與用戶偏好（價格、性能、質(zhì)量、對產(chǎn)品的了解程度；競爭的焦點與用戶偏好（價格、性能、質(zhì)量

22、、服務）；技術開發(fā)服務）；技術開發(fā)- -能力構建能力構建- -產(chǎn)品商業(yè)化的時機選擇與時間安排產(chǎn)品商業(yè)化的時機選擇與時間安排朗訊公司（Lucent Technologies） 11位位Nobel Prize獲得者；獲得者； Bell Labs擁有擁有24,000多員工，其中博士多員工，其中博士2000多名，多名，約占約占10%； R&D預算約為銷售額的預算約為銷售額的11%（其中（其中1%投入研究），投入研究），在全球在全球17個國家設立有個國家設立有R&D機構；機構； Bell Labs擁有明確的使命，即通訊創(chuàng)新。擁有明確的使命，即通訊創(chuàng)新。 在與通訊相關的廣泛領域內(nèi)，包括接入

23、網(wǎng)、寬帶通訊、在與通訊相關的廣泛領域內(nèi)，包括接入網(wǎng)、寬帶通訊、數(shù)據(jù)網(wǎng)絡、微電子技術、多媒體、光電子、軟件、無數(shù)據(jù)網(wǎng)絡、微電子技術、多媒體、光電子、軟件、無線通訊等方面進行研究和產(chǎn)品開發(fā)，以及參與國際標線通訊等方面進行研究和產(chǎn)品開發(fā)，以及參與國際標準的制訂。準的制訂。技術只是提供解決方案，決定最終的產(chǎn)品形式還技術只是提供解決方案，決定最終的產(chǎn)品形式還是顧客，因此，要密切結合經(jīng)營價值鏈與技術價是顧客，因此，要密切結合經(jīng)營價值鏈與技術價值鏈：值鏈： 經(jīng)營價值鏈原材料原材料研究研究設計設計工程化工程化裝配裝配營銷營銷分銷分銷服務服務技術價值鏈 戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標 戰(zhàn)略要素戰(zhàn)略要素 投資投資 平臺平臺 成

24、套產(chǎn)品成套產(chǎn)品 能力能力 技能技能 確定技術確定技術 設備層次、設備層次、 技術技術 技術源技術源Focus of Customers 企業(yè)能夠企業(yè)能夠影響但沒有影響但沒有必要控制經(jīng)必要控制經(jīng)營價值鏈活營價值鏈活動的結果動的結果Focus of Firms 企 業(yè) 既 能企 業(yè) 既 能夠選擇也能夠選擇也能夠控制技術夠控制技術價值鏈活動價值鏈活動的結果的結果Lucent戰(zhàn)略過程戰(zhàn)略過程 產(chǎn)品技術路徑圖戰(zhàn)略差距關鍵成功因素能力能力價值鏈暫時優(yōu)勢執(zhí)行經(jīng)驗曲線原因R&D創(chuàng)新效率競爭方式競爭方式評估競爭定位顧客需求前景分析市場細分戰(zhàn)略意圖所希望的未來定位戰(zhàn)略均衡績效 vs 增長驅(qū)動力量顧客需求規(guī)

25、則變化市場機會競爭戰(zhàn)略差異化/質(zhì)量定價及時性全球化競爭空間產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品品種平臺擴展/發(fā)展產(chǎn)品路徑圖技術戰(zhàn)略知識產(chǎn)權尋源生命周期全球化技術路徑圖 產(chǎn)品技術路產(chǎn)品技術路徑圖徑圖戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略均衡戰(zhàn)略均衡驅(qū)動力量驅(qū)動力量競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略技術戰(zhàn)略技術戰(zhàn)略戰(zhàn)略愿景與領先意識戰(zhàn)略意圖l學會學會“超出歷史問題的界限超出歷史問題的界限”。l訓練與委托下一代經(jīng)理創(chuàng)建愿景，投資建立核心能力并發(fā)訓練與委托下一代經(jīng)理創(chuàng)建愿景，投資建立核心能力并發(fā)展需展需要的未來能力。要的未來能力。l避免結構化的解決方案以及其他剛性限制，在企業(yè)的核心避免結構化的解決方案以及其他剛性限制，在企業(yè)的核心層尤層尤其要這

26、樣。其要這樣。戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略均衡戰(zhàn)略均衡 產(chǎn)品技術路徑圖戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略均衡戰(zhàn)略均衡驅(qū)動力量驅(qū)動力量競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略技術戰(zhàn)略技術戰(zhàn)略均衡對增長的投資與對股東即時回報的投資戰(zhàn)略均衡: 在績效與增長之間形成一個新的平衡在績效與增長之間形成一個新的平衡l理解與控制共享價值觀的形成和變遷。理解與控制共享價值觀的形成和變遷。l注意運用財務信息以及智力資本的創(chuàng)造與價值。注意運用財務信息以及智力資本的創(chuàng)造與價值。l要意識到基于資本的經(jīng)營方式所存在的局限性；意識到追求單位要意識到基于資本的經(jīng)營方式所存在的局限性；意識到追求單位成本最小化的盲目性。成本最小化的盲目性。l識別與追蹤產(chǎn)業(yè)中

27、新的財富創(chuàng)造源泉。識別與追蹤產(chǎn)業(yè)中新的財富創(chuàng)造源泉。 驅(qū)動力量驅(qū)動力量 產(chǎn)品技術路徑圖戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略均衡戰(zhàn)略均衡驅(qū)動力量驅(qū)動力量競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略技術戰(zhàn)略技術戰(zhàn)略全球競爭規(guī)則已經(jīng)改變，顧客需求和期望要實時地重新確定，它們是企業(yè)優(yōu)勢飛逝而去的原因。注重顧客價值：發(fā)現(xiàn)與維持戰(zhàn)略性的、可盈利的、忠誠的顧客發(fā)現(xiàn)與維持戰(zhàn)略性的、可盈利的、忠誠的顧客l傾聽顧客的聲音傾聽顧客的聲音(voice of customers)。l理解產(chǎn)業(yè)邊界與競爭規(guī)則的變遷，及其促成的市場機會。理解產(chǎn)業(yè)邊界與競爭規(guī)則的變遷，及其促成的市場機會。l提前理解和把握戰(zhàn)略顧客群剛剛浮現(xiàn)的需求。提前理解和把握戰(zhàn)略顧客群

28、剛剛浮現(xiàn)的需求。l構建顧客資本的價值。構建顧客資本的價值。l把能力與顧客需求相匹配。把能力與顧客需求相匹配。l運用戰(zhàn)略聯(lián)盟與經(jīng)濟網(wǎng)絡抵消企業(yè)經(jīng)營與技術價值鏈的不足之處。運用戰(zhàn)略聯(lián)盟與經(jīng)濟網(wǎng)絡抵消企業(yè)經(jīng)營與技術價值鏈的不足之處。 競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略 產(chǎn)品技術路徑圖戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略均衡戰(zhàn)略均衡驅(qū)動力量驅(qū)動力量競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略技術戰(zhàn)略技術戰(zhàn)略如果企業(yè)只是做其他企業(yè)都在做的事情，那么，它所能獲得的最佳結果只可能是產(chǎn)業(yè)平均競爭優(yōu)勢。競爭定位：l從質(zhì)量、全球化、品牌、差異性、及時性和定價等方面為顧客創(chuàng)造從質(zhì)量、全球化、品牌、差異性、及時性和定價等方面為顧客創(chuàng)造附加價值。附加價值。l學習如

29、何創(chuàng)造和獲取知識。學習如何創(chuàng)造和獲取知識。l學習如何學習。學習如何學習。l要先發(fā)制人。要先發(fā)制人。l對經(jīng)營價值鏈與技術價值鏈進行管理，而不只是數(shù)字游戲。對經(jīng)營價值鏈與技術價值鏈進行管理，而不只是數(shù)字游戲。 產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略 產(chǎn)品技術路徑圖戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略均衡戰(zhàn)略均衡驅(qū)動力量驅(qū)動力量競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略技術戰(zhàn)略技術戰(zhàn)略把對顧客和市場需求的理解轉化為創(chuàng)新性的產(chǎn)品和系統(tǒng)，它們具有最高的可感知價值（perceived value）。產(chǎn)品定位：集中關注網(wǎng)絡與過程集中關注網(wǎng)絡與過程l從層次結構向網(wǎng)絡結構轉變，既強調(diào)過程，也強調(diào)產(chǎn)品團隊成員之間的關系。從層次結構向網(wǎng)絡結構轉變，既強調(diào)過程，也

30、強調(diào)產(chǎn)品團隊成員之間的關系。l認識與管理產(chǎn)品認識與管理產(chǎn)品/ /產(chǎn)品族的生命周期以及它們所支持的顧客。產(chǎn)品族的生命周期以及它們所支持的顧客。l運用財務信息幫助改進過程。運用財務信息幫助改進過程。l應用產(chǎn)品路徑圖拓展與發(fā)展產(chǎn)品族組合。應用產(chǎn)品路徑圖拓展與發(fā)展產(chǎn)品族組合。假想的無線終端：高層產(chǎn)品硬件路徑圖用戶驅(qū)動核心技術領域19971998199920002001愿景重要性競爭地位技術M/B使用便利顯示B用戶界面B鍵盤板B軟件B談話時間電源管理B基帶處理M微型控制器M混合信號B記憶模塊B電池B低成本無線電接收裝置M天線M有源放大B外殼BPWB技術B系統(tǒng)設計標準M接口B話音質(zhì)量語音識別M語音編碼BL

31、 M H 0 + C=當前 B=購買 決策點 已撥款 未撥款 F=未來 M=開發(fā)FCCFCFCFCFCFCFCFCFCFCFCFCFCFCFCFCFCFCF思 考（1）Lucent技術戰(zhàn)略規(guī)劃方法有何特點技術戰(zhàn)略規(guī)劃方法有何特點和優(yōu)點？和優(yōu)點？ （2）Lucent的技術路徑圖方法在實施過的技術路徑圖方法在實施過程中有那些需要注意的地方？程中有那些需要注意的地方？（3）我國企業(yè)應用）我國企業(yè)應用Lucent方法時應作那方法時應作那些調(diào)整和改進？些調(diào)整和改進？技術能力與核心能力技術能力與核心能力 創(chuàng)新能力是企業(yè)技術創(chuàng)新的基礎，企業(yè)獲創(chuàng)新能力是企業(yè)技術創(chuàng)新的基礎，企業(yè)獲得驕人創(chuàng)新業(yè)績并創(chuàng)造財富，需要

32、強大的得驕人創(chuàng)新業(yè)績并創(chuàng)造財富，需要強大的創(chuàng)新能力作支撐。創(chuàng)新能力作支撐。 提高創(chuàng)新能力是一個具有長遠性的戰(zhàn)略舉提高創(chuàng)新能力是一個具有長遠性的戰(zhàn)略舉措，是一些措，是一些“長壽公司長壽公司”不斷創(chuàng)新的源泉不斷創(chuàng)新的源泉技術能力 企業(yè)在管理實踐中也越來越認識到，技術企業(yè)在管理實踐中也越來越認識到，技術的含義不僅僅包括硬件設備和軟件知識，的含義不僅僅包括硬件設備和軟件知識，也包括企業(yè)從事各種技術活動的能力（技也包括企業(yè)從事各種技術活動的能力（技術能力）。術能力）。技術能力的內(nèi)涵技術能力的內(nèi)涵 附著在企業(yè)內(nèi)人員、技術設備系統(tǒng)、技術信息和組織附著在企業(yè)內(nèi)人員、技術設備系統(tǒng)、技術信息和組織管理諸要素，并體

33、現(xiàn)為各該要素所有內(nèi)生知識存量的管理諸要素，并體現(xiàn)為各該要素所有內(nèi)生知識存量的總和。總和。 它是一個表征企業(yè)內(nèi)在技術潛能的概念，是企業(yè)提高產(chǎn)它是一個表征企業(yè)內(nèi)在技術潛能的概念，是企業(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高勞動生產(chǎn)率、降低產(chǎn)品成本和實現(xiàn)技術創(chuàng)品質(zhì)量、提高勞動生產(chǎn)率、降低產(chǎn)品成本和實現(xiàn)技術創(chuàng)新的技術基礎。新的技術基礎。 也是企業(yè)全面提高經(jīng)濟效益、增強企業(yè)競爭能力的也是企業(yè)全面提高經(jīng)濟效益、增強企業(yè)競爭能力的基礎。基礎。技術能力的構成要素：技術能力的構成要素：1）員工的知識和技能是技術能力的主要載體和構成要素，他們很大程）員工的知識和技能是技術能力的主要載體和構成要素，他們很大程度上主導了企業(yè)技術能力的水

34、平；度上主導了企業(yè)技術能力的水平；2）內(nèi)含了技術知識和信息的技術系統(tǒng)，是企業(yè)技術能力的物質(zhì)載體和）內(nèi)含了技術知識和信息的技術系統(tǒng)，是企業(yè)技術能力的物質(zhì)載體和物質(zhì)構成要素；物質(zhì)構成要素； 3）以文字載體記錄了技術知識和信息的文檔信息資料，包括技）以文字載體記錄了技術知識和信息的文檔信息資料，包括技術標準、程序和規(guī)程（術標準、程序和規(guī)程（routine），是技術能力文字化、標準化），是技術能力文字化、標準化與規(guī)程化的構成要素；與規(guī)程化的構成要素； 4）包含培訓教育和激勵在內(nèi)的技術管理體系，是技術能力的組）包含培訓教育和激勵在內(nèi)的技術管理體系，是技術能力的組織載體和構成要素，這個要素對技術能力的協(xié)調(diào)

35、、發(fā)展、積累和織載體和構成要素，這個要素對技術能力的協(xié)調(diào)、發(fā)展、積累和應用起著主導作用應用起著主導作用技術能力的層次技術能力的層次技術核心能力技術創(chuàng)新能力技術吸收能力技術引進能力技術監(jiān)測能力按發(fā)展的層次與難度，分為:技術監(jiān)測能力技術引進能力技術吸收能力技術創(chuàng)新能力技術核心能力技術能力的分層次定義技術能力的分層次定義核心能力核心能力 核心能力應是長期創(chuàng)新過程形成的獨特的、更為系統(tǒng)核心能力應是長期創(chuàng)新過程形成的獨特的、更為系統(tǒng)的、令競爭者難以模仿的能力。的、令競爭者難以模仿的能力。 核心能力是組織中的群體學習，特別是如何協(xié)調(diào)各核心能力是組織中的群體學習，特別是如何協(xié)調(diào)各種不同的生產(chǎn)技能和整合不同的

36、技術流。種不同的生產(chǎn)技能和整合不同的技術流。 核心能力作為一種整合能力，企業(yè)核心能力分為內(nèi)核心能力作為一種整合能力，企業(yè)核心能力分為內(nèi)部整合和外部整合個方面，內(nèi)部整合有可以分為企部整合和外部整合個方面，內(nèi)部整合有可以分為企業(yè)經(jīng)營整合和技術整合，這樣，核心能力分別是環(huán)業(yè)經(jīng)營整合和技術整合，這樣，核心能力分別是環(huán)境、企業(yè)經(jīng)營、技術三個層次的整合。境、企業(yè)經(jīng)營、技術三個層次的整合。一些企業(yè)的核心能力描述如下：一些企業(yè)的核心能力描述如下： NEC：數(shù)字技術，特別是VLSI和系統(tǒng)集成技能是基礎。 Honda：引擎，為其在轎車、摩托車、剪草機和發(fā)電機等領域帶來獨特優(yōu)勢。 Canon：光學、成像和微處理器控

37、制方面，這使它進入甚至主導一些看起來很分散的業(yè)務領域，如復印機、激光打印機、照相機和圖象掃描儀。 Philips：用15年的時間完善它在光媒（光盤）方面的能力。 JVC：建立在圖象記錄上的領先地位。鑒別核心能力的三種標準鑒別核心能力的三種標準 核心能力能提供范圍廣泛的潛在市場； 能使顧客在使用最終產(chǎn)品時得益； 使競爭者難以模仿核心能力的特征核心能力的特征 1）獨特性獨特性。這種能力是公司所特有的，是“獨一無二”。 2）增值性增值性。它能使公司為用戶（顧客）提供更多的價值，使用戶在使用過程中更多得益。 3）延伸性延伸性。該能力可給企業(yè)衍生出一系列的新產(chǎn)品或新服務。除了以上的三個核心特征，還有下面

38、的特性：除了以上的三個核心特征，還有下面的特性：1. 動態(tài)性。核心能力并非一成不變，隨著時間推移、環(huán)動態(tài)性。核心能力并非一成不變，隨著時間推移、環(huán)境演變、和市場需求以及相應的戰(zhàn)略變化，核心能力境演變、和市場需求以及相應的戰(zhàn)略變化，核心能力必須予以重建和發(fā)展。必須予以重建和發(fā)展。2. 綜合性。核心能力不是一種單一的能力，而是多綜合性。核心能力不是一種單一的能力，而是多種能力和技巧的綜合。從知識角度看，不是一種種能力和技巧的綜合。從知識角度看，不是一種學科知識的積累，而是多學科知識長期交叉作用學科知識的積累，而是多學科知識長期交叉作用中積累起來。中積累起來。3. 不可模仿性。它是用來識別核心能力和

39、非核心能力的不可模仿性。它是用來識別核心能力和非核心能力的一個重要判別標準，也是規(guī)劃建立核心企業(yè)核心能力一個重要判別標準，也是規(guī)劃建立核心企業(yè)核心能力時的一項重要原則。時的一項重要原則。技術創(chuàng)新的組織模式技術創(chuàng)新的組織模式研究與開發(fā)的常見組織形式研究與開發(fā)的常見組織形式在企業(yè)管理理論中，主要的組織形式有在企業(yè)管理理論中，主要的組織形式有:1.直線職能制直線職能制2.事業(yè)部制事業(yè)部制這些組織形式在本質(zhì)上主要是處理集權與這些組織形式在本質(zhì)上主要是處理集權與分權的矛盾，如采用事業(yè)部制就是解決快分權的矛盾，如采用事業(yè)部制就是解決快速處理特定問題的能力，否則會被官僚體速處理特定問題的能力，否則會被官僚體

40、制所損害。制所損害。研究與開發(fā)的組織形式應是動態(tài)、有機、研究與開發(fā)的組織形式應是動態(tài)、有機、系統(tǒng)的系統(tǒng)的 研究與開發(fā)的組織形式應該是有機的研究與開發(fā)的組織形式應該是有機的需需要各個部門的有機配合與協(xié)同要各個部門的有機配合與協(xié)同如研發(fā)、如研發(fā)、營銷、生產(chǎn)制造、財務、售后服務等的協(xié)同營銷、生產(chǎn)制造、財務、售后服務等的協(xié)同 研發(fā)的組織形式必須適時動態(tài)變化以適應環(huán)研發(fā)的組織形式必須適時動態(tài)變化以適應環(huán)境的變化境的變化正確處理正確處理R&D中的幾個關系非常重要中的幾個關系非常重要 對研發(fā)資源的配置，是集中還是分散，集權與分權對研發(fā)資源的配置，是集中還是分散，集權與分權的關系、長期與短期的關系的關

41、系、長期與短期的關系 設計與工藝的關系設計與工藝的關系 內(nèi)部資源與外部的研發(fā)資源的關系內(nèi)部資源與外部的研發(fā)資源的關系 項目管理方式與按學科（縱向）領導方式的關系項目管理方式與按學科（縱向）領導方式的關系研發(fā)管理的集權與分權研發(fā)管理的集權與分權1. 過度集權：過度集權：往往束縛下級部門的積極性和創(chuàng)造性企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)和工藝改進的效率下降2. 過度分權過度分權：往往造成企業(yè)整體研發(fā)實力被消弱難以從事超前性和基礎性應用研究各部門重復勞動導致資源浪費和研發(fā)周期延長，以致影響企業(yè)形象3. 適度分權是創(chuàng)新管理的一種趨勢適度分權是創(chuàng)新管理的一種趨勢有利于提高響應市場速度激勵和培養(yǎng)研發(fā)人才，充分發(fā)揮其積極性和

42、創(chuàng)造性常見的技術創(chuàng)新組織形式常見的技術創(chuàng)新組織形式 1線性組織模式線性組織模式 2并行和交叉組織模式并行和交叉組織模式 3小組制組織模式小組制組織模式 4矩陣組織模式矩陣組織模式1線性組織模式 由于產(chǎn)品創(chuàng)新活動的高風險性的客觀存在，促使企業(yè)在產(chǎn)品創(chuàng)新活動過程中始終都必須遵循著一種步步為營、循序漸進的開發(fā)思想，對這一過程中的每一個環(huán)節(jié)都必須加以深入的研究。 基礎研究應用研究試驗發(fā)展研究中試商業(yè)化2并行和交叉組織模式在在80年代初年代初,人們不得不開始尋求更為有效的新產(chǎn)品開發(fā)方法。提出了人們不得不開始尋求更為有效的新產(chǎn)品開發(fā)方法。提出了“并行工程并行工程”(Concurrent Engineeri

43、ng: CE)的概念的概念1. 對產(chǎn)品及其下游的生產(chǎn)和支持過程進行并行一體化設計的系統(tǒng)方法對產(chǎn)品及其下游的生產(chǎn)和支持過程進行并行一體化設計的系統(tǒng)方法2. 并行工程是集成地、并行地設計產(chǎn)品及其相關的各種過程并行工程是集成地、并行地設計產(chǎn)品及其相關的各種過程(包括制造過程和支包括制造過程和支持過程持過程)的系統(tǒng)方法。的系統(tǒng)方法。3.并行工程是組織跨部門、多學科的開發(fā)小組并行工程是組織跨部門、多學科的開發(fā)小組,在一起并行協(xié)同工作在一起并行協(xié)同工作,對產(chǎn)品設計、工對產(chǎn)品設計、工藝、制造等上下游各方面進行同時考慮和并行交叉設計藝、制造等上下游各方面進行同時考慮和并行交叉設計,及時地交流信息及時地交流信息,使各種問使各種問題盡