《人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃》期末復(fù)習(xí)(共9頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃期末復(fù)習(xí)一、 單選 3*5=15二、 名詞解釋：5*6=301. 人力資源戰(zhàn)略：P11人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)內(nèi)部和外部環(huán)境分析，確定企業(yè)目標(biāo)，從而制定出企業(yè)的人力資源管理目標(biāo)，進(jìn)而通過各種人力資源管理職能活動實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和人力資源目標(biāo)的過程。2. 接班人計(jì)劃法：P169是就組織人力資源管理而言，進(jìn)行內(nèi)部人力資源供給預(yù)測的常用方法之一。在一個組織中預(yù)測特定時期內(nèi)的員工，流動狀況是確定勞動力供給的基礎(chǔ)工作，進(jìn)行這一預(yù)測工作的基本思路是：確定也測目標(biāo)和工作范圍，確定每個關(guān)鍵職位上的接替人選，評估接替人選目前的工作情況，根據(jù)個人的職業(yè)目標(biāo)和組織目標(biāo)確定職業(yè)發(fā)

2、展需要并預(yù)先實(shí)現(xiàn)供給。接班人計(jì)劃法就是分局這一思路進(jìn)行人力資源供給預(yù)測的。3. 人力資源規(guī)劃：P104人力資源規(guī)劃是預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求，根據(jù)組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求制定人力資源管理的行動方針的過程。人力資源規(guī)劃主要包括以下四個方面：現(xiàn)有人力資源狀況的分析；人力資源需求預(yù)測；人力資源供給預(yù)測；制定人力資源規(guī)劃方案。4. 雇主品牌：P72雇主品牌這一概念產(chǎn)生于20世紀(jì)90年代初，是繼企業(yè)形象品牌、產(chǎn)品品牌之后的第三種品牌，它是以雇主為主體，以核心雇員為載體，以為雇員提供優(yōu)質(zhì)與特色服務(wù)為基礎(chǔ)，旨在建立良好的雇主形象，提高雇主品牌在人才市場的知名度與美譽(yù)度，從而匯聚優(yōu)秀人才、提高企

3、業(yè)核心競爭力的一種戰(zhàn)略性品牌建設(shè)。雇主品牌是企業(yè)品牌的一部分，針對的是企業(yè)的目標(biāo)人才。良好的雇主品牌在企業(yè)人才競爭中能提升企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢、帶來豐厚的財(cái)務(wù)回報(bào)、提升企業(yè)對人才的吸引力、幫助企業(yè)找到符合組織價值觀的人才，減少雇傭雙方的適配性風(fēng)險、降低企業(yè)的人力成本開支。5. SNELL模型: 講義P11是由Snell教授提出的基于能力的人力資源戰(zhàn)略的觀點(diǎn)，包括5大要點(diǎn)：1） 核心能力的重要性：全球化、信息化、知識經(jīng)濟(jì)，企業(yè)之間的競爭能力競爭 核心能力的競爭2） 核心能力的定義：兩大關(guān)鍵要素： 一組技術(shù)與技能；能夠給顧客帶來特殊利益與價值的一組技術(shù)與技能；3） 人力資源的分層分類4） 人力資源分

4、層分類管理：（圖）5） 人力資源管理的重心（戰(zhàn)略角度）對核心人力資源的管理最終目標(biāo)是提升企業(yè)核心能力，最后獲得競爭優(yōu)勢。6. 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的一般過程(圖)：P191） 環(huán)境分析。對企業(yè)的內(nèi)部和外部環(huán)境進(jìn)行分析，并作出評價。2） 制定人力資源戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略的一個子系統(tǒng)，企業(yè)可根據(jù)自身的情況選擇不同的人力資源戰(zhàn)略。3） 進(jìn)行人力資源供給和需求預(yù)測。首先對現(xiàn)有的人力資源狀況進(jìn)行一個清楚的分析，尤其應(yīng)當(dāng)了解自身目前已有的員工存量、素質(zhì)以及相對于競爭對手而言自身在人力資源上的優(yōu)勢和劣勢是什么。然后，企業(yè)必須根據(jù)自身的未來發(fā)展戰(zhàn)略，對未來的人力資源需求作出一個正確的預(yù)測，找到未來理想

5、的人力資源狀況與現(xiàn)在的差距。4） 最后，企業(yè)必須根據(jù)勞動力市場的現(xiàn)狀對未來的人力資源供給作出一個正確的預(yù)測，確定未來的勞動力市場能否給企業(yè)發(fā)展提供合適質(zhì)量和數(shù)量的人力資源。5） 制定人力資源方案規(guī)劃。6） 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的評價與控制。7. 人力資源建立企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的VIRO模型：講義P12VIRO模型原是指價值性、稀缺性、不可模仿性和組織化。在此把它引入人力資源為企業(yè)建立持續(xù)競爭優(yōu)勢。人力資源的價值性是指通過減法和除法兩種測度方法，認(rèn)識了人力資源的價值性；人力資源的稀缺性是指人力資源的稀缺性，簡單而言是掌握了別人沒有的資源，或者這種資源只是被很少的人擁有。資源的稀缺性是維持企業(yè)競爭優(yōu)勢

6、的要點(diǎn)；人力資源的不可模仿性是指企業(yè)追求競爭優(yōu)勢有兩個境界，一是暫時的競爭優(yōu)勢，另外一個是持續(xù)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)追求的最高境界是持續(xù)的競爭優(yōu)勢。只有當(dāng)一個企業(yè)的人力資源具有不可模仿性的時候，一個企業(yè)才能夠獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。人力資源的組織化是指人力資源的組織化企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的必要條件，如果一個企業(yè)的人力資源沒有被組織化，那么企業(yè)擁有的人力資源是沒有意義的，不會給企業(yè)帶來利益。8. 素質(zhì)冰山模型(圖)：講義P10由斯潘塞提出，素質(zhì)冰山模型把能力分為5個方面：知識與技能、價值觀、自我認(rèn)識、品質(zhì)與動機(jī)。能力分為表層和底層。對個人績效最重要的是最底層的成就動機(jī)。個體素質(zhì)形象地描述為漂浮在洋面上的冰山

7、，其中知識和技能是屬于裸露在水面上的表層部分，這部分是對任職者基礎(chǔ)素質(zhì)的要求，但它不能把表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平平者區(qū)別開來，這一部分也稱為基準(zhǔn)性素質(zhì)。基準(zhǔn)性素質(zhì)是容易被測量和觀察的，因而也是容易被模仿的，換言之，知識和技能可以通過針對性的培訓(xùn)習(xí)得。內(nèi)驅(qū)力、社會動機(jī)、個性品質(zhì)、自我形象、態(tài)度等屬于潛藏于水下的深層部分的素質(zhì)，這部分稱為鑒別性素質(zhì)，是區(qū)分績效優(yōu)異者與平平者的關(guān)鍵因素，職位越高，鑒別性素質(zhì)的作用比例就越大。相對于知識和技能而言，鑒別型素質(zhì)不容易被觀察和測量，也難于改變和評價，這部分素質(zhì)很難通過后天的培訓(xùn)得以形成。9. 效用者人力資源戰(zhàn)略：講義P49是與邁爾斯和斯諾提出的探索者企業(yè)戰(zhàn)略相協(xié)

8、調(diào)的人力資源戰(zhàn)略，探索者戰(zhàn)略是持續(xù)地尋求新市場、外部倒向、不斷創(chuàng)新產(chǎn)品和市場的企業(yè)戰(zhàn)略。因此效用者人力資源戰(zhàn)略是基于極少的員工承諾和高技能的運(yùn)用的人力資源戰(zhàn)略。在效用者人力資源戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，組織雇用具有目前所需要的技能且可以馬上使用的員工。同時，使員工的能力、技能與知識能夠配合特定的工作。10.協(xié)助者人力資源戰(zhàn)略：講義P49是與邁爾斯和斯諾提出的分析者企業(yè)戰(zhàn)略想?yún)f(xié)調(diào)的人力資源戰(zhàn)略，分析者戰(zhàn)略是具有彈性、嚴(yán)密和全盤的規(guī)劃、提供低成本的獨(dú)特產(chǎn)品的企業(yè)戰(zhàn)略。因此協(xié)助者人力資源戰(zhàn)略是基于新知識和新技能的創(chuàng)造的人力資源戰(zhàn)略。在分析者人力資源戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，組織聘用自我動機(jī)強(qiáng)的員工，鼓勵和支持能力、技能和知

9、識的自我開發(fā)，在正確的人員配置與彈性結(jié)構(gòu)化團(tuán)體之間進(jìn)行協(xié)調(diào)。11.SWOT分析方法：講義P26SWOT分析法是人力資源環(huán)境分析的基本方法，是一種對企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅的分析。具體操作方法是：構(gòu)建SWOT矩陣。依據(jù)企業(yè)的目標(biāo)分析對企業(yè)發(fā)展具有重大影響的內(nèi)外部環(huán)境因素，繼而確定標(biāo)準(zhǔn)，對這些因素進(jìn)行評分，判定是優(yōu)勢還是劣勢，是機(jī)會還是威脅；也可逐次打分，然后按因素的重要程度加權(quán)求和，以進(jìn)一步推斷優(yōu)勢、劣勢的大小及外部環(huán)境的情況。12.波特的五力競爭模型：講義P29波特的五力競爭模型是人力資源環(huán)境分析的基本方法之一。他考慮對競爭環(huán)境的五個因素的綜合分析：現(xiàn)有競爭對手的威脅（取決于競爭者的數(shù)量與

10、實(shí)力、市場的發(fā)展速度、固定成本的高低、產(chǎn)品之間的差異以及退出壁壘等）、潛在競爭對手的威脅（取決于規(guī)模經(jīng)濟(jì)、原始資本需求壁壘、產(chǎn)品差異性壁壘、相對費(fèi)用壁壘、行政法規(guī)壁壘等(銷售渠道)）、用戶的砍價能力（取決于用戶的集中程度、用戶從本產(chǎn)業(yè)購買的產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度、轉(zhuǎn)變費(fèi)用、用戶掌握的信息等）、供應(yīng)商的砍價能力（取決于供應(yīng)商的集中程度、轉(zhuǎn)變成本等（供方占比例大、供方提供的產(chǎn)品特殊、店大欺客）以及替代品的威脅（取決于替代的程度、價格比、替代品的盈利能力、生產(chǎn)替代品的企業(yè)所采取的經(jīng)營戰(zhàn)略、用戶的轉(zhuǎn)換費(fèi)用等）。三、簡答：10*3=30四、案例分析：25*1=251. 人力資源戰(zhàn)略內(nèi)、外部環(huán)境分析的因素（理解

11、）：P33+講義P21對外部宏觀環(huán)境的分析主要包括六個方面：1）政治法律環(huán)境主要是指一個國家或地區(qū)的政治制度、體制、國家方針政策以及法律、法規(guī)等方面的因素。這些因素常常制約、影響著企業(yè)經(jīng)營行為，尤其是影響企業(yè)較長期的投資行為。2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境一個國家的經(jīng)濟(jì)，無論在總體上還是在它的各個部門，都是影響人力資源管理的主要外部環(huán)境因素。一般來說，經(jīng)濟(jì)繁榮時，失業(yè)率低，不容易招聘到合格的工人；經(jīng)濟(jì)衰退時，企業(yè)生產(chǎn)能力水平下降，招聘機(jī)會少，則失業(yè)率提高，適用的求職者卻很多，容易招人。此外，政府的宏觀調(diào)控、區(qū)域經(jīng)濟(jì)特征、消費(fèi)者收入、物價、就業(yè)和職業(yè)模式都會影響組織外部的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。3）勞動力市場勞動力市場是企業(yè)的

12、一個外部人員儲備，通過這種儲備企業(yè)能夠獲得它所需要的員工。企業(yè)員工的能力在很大程度上決定著企業(yè)能否順利地完成自己的目標(biāo)。我國目前勞動力市場的狀況是：勞動就業(yè)人口基數(shù)很大，但高層次人才嚴(yán)重缺乏。4）自然環(huán)境總的來說，自然環(huán)境對企業(yè)影響的主要動向是：自然資源日益短缺，能源成本趨于提高，環(huán)境污染日益嚴(yán)重，政府對自然資源管理的敢于不斷加強(qiáng)。所有這些都直接或間接地給企業(yè)帶來威脅或機(jī)會。5）科學(xué)技術(shù)環(huán)境科學(xué)技術(shù)是影響人類前途和命運(yùn)的重大力量，企業(yè)發(fā)展必須密切灌注科學(xué)技術(shù)發(fā)展的動態(tài)。（職業(yè)變化、培訓(xùn)）6）社會文化環(huán)境是指一個國家或地區(qū)的民族特征、文化傳統(tǒng)、價值觀、宗教信仰、教育水平、社會結(jié)構(gòu)、風(fēng)俗習(xí)慣等情況

13、，社會文化習(xí)慣影響和制約著人們的觀念和思維，影響著人們的行為。社會文化環(huán)境的影響在跨國企業(yè)經(jīng)營時表現(xiàn)得尤為突出。對外部中觀（微觀）環(huán)境的分析主要包括五個方面：1）國家的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與產(chǎn)業(yè)政策中國政府發(fā)布的鋼鐵、汽車、船舶、石化、紡織、輕工、有色金屬、裝備制造、電子欣喜、物流等10大產(chǎn)業(yè)的調(diào)整和振興計(jì)劃。精工科技。2）產(chǎn)業(yè)生命周期產(chǎn)業(yè)的生命周期包括產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)生、成長、成熟和衰退四個階段。企業(yè)在決定是否進(jìn)入一個產(chǎn)業(yè)時，首先應(yīng)對該產(chǎn)業(yè)有一個基本的判斷，弄清楚所要進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)術(shù)語新興產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)還是衰退產(chǎn)業(yè)。盡量選擇“朝陽產(chǎn)業(yè)”，避免“夕陽產(chǎn)業(yè)”。3）產(chǎn)業(yè)的市場狀況產(chǎn)業(yè)的市場狀況包括供求態(tài)勢、需求分布和需求

14、變動三方面的內(nèi)容。4）進(jìn)入與退出障礙指某一企業(yè)在進(jìn)入或退出某一產(chǎn)業(yè)時遇到的不同程度的壓力。進(jìn)入障礙：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、顧客依賴心理、資金需求、轉(zhuǎn)換費(fèi)用、銷售渠道退出障礙：資產(chǎn)形態(tài)的特殊性、協(xié)議障礙、關(guān)系障礙、感情障礙、政府與社會障礙5）股東、顧客、社區(qū)、銀行、供應(yīng)商、競爭者（薪酬戰(zhàn)略管理）等等對內(nèi)部環(huán)境的分析主要包括六個方面：1)企業(yè)現(xiàn)有的人力資源狀況利用一定的方法，對企業(yè)的人力資源數(shù)量、質(zhì)量、分布、利用狀況等進(jìn)行認(rèn)真的統(tǒng)計(jì)分析，是企業(yè)人力資源環(huán)境分析的一項(xiàng)基本工作。為了有效地進(jìn)行管理，管理者必須同時考慮個人和小組的差異。如熟練工作的基層管理者關(guān)注小組間的合作，不熟練者關(guān)注技術(shù)性。2）企業(yè)的戰(zhàn)略企業(yè)對

15、人力資源部門影響很大的決策：企業(yè)重組（電信業(yè)）、兼并和接管（三元、聯(lián)想）、全面質(zhì)量管理3）企業(yè)文化企業(yè)文化是企業(yè)在一定社會經(jīng)濟(jì)文化背景下，在長期生產(chǎn)經(jīng)營中，逐步形成和發(fā)展起來的日趨穩(wěn)定的價值觀、企業(yè)精神、行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、生活信念、傳統(tǒng)習(xí)慣等。企業(yè)文化在企業(yè)管理中的作用包括：激勵作用、凝聚作用、規(guī)范作用、穩(wěn)定作用。人力資源管理的最高層次就是運(yùn)用企業(yè)文化進(jìn)行管理。4）非正式組織企業(yè)中的非正式組織群體是指在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中自然形成的一種群體關(guān)系。它的作用具有兩重性，即增強(qiáng)凝聚力或抑制創(chuàng)新，這取決于非正式組織的目標(biāo)和正式組織的目標(biāo)的一致程度。5）企業(yè)的其他部門要想工作更有效率，必須和其他部門密切配合

16、。6）工會在西方，工會的力量非常強(qiáng)大；我國的工會也能在調(diào)節(jié)勞資關(guān)系上起一定的作用。2.人力資源規(guī)劃的內(nèi)容（重點(diǎn)）：P106+講義P66人力資源規(guī)劃是預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求，根據(jù)組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求制定人力資源管理的行動方針的過程。它應(yīng)當(dāng)可以預(yù)見未來人力資源管理的需要，它是以組織的戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)的。一個組織需要通過人力資源規(guī)劃來確定行動方針。人力資源規(guī)劃是管理循環(huán)中的一個過程。企業(yè)的人力資源規(guī)劃按照影響的范圍，可分為兩個層次：1）人力資源總體規(guī)劃指在計(jì)劃期內(nèi)人力資源管理的總目標(biāo)、總策劃、實(shí)施步驟和總預(yù)算的安排，它是連接人力資源戰(zhàn)略和人力資源具體行動的橋梁。2）人力資源業(yè)務(wù)計(jì)劃

17、包括人員補(bǔ)充計(jì)劃、分配計(jì)劃、提升計(jì)劃、教育培訓(xùn)計(jì)劃、工資計(jì)劃、保險福利計(jì)劃、勞動關(guān)系計(jì)劃、退休計(jì)劃等。這些業(yè)務(wù)計(jì)劃是總體計(jì)劃的展開和具體化，每一項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃都由目標(biāo)、任務(wù)、政策、步驟及預(yù)算等部分構(gòu)成。這些業(yè)務(wù)計(jì)劃的結(jié)果應(yīng)能保證人力資源總體規(guī)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。整個人力資源規(guī)劃體系中，包括人力資源招聘任用規(guī)劃（招募規(guī)劃甄選規(guī)劃、配置規(guī)劃）、人力資源培訓(xùn)規(guī)劃（培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)計(jì)劃、培訓(xùn)實(shí)施、培訓(xùn)評估）、員工職業(yè)生涯規(guī)劃（影響員工職業(yè)生涯規(guī)劃的因素、員工職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)、員工職業(yè)生涯管理）、人力資源流動規(guī)劃（晉升、調(diào)動、降職）、人力資源薪酬福利規(guī)劃（薪酬規(guī)劃、福利規(guī)劃）3.與企業(yè)各戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)的人力資源戰(zhàn)略

18、（重點(diǎn)）：P93+講義P49企業(yè)戰(zhàn)略組織要求人力資源戰(zhàn)略防御者戰(zhàn)略產(chǎn)品市場狹窄效率導(dǎo)向維持內(nèi)部穩(wěn)定性有限的環(huán)境分析集中化的控制系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作程序累積者戰(zhàn)略:基于建立最大化員工投入及技能培養(yǎng)獲取員工的最大潛能開發(fā)員工的能力、技能和知識分析者戰(zhàn)略追求新市場維持目前存在的市場彈性嚴(yán)密和全盤的規(guī)劃提供低成本的獨(dú)特產(chǎn)品協(xié)助者戰(zhàn)略:基于新知識和新技能的創(chuàng)造聘用自我動機(jī)強(qiáng)的員工，鼓勵和支持能力、技能和知識的自我開發(fā)在正確的人員配置與彈性結(jié)構(gòu)化團(tuán)體之間進(jìn)行協(xié)調(diào)探索者戰(zhàn)略持續(xù)地尋求新市場外部導(dǎo)向產(chǎn)品/市場的創(chuàng)新者不斷地陳述改變廣泛的環(huán)境分析分權(quán)的控制系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的正式化程度低資源配置快速效用者戰(zhàn)略：基于極少的

19、員工承諾和高技能的利用 雇用具有目前所需要的技能且可以馬上使用的員工使員工的能力、技能與知識能夠配合特定的工作4.波特的競爭戰(zhàn)略：P85+講義P45哈佛大學(xué)的波特教授于1980年提出以產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略。分析企業(yè)競爭戰(zhàn)略包括五種競爭作用力：進(jìn)入威脅、替代威脅、買方討價還價能力、供方討價還價能力、現(xiàn)有競爭對手的競爭。他的企業(yè)競爭戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)有：(1)選擇有吸引力的、高潛在利潤的產(chǎn)業(yè)；(2)在已選擇的產(chǎn)業(yè)中獲得有利的競爭地位。波特的競爭戰(zhàn)略理論把企業(yè)戰(zhàn)略管理引入更廣闊的環(huán)境分析視野中，關(guān)注產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。但其忽視了對企業(yè)內(nèi)部因素的分析。波特的三種競爭戰(zhàn)略分別是：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略企

20、業(yè)戰(zhàn)略一般組織特點(diǎn)人力資源戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略持續(xù)的資本投資嚴(yán)密地監(jiān)督員工嚴(yán)格的成本控制，要求經(jīng)常、詳細(xì)的控制報(bào)告低成本的配置系統(tǒng)結(jié)構(gòu)化的組織和責(zé)任產(chǎn)品設(shè)計(jì)以制造上的便利為原則有效率的生產(chǎn)明確的工作說明書詳細(xì)的工作規(guī)劃強(qiáng)調(diào)具有技術(shù)上的資格證明與技能強(qiáng)調(diào)與工作有關(guān)的特定培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)以工作為基礎(chǔ)的薪酬使用績效評估當(dāng)做控制機(jī)制差異化戰(zhàn)略營銷能力強(qiáng)產(chǎn)品的策劃與設(shè)計(jì)基礎(chǔ)研究能力強(qiáng)公司以質(zhì)量或科技領(lǐng)先著稱公司的環(huán)境可吸引高技能的員工、高素質(zhì)的科研人員或具有創(chuàng)造力的人強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和彈性工作類別廣松散的工作規(guī)劃外部招募團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)的培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)以個人為基礎(chǔ)的薪酬使用績效評估作為發(fā)展的工具集中化戰(zhàn)略結(jié)合了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略組

21、織的特點(diǎn)結(jié)合了上述人力資源戰(zhàn)略5.企業(yè)各階段其人力資源戰(zhàn)略和特點(diǎn)：創(chuàng)業(yè)期的人力資源戰(zhàn)略企業(yè)人員少，人才少，沒有明確的分工，常常是以一當(dāng)十，人才使用的特點(diǎn)是高低配置，即高級人才低位使用這一時期人力資源戰(zhàn)略的核心：充分發(fā)揮創(chuàng)始人的人格魅力、創(chuàng)造力和影響力，注意利用“外腦”，向他人學(xué)習(xí)，向外單位學(xué)習(xí)；在工作中發(fā)現(xiàn)一批技術(shù)型和管理型人才，為以后企業(yè)向規(guī)范化、制度化方向發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；促進(jìn)人才組織化，幫助員工設(shè)計(jì)自己的職業(yè)生涯。成長期的人力資源戰(zhàn)略企業(yè)在快速發(fā)展的同時，也存在大量的問題，結(jié)構(gòu)脆弱、人才短缺，其表現(xiàn)是低級人才高位使用這一時期人力資源戰(zhàn)略的核心：完善組織結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)組織建設(shè)和人才培養(yǎng)，大量

22、吸納高級人才，讓員工從事具有挑戰(zhàn)性的工作，豐富工作的內(nèi)容，承擔(dān)更多的責(zé)任；根據(jù)市場法則確定員工與企業(yè)雙方的權(quán)利、義務(wù)和利益關(guān)系；企業(yè)與員工建立共同愿景，在共同愿景的基礎(chǔ)上就核心價值觀達(dá)成一致；員工對企業(yè)的心理期望與企業(yè)對員工的心理期望達(dá)成默契，在員工與企業(yè)間建立信任與承諾關(guān)系，實(shí)現(xiàn)員工的自我發(fā)展和管理。成熟期的人力資源戰(zhàn)略企業(yè)生命周期中最輝煌的時期，企業(yè)也容易得“大企業(yè)病” ，人力資源方面出現(xiàn)高高配置，即高級人才高位使用這一時期人力資源戰(zhàn)略的核心是激勵企業(yè)的靈活性：建立“學(xué)習(xí)型組織”，提供企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景規(guī)劃，建立人力資源儲備庫，采取比競爭對手更優(yōu)秀的人才壟斷戰(zhàn)略；組織職位設(shè)計(jì)分析，明確人員職責(zé)；

23、加強(qiáng)針對性培訓(xùn)，解決老員工知識老化問題；激勵手段多樣化，吸引、保留企業(yè)所需人才；制定關(guān)鍵人力資源“長名單”（即企業(yè)在關(guān)鍵職位上制定的兩三個層級的后備接替人名單），以防止關(guān)鍵人力資源跳槽或突發(fā)事件的發(fā)生。衰退期的人力資源戰(zhàn)略企業(yè)缺乏激勵上進(jìn)的組織氣氛。企業(yè)的人力資源是低低配置，即低級人才低位使用。此時人力資源戰(zhàn)略的核心是人才轉(zhuǎn)型：員工后期發(fā)展給予指導(dǎo)；在新的領(lǐng)域進(jìn)行人才招聘和培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)。6.企業(yè)人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的四種關(guān)心類型：P94 人力資源管理活動人力資源管理部門的地位人力資源管理部門對企業(yè)戰(zhàn)略的參與后果行政關(guān)系孤立的人事日常事務(wù)處理較低層次服從無機(jī)會，不參與企業(yè)

24、戰(zhàn)略形成和實(shí)施停留在人事管理的水平，企業(yè)戰(zhàn)略難以有效實(shí)施單向關(guān)系人力資源部門根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定和實(shí)施人力資源戰(zhàn)略中高層次服從為主參與戰(zhàn)略實(shí)施，不參與戰(zhàn)略形成由于沒有參與企業(yè)戰(zhàn)略制定，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略不能成功實(shí)施雙向關(guān)系在形成企業(yè)戰(zhàn)略過程中提出建議，將人力資源問題包括在內(nèi)，實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略較高層次服從和建議既參與戰(zhàn)略形成，也參與戰(zhàn)略實(shí)施彼此相互依賴，較好地保證戰(zhàn)略制定，企業(yè)戰(zhàn)略能成功實(shí)施一體化關(guān)系人力資源管理活動完全融入企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施中決策層決策、執(zhí)行持續(xù)、全面地參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施使企業(yè)在競爭中處于有利地位，保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實(shí)施7.內(nèi)部人力資源存量分析（大致知道）：P128+講義P721）內(nèi)

25、部人力資源數(shù)量分析2）人員類型分析3）年齡結(jié)構(gòu)分析4）工作流分析5）崗位配置分析6)冗員分析7）素質(zhì)分析（人力資源的思想覺悟和企業(yè)的群體文化、員工的知識技能水平（能力素養(yǎng)）、員工的心理健康分析（智力正常；情緒健康；意志安全；統(tǒng)一協(xié)調(diào)的行為；人際關(guān)系適應(yīng)；反應(yīng)適度；心理特點(diǎn)符合年齡等）群體的知識和技能結(jié)構(gòu)、員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)評價、四商四能）8.人力資源需求預(yù)測的方法（理解）：P150定性預(yù)測法：1）零基預(yù)測法以組織現(xiàn)有員工數(shù)量為基礎(chǔ)來預(yù)測未來對員工的需求；零基預(yù)測需要了解當(dāng)前的人員情況，并掌握任何新增的變化如職位增加、變化或撤銷。2）自下而上預(yù)測法（又稱管理者經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法）原理：每個部門的管理者最

26、了解該部門的人員需求；自下而上法是先由組織中的每個層次從最低層開始預(yù)測其需求，最終匯總得出人員需求的預(yù)測總數(shù)。3）德爾菲法德爾菲法（Delphi）是美國蘭德公司開發(fā)的一種預(yù)測方法，這是一種使用頻率很高的主觀判斷法，對于那些缺乏資料的預(yù)測尤為適用；德爾菲法的過程：成立研究小組，將需要預(yù)測的專題概括為若干問題；邀請2030位匿名、互不知曉的專家，將問題表寄給他們，請他們回答；當(dāng)小組對問卷答案進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析與歸納，將第一次回答的結(jié)果歸納成新的問題表，反饋給專家；經(jīng)過兩三輪的反饋后，意見趨于收斂。根據(jù)專家提出的最后意見，總結(jié)前幾輪的反饋結(jié)果，進(jìn)行最后預(yù)測。使用德爾菲法應(yīng)遵循的原則：挑選的專家應(yīng)該有代表性

27、；問題表設(shè)計(jì)應(yīng)該措辭準(zhǔn)確，不引起歧義，征詢的問題一次不宜太多，列入征詢的問題不應(yīng)該相互包含；進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析時，應(yīng)該區(qū)別對待不同的問題，對于不同專家的權(quán)威性應(yīng)給予不同的權(quán)數(shù)，而不是一概而論；提供給專家的信息應(yīng)該盡可能充分。4）驅(qū)動因素預(yù)測法原理：某些與企業(yè)的本質(zhì)特征有關(guān)的因素主導(dǎo)著企業(yè)的活動或工作量，進(jìn)而決定人員的配置需求；影響人員需求的因素包括：產(chǎn)量方面的變化（收入、生產(chǎn)或銷售的單位或數(shù)量、完成的項(xiàng)目、交易等）；所提供服務(wù)的變化（數(shù)量、質(zhì)量、速度等）；客戶關(guān)系方面的變化（規(guī)模、時間長短、質(zhì)量等）；新資本投資（設(shè)備、技術(shù)等 ）；通過直接運(yùn)用驅(qū)動因素的變化來進(jìn)行人力資源需求預(yù)測，確定人員配置需求。定

28、量預(yù)測法1）回歸分析法回歸分析法是一種定量的預(yù)測方法，是通過建立人力資源需求與其影響因素之間的函數(shù)關(guān)系，從影響因素的變化來推測人力資源需求量的變化的一種數(shù)學(xué)方法。2）趨勢外推法趨勢外推法是當(dāng)企業(yè)人力資源需求量在時間上表現(xiàn)出明顯的均等趨勢時才使用的方法。具體的做法是：將企業(yè)人力資源需求量作為縱軸，時間作為橫軸，在坐標(biāo)軸上直接繪出人力資源需求曲線3）比率分析法首先是以組織中以下兩種因素的比率為依據(jù)的：某些關(guān)鍵因素，如銷售額、關(guān)鍵技能員工的數(shù)量等；所需要的人力資源數(shù)量。例如，可以根據(jù)組織的銷售額預(yù)測組織需要的銷售人員數(shù)量；另外，還可以通過企業(yè)的一些關(guān)鍵人員數(shù)量預(yù)測其他人力資源需求量。4）計(jì)算機(jī)模擬預(yù)

29、測法綜合考慮各種因素對企業(yè)人員需求的影響。該方法主要在電腦模擬的虛擬環(huán)境中，對組織可能面臨的外部環(huán)境的變化及自身的復(fù)雜動態(tài)進(jìn)行分析，從而得到未來需求的人力資源配置方案9.人力資源供給預(yù)測的方法（理解）：P169內(nèi)部供給預(yù)測：1）接班人計(jì)劃法確定預(yù)測目標(biāo)和工作范圍，確定每個關(guān)鍵職位上的接替人選，評估接替人選目前的工作情況，根據(jù)個人的職業(yè)目標(biāo)和組織目標(biāo)確定職業(yè)發(fā)展需要并預(yù)先實(shí)現(xiàn)供給。員工接班人計(jì)劃中，通常要列出現(xiàn)在的在崗人員和一旦出現(xiàn)空缺時的替換人選。2）馬爾可夫鏈預(yù)測分析基本思想是找出過去人事變動的規(guī)律，以此推測未來的人事變動趨勢。馬爾可夫鏈：所謂馬爾可夫鏈，就是一種隨機(jī)時間序列，它在將來取什么值只與它現(xiàn)在的取值有關(guān)，而與過去取什么值無關(guān)，這種性質(zhì)稱為無后效性。3）