公立醫(yī)院全成本核算績效評價體系設計

1、公立醫(yī)院全成本核算績效評價體系設計首都經(jīng)濟貿(mào)易大學一、公立醫(yī)院績效管理概述王秋宇年開始，公立醫(yī)療機構開始著手開發(fā)新的全成本核算體系。（一）醫(yī)院績效管理含義醫(yī)院績效管理是指醫(yī)院管理者為實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標，不斷提高和改善下屬員工職業(yè)能力與工作業(yè)績所作的一系列管理活動?？冃Ч芾硎且粋€包括績效規(guī)劃、績效評估、績效反饋與績效改進等過程的一系列管理活動。它是對實現(xiàn)績效過程各要素的管理，是對醫(yī)院戰(zhàn)略目標的建立、分解和業(yè)績評價，并將績效成績用于醫(yī)院的日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績，持續(xù)改進并最終實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標的一種管理活動。（二）公立醫(yī)院績效管理發(fā)展“衛(wèi)生系統(tǒng)績效”這個特有名詞第一次出現(xiàn)在的年世界衛(wèi)生報告中。

2、根據(jù)健康結果、反應性和籌資公平性個方面的測量，在年月向全世界發(fā)布了個成員國的衛(wèi)生系統(tǒng)績效的評估結果，十分直觀地呈現(xiàn)了各個國家在同一尺度下所達到的水平和所處的位置。由此，拉開了國際衛(wèi)生系統(tǒng)績效評估的序幕。順應國際衛(wèi)生系統(tǒng)績效評價和衛(wèi)生發(fā)展的潮流，績效管理正式進入我國公立醫(yī)院的管理視野。部分公立醫(yī)院開始探索績效考核工作的開展途徑和方法。這一時期的績效管理還不是嚴格意義上真正的績效管理，還只是簡單的管理形式和一些績效考核工作。年以來，國務院八部委開始在我國實施城鎮(zhèn)職工基本醫(yī)療保險制度、醫(yī)療機構改革和藥品生產(chǎn)流通體制三項改革。公立醫(yī)院的經(jīng)營管理意識不斷加強。一些醫(yī)院真正開始績效管理的嘗試服務質量、教學

3、科研和探索，在關注醫(yī)療收支的同時，將醫(yī)療質量、工作以及病人滿意度等納入到醫(yī)院績效管理的范疇，關于醫(yī)療機構績效評估體系的研究取得相當大的進步。（三）我國公立醫(yī)院績效管理研究現(xiàn)狀目前對科室層次內部績效評估研究的較少，還處于探索階段，存在的主要問題是評估的目的局限于職工獎金分配，而不是績效管理；指標、權重缺乏科學理論和依據(jù)；評估方法單一落后等問題，所以需要新的方法引入內部科室的績效評價體系，推動建立科學的科室績效評價體系。二、公立醫(yī)院全成本核算助推科室績效管理（二）醫(yī)院全成本核算特點新的全成本核算體系是以會計核算的數(shù)據(jù)為基礎，按成本控制對象歸集分配各項成本和費用，運用現(xiàn)代企業(yè)成本核算的理論方法，如科

4、室核算四級分攤法、項目成本核算作業(yè)法等確定比例系數(shù)方法，將各個層次的成本進行逐級分攤，最終實現(xiàn)財務核算與成本核算并軌，保證財務核算與成本核算結果一致的一種成本核算方法。全成本核算體系具有以下特點：（）實現(xiàn)了真正的醫(yī)療全成本?！叭杀尽笔轻t(yī)院成本核算多年醫(yī)院的全成本核算通過院級、科室級、作業(yè)來確定和探討的問題。級、項目級等多級成本恒等關系，從管理科室、醫(yī)療輔助科室、醫(yī)療技術科室到直接醫(yī)療科室的層層分攤，使直接醫(yī)療科室的成本真正保持在了全成本狀態(tài)，準確、完整地反映了最終醫(yī)療成果的成本。開展醫(yī)院的全成本核算要達到成本最低化的目的，必須實行全面成本管理，即全院、全員、全過程的管理，改變僅重視實際成本和

5、診療成本的片面性，而要從醫(yī)院、科室、班組各個層次，診療、技術、經(jīng)營、后勤服務等各個環(huán)節(jié)都實現(xiàn)成本管理，通過計劃、決策、控制、核算、分析、考核等方法，計算每個環(huán)節(jié)的物化勞動和活勞動消耗，做到人人參與，做到醫(yī)院診療護理工作和經(jīng)營活動全過程都進行成本目標管理，這樣才能保證“全”成本的數(shù)據(jù)準確性。（）保證醫(yī)院成本核算結果與財務會計核算的一致性，全成本核算體系在會計原則和成本項目確定上嚴格遵循了一貫性原則、收支配比原則、權責發(fā)生制原則，保證了會計資料的統(tǒng)一便于分析、評價、利用。（）實現(xiàn)了財務會計與責任會計雙軌制的并軌。一個時期以來，醫(yī)院科室成本核算都是建立在責任會計的理論方法基礎上的，對各責任單位的責任

6、成本、收益進行考核內部分配。盡管方法各異，但基本上都是執(zhí)行的雙軌制。核算結果與財務會計核算也不一致。雖然激勵科室的作用，但不能真正起到幫助決策的作起到了控制費用、用。全成本核算實現(xiàn)了科室醫(yī)療成本核算的結果與財務會計核算結果的一致，使財務會計和責任會計的雙軌制得到完美的統(tǒng)一，能夠很好地并軌。這樣醫(yī)療成本核算資料不僅能滿足醫(yī)院管理、預測決策的需要，而且能滿足科室管理、預測決策的需要，使醫(yī)院每個科室都能發(fā)揮作用，以保證醫(yī)院總體目標的實現(xiàn)，也為科室的績效考核管理奠定了堅實的基礎。（三）醫(yī)院全成本核算與科室績效管理關系醫(yī)院全成本核算公與醫(yī)院的科室績效管理兩項工作相輔相成，相互促進，共同發(fā)展。立醫(yī)院內部科

7、室績效管理中財務指標的科學訂立與考核需要全成本核算工作的有效配合。醫(yī)院全成本核算是正確合理實施分配制度的基礎，是分配制度改革的重要組成部分。進行分配制度改革首先要進行成本核算，成本核算與績效考核是科學評價員工工作績效、調動員工積極性、提升管理成效、節(jié)約運行成本的重要管理手段和方法。醫(yī)院全成核算的原始數(shù)據(jù)來源于醫(yī)院的各科室，通過對數(shù)據(jù)的歸集、分類、分攤，產(chǎn)生準確的成本數(shù)據(jù)，為科室的績效管理提供可靠的數(shù)據(jù)支持。全成本核算管理的最終目的是“優(yōu)質、高效、低耗、（一）醫(yī)院全成本核算建立背景公立醫(yī)院早期的經(jīng)濟考核以及隨后的平衡記分卡的績效評價，對財務維度的績效考核指標始終圍繞著資產(chǎn)使用效率、醫(yī)療收入增長率

8、的不斷提高，費用的控制以藥養(yǎng)醫(yī)問題，而著重控制藥品占醫(yī)主要考慮到為緩解醫(yī)患矛盾、療收入的比例，但是對科室成本的控制考核較少。客觀原因是原有藥品的總支出能公立醫(yī)院財務會計是預算會計體系，盡管由醫(yī)療、反映醫(yī)療、藥品的成本狀況，但沒有形成完整的醫(yī)療成本核算體系。雖然醫(yī)院都在搞科室、部門核算，只是對部分費用的歸集和分配，充其量是責任成本。它和財務會計核算雙軌并行，核算結果不一樣。雖然收到了增收節(jié)支的一些效果，但不能發(fā)揮成本核算的作用。現(xiàn)行會計核算提供的是事后的、部分的成本數(shù)據(jù)和醫(yī)院總收支的數(shù)據(jù)，領導層只能在事后去調控。因此，建立新的科學、完整、系統(tǒng)的成本核算的理論、方法是對現(xiàn)行財務會計的進一步完善，使

9、財務管理水平不斷提高的必然要求。非營利財務研究NONPROFITSTUDY可持續(xù)發(fā)展”，開展醫(yī)院全成本績效評價可以充分調動醫(yī)院衛(wèi)生人員的積極性，不斷提高衛(wèi)生服務的質量和效率，從而使醫(yī)院整個衛(wèi)生系統(tǒng)績效得到有效的提高。當然科室的績效管理不能單純以全成本核算的數(shù)據(jù)作為獎金分配制度，而是應該在醫(yī)院各科室全成本核算數(shù)據(jù)的基礎上加入業(yè)績評價，如人員的出勤率、醫(yī)療服務質量評價等指標，對醫(yī)院的各科室進行科學、系統(tǒng)的績效管理，其根本目的是降低醫(yī)療成本，為患者提供最大限度的優(yōu)惠，并且通過醫(yī)院科室的績效管能夠進一步促進和激勵醫(yī)院全成本核算工作的開展。三、全成本核算績效評估體系設計但是全成本核算有三個工作站，分別有

10、三個代碼，如表所示?？冃Э己送ǔＶ豢己说娇剖?，或是科室內部的小組，至于科室內部每個工作人員的績效考核不是本次研究的內容。所以，必須要根據(jù)科室全成本績效考核的需要將末級代碼予以合并，并與預先設定的某一個代碼相對照，而且這種對照關系是唯一的，這樣才能保證被考核科室收入計量的準確性。所以，如表所示，心電圖室作為全成本核算績效評價單元有個代碼即“”，與中的“、”三個代碼相對應。醫(yī)院其他績效考核科室的代碼與代碼對應關系參照表。全成本核算科室名稱科室代碼產(chǎn)科病房心電圖食堂醫(yī)務辦表1某醫(yī)院科室全成本核算代碼與HIS代碼對照表（一）全成本核算績效評價體系基本框架按照系統(tǒng)分析思想，本文提出了科室全成本核算績效評

11、價體系的基本框架，如圖所示?？剖胰杀竞怂憧冃гu價體系總體框架包括：制度體系、組織體系、評價層次、評價指標、評價標準、評價方法、評價報告、信息反饋幾個部分。科室代碼科室名稱產(chǎn)科產(chǎn)科護理單元產(chǎn)房功能檢查科心電圖功能檢查科運動平板功能檢查科職工食堂營養(yǎng)食堂醫(yī)務科住院總醫(yī)師科室類別醫(yī)療科室醫(yī)療科室醫(yī)療科室醫(yī)技科室醫(yī)技科室醫(yī)技科室醫(yī)輔科室醫(yī)輔科室行政科室行政科室（）建立醫(yī)院財務核算軟件科室代碼與全成本核算科室代碼對照表。目前公立醫(yī)院會計系統(tǒng)基本實現(xiàn)了電算化，不論何種財務核算軟件均可以根據(jù)需要將成本列支到需要最詳細記錄的科室。所以在確定財務會計核算的末級明細科目及其代碼時首先是確定全成本核算績效考核的單

12、元，然后根據(jù)考核單元確定的全成本核算科室代碼建立起與之相對應的財務會計明細科目代碼，如表所示，醫(yī)院四類不同科室的財務軟件核算代碼與全成本核算科室代碼一一對應。從而使全成本核算科室的成本可以在期末直接從財務軟件中導入。食堂表2某醫(yī)院財務軟件核算代碼與全成本核算科室代碼對照表食堂醫(yī)輔科室通過以上兩個核算科室代碼對照表的編制，軟件工程師就能（二）設置符合科室績效管理需要的全成本核算單元目前公立醫(yī)院日常運營基本實現(xiàn)了信息化、網(wǎng)絡化，涉及收入和成本支出信息來源和處理的兩套系統(tǒng)一般是醫(yī)院信息管理系統(tǒng)（，簡稱）和財務核算軟件系統(tǒng)。系統(tǒng)一般都能全面地提供各個醫(yī)療科室開單收入以及各個醫(yī)技科室執(zhí)行收入的信息，還可

13、以根據(jù)各種情況針對不同醫(yī)生或是病人類別進行收入的統(tǒng)計分析。財務軟件可以利用輔助核算項目將成本支出準確地記入科室。所以全成本核算系統(tǒng)（）沒有必要單獨重新設立醫(yī)院各個科室的收入、成本支出信息采集平臺，完全可以通過科室代碼的銜接，從系統(tǒng)中將收入導入全成本核算信息系統(tǒng)，從財?shù)?，務核算系統(tǒng)中將支出信息導入到全成本核算信息系統(tǒng)中來。要想使這兩個導入信息的過程準確無誤，又符合科室績效考核的需要，三個信息系統(tǒng)科室代碼對照表的準確建立非常重要。（）建立醫(yī)院信息管理系統(tǒng)（）與全成本核算系統(tǒng)（）的科室代碼對照表。通常的末級代碼標示到科室內部的每一個工作站，例如心電圖室在醫(yī)院信息管理系統(tǒng)中核算收入來源的根據(jù)醫(yī)院的需

14、求將績效考核科室的收入、成本在期末準確及時地從系統(tǒng)和財務軟件系統(tǒng)導入到全成本核算系統(tǒng)，完成數(shù)據(jù)收集工作。（三）全成本核算績效考核指標篩選全成本核算績效考核的目的不僅僅是狹隘地為了節(jié)約成本，而是應體現(xiàn)“優(yōu)質、高效、低耗、可持續(xù)發(fā)展”的目的。所以對于有收入的臨床和醫(yī)技科室就不能單純考慮降低成本，而應該考慮成本占醫(yī)療收入的比例是否能持續(xù)降低。另外，采用四級分攤的全成本核算方法使得臨床科室、醫(yī)技科室的成本中有一部分是因為接受其他部門的服務而分攤的成本，這部分成本是該科室不能控制的，所以，績效考核時應將不可控成本剔除出去。所以，最終全成本核算績效考核的核心指標是“可控成本占醫(yī)療收入比率的降低率”。可控成

15、本是指某科室主管可以決定其支出與否和支出大小的費用，例如：辦公費、印刷費、水電費、材料費等。（四）全成本核算績效考核評價標準科學的績效考核評價標準既可以促進科室不斷降低可控成本占醫(yī)療收入的比例，又不會損傷科室工作的積極性，所以需要醫(yī)院的績效考核部門會同全成本核算部門、各個科室負責人商定。通常這個評價標準是在年初編國有資產(chǎn)管理效率研究武漢理工大學與其他任何經(jīng)濟問題的研究一樣，對國有資產(chǎn)管理問題的研究同樣是有規(guī)律可尋的，有關這一經(jīng)濟領域的知識以及我們針對有關問題所設想的解決方案決不是零碎的，而是系統(tǒng)的。也唯有確信這一點，并在理論研究和實踐工作中一以貫之，國有資產(chǎn)管理工作才有可能步入良性的軌道，而不

16、致頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，顧此失。而所有這一切要求我們的是，必須首先掌握切彼（毛程連，）實有效的成體系的理論工具，并以之作為了解與解決問題的鑰匙。一、國有資產(chǎn)管理的規(guī)范意義阮嫻靜設施和環(huán)境等自然資源。其次，許多公共性很強的準公共品也可作為純公共品來處理，根據(jù)與上述同樣的理由也應由國家指定一些組織如高校作為國有資產(chǎn)來擁有。這些物品包括公共衛(wèi)生設施、教育資源，等等。另外，有些物品屬于混合產(chǎn)品，如國道性質的橋梁、高速公路等，可以根據(jù)實際情況，因地制宜，或采用政府提供并部分收費，或市場提供政府加以管制并給予適當補貼，或政府與社會資本共同經(jīng)營政府對價格進行管制等方式來提供，并根據(jù)不同的提供方式來確定國政府還

17、負有著提供優(yōu)值品的任務，為此，同樣有資產(chǎn)的形成范圍。需要政府掌握相應的國有資產(chǎn)，比如在高等教育中提供服務，并相應地將相關資產(chǎn)以國有資產(chǎn)的形式占據(jù)并進行管理（毛程連，）。二、國有資產(chǎn)管理中的費用國有資產(chǎn)顧名思義是由國家代表全體人民擁有的共有資產(chǎn)，從理論上看，全體人民應在其中占有均等的份額。問題隨之而來，為什么這些資產(chǎn)需要由國家來占有而不是由社會中的其他利益主體來占有呢？一個合乎邏輯的答案是：履行國家的職能需要這些資產(chǎn)。問題也可從另一方面來提出：當履行國家應有的職能不需要某些資產(chǎn)時，這些資產(chǎn)是否還需要國家來占有呢？答案當然是否定的。這是因為既然國家履行其職能不需要這些國有資產(chǎn)，那么這些資產(chǎn)理所應當

18、被其他的社會經(jīng)濟主體來利用，這樣社會多少將產(chǎn)生一塊增量的產(chǎn)出，社會將顯然因此變得更好。所以，無論從哪個方面來看，“國有資產(chǎn)應是國家履行其職能所需要的資產(chǎn)”這個結論是確定無疑的。國有資產(chǎn)在規(guī)范的意義上應包括下述的內容。從效率的角度來看，首先，一些組織負有提供全國性純公共品的職能，而純公共品在實物形態(tài)上是無法像私人品一樣分割到每一個人的手里的。這樣，純公共品就應歸屬于國有資產(chǎn)，由國家指定某些非盈利性組織代表全體人民來擁有它的公共產(chǎn)權，這些國高校履行其職責所必須的裝備、實驗設備等公共有資產(chǎn)包括政府、國有資產(chǎn)管理的本質目的是幫助組織節(jié)約資源，爭取效益最那么怎樣才符合整體效益最優(yōu)化呢？當大化的一種管理組

19、織形式。組織追求其自身利潤最大化的時候就是符合利益最大化的方向的。單就在一般市場狀態(tài)下的競爭性組織而言，我們確信這些組織只要能夠很好地追求利潤的最大化，就是在最好地幫助組織實現(xiàn)這是因為在市場的條件下，只要每個經(jīng)濟主體都從利效率的目標。益最大化（這個利益包括自身的和社會的利益）的動機出發(fā)去進行組織活動，那么通過“看不見的手”的機制，整體效率將達到最優(yōu)。有人會認為，如果組織都從整體利益著眼的話，會比之于組織將目標定在自身利益最大化上對整體利益可能會產(chǎn)生更好的影響。但是這種希望組織發(fā)揚無私精神與更好地促進經(jīng)濟效率的想法在經(jīng)首先，這一想法勢必使得不同利益濟學的分析中是不能被證實的。制預算時以部門預算的形式下發(fā)到各科室，除非年內發(fā)生重大事件，一般不進行特別地調整。（五）全成本核算績效考核應用績效評價結果不是最終目的，