淺談房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的成本控制

1、房地產(chǎn)開發(fā)四川建材2006年第2期【文章編號】:1672-4011(2006)02-0145-02淺談房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的成本控制李達照(白天鵝房地產(chǎn)開發(fā)公司)【摘要】:成本管理歷來是房地產(chǎn)開發(fā)項目的一個重點,房地產(chǎn)開發(fā)要實現(xiàn)成本最小化、綜合效益最大化,成本控制始終貫穿項目開發(fā)的全過程。在市場競爭日益激烈的環(huán)境下,如何進行成本控制一直是一個熱點的課題?！娟P(guān)鍵詞】:成本;成本管理;資源計劃編制;成本估算;成本預算;成本控制【中圖分類號】:TU71【文獻標識碼】:A式尋求補償,這往往會引發(fā)工程糾紛,造成損失?；谏鲜鲈?現(xiàn)有的管理模式已無法適應(yīng)發(fā)展的需要,必須探索新的成本管理方法,現(xiàn)代項目的成本

2、管理模式能較好地解決這個問題。2房地產(chǎn)開發(fā)項目的現(xiàn)代成本管理:保證在批準,、成本預測。要使項目成11資源計劃編制它的輸入是:工作分解結(jié)構(gòu)、歷史信息、范圍說明、資源庫描述、組織方針、活動歷時估算。工作分解結(jié)構(gòu)(WBS):可提交一個或多個可交付的成果,成果有質(zhì)量特性和數(shù)量特性。如可行性研究報告是可行性研究階段的一個可交付成果,這個成果的質(zhì)量特性是報告格式要符合政府審查的要求,相關(guān)資料、數(shù)據(jù)是經(jīng)調(diào)查得出得,是真實的而非杜撰的,資料、數(shù)據(jù)分析的方法是科學的、合理的,得出的結(jié)論是經(jīng)定性、定量分析而且有說服力的,結(jié)論對后續(xù)工作如項目策劃、產(chǎn)品定位有指導性意義,是真正的可行性研究報告而非可批性研究報告,數(shù)量

3、特性是一份。歷史信息:開發(fā)商從已開發(fā)項目中總結(jié)的經(jīng)驗和教訓(文檔化的)、從別的開發(fā)商或項目借鑒的相關(guān)信息、項目人員自身所掌握的相關(guān)知識。經(jīng)驗表明,開發(fā)項目的選址很關(guān)鍵,地塊的自然條件對項目的成本影響很大,各種地下管線(如通信電纜、市政供、排水管)、地塊標高、地面障礙物(如高壓線)等因素要充分考慮評估。項目開發(fā)要體現(xiàn)規(guī)模效應(yīng):項目開發(fā)的日常管理費用、銷售費用、貸款利息等運營成本是相對固定的,因此要盡量采取分區(qū)成片開發(fā)模式,發(fā)揮規(guī)模效應(yīng),改變落后的“滾動”開發(fā)模式,降低分攤成本,從根本上達到降低成本的目的;配套設(shè)施(如供電、供水、停車場等)盡量統(tǒng)一規(guī)劃設(shè)置,避免重復投資。工程設(shè)計采用限額設(shè)計是非常

4、必要的,從設(shè)計階段就進行成本控制。設(shè)計階段是成本可控幅度最大的階段,一般來說,達到可控成本的80%。要求設(shè)計單位嚴格按開發(fā)商制定的經(jīng)濟指標進行設(shè)計,確保成本控制目標。尤其是對基礎(chǔ)、基坑支護等可選方案較多、費用比重大的分部工程,要采用多方1工程項目成本管理的發(fā)展歷史回顧在計劃經(jīng)濟時期,一個工程項目的成本管理主要由企業(yè)設(shè)置的財務(wù)處或科行使成本管理的職能,工程、統(tǒng)計、財務(wù)等部門是分離的,程處或科熟悉圖紙,再將施工計劃、,對整個項目進行分析,編制工、料、機使用計劃。財務(wù)處再根據(jù)相關(guān)情況,編制資金使用、銀行信貸計劃。在計劃經(jīng)濟時期,財務(wù)資金情況是保密的,各部門之間對實際工作狀態(tài)、工程進展情況基本不予干涉

5、。因此就出現(xiàn)了計劃經(jīng)濟時期的成本管理等于秋后算帳,沒起到監(jiān)督和控制作用。改革開放后,特別是在工程建設(shè)基本程序中強制引入工程監(jiān)理制度后,才將工程建設(shè)成本控制、質(zhì)量控制、進度控制和合同管理、信息管理引入到工程管理之中,工程監(jiān)理工作的基本原則是事前控制為主,事中控制為輔,堅持事后反饋控制。房地產(chǎn)開發(fā)項目的工程成本主要是發(fā)生在工程建設(shè)階段,因此,相當數(shù)量的開發(fā)商把成本控制的主要精力集中于本階段。但是往往會因為過分強調(diào)某一階段成本,而輕視了其他階段的有形成本(如物業(yè)管理成本)、無形成本(如社會效益、業(yè)主口碑),致使失去一部分業(yè)主、失去一部分市場。房地產(chǎn)開發(fā)項目的工程監(jiān)理主要是建設(shè)階段的監(jiān)理,監(jiān)理方主要是

6、依據(jù)監(jiān)理合同中業(yè)主委托的監(jiān)理內(nèi)容進行監(jiān)理,然而實際上相當多開發(fā)項目不是由監(jiān)理方進行成本管理,而是由業(yè)主根據(jù)造價咨詢機構(gòu)編制的工程預算直接進行成本管理。由于造價咨詢機構(gòu)對工程的實際情況掌握得相對較少,編制的工程預算在執(zhí)行過程中往往與現(xiàn)場實際情況存在誤差,加上材料市場價格的波動,導致不確定因素增加,如果風險在承包商所能接受的范圍內(nèi),工程質(zhì)量、工期尚可保證;如果超出承受的范圍,承包商往往就會以種種理由或手段采取經(jīng)濟索賠、偷工減料或拖延工期等形145四川建材2006年第2期房地產(chǎn)開發(fā)案比較,選擇成本最優(yōu)的方案。工程招標時還要周全考慮不確定因素(如天氣、地質(zhì)、交通等)和費用,將其納入招標范圍,通過市場競

7、爭,降低成本。范圍說明:擬開發(fā)項目的項目論證、產(chǎn)品(業(yè)態(tài)、規(guī)模)、目標(質(zhì)量、進度、成本、范圍管理等)。資源庫描述:能為項目提供服務(wù)的可行性研究單位、營銷策劃單位;項目所在地的資源狀況,如鋼材、水泥、砂石、砌體等建材的儲量、運距、單價、質(zhì)量狀況,能承擔本項目的施工隊伍狀況、施工機械狀況等。組織方針:對擬開發(fā)項目的可行性研究、項目策劃、營銷等是開發(fā)商自行組織實施還是委托具有相應(yīng)資質(zhì)的咨詢服務(wù)單位實施;在材料供應(yīng)上是采取甲供料還是乙供等?；顒託v時估算:完成可交付成果所需的時間。如可行性研究需2個月完成。如何將上述成本管理的資源計劃編制輸入轉(zhuǎn)化為輸出,現(xiàn)代項目管理提出了相應(yīng)的解決辦法:組織相應(yīng)專家通

8、過論證來確定,同時要考慮備選方案作保障?，F(xiàn)代項目管理要求項目一旦啟動后就要將所有資源進行整合,并根據(jù)進程隨時進行調(diào)整。如在制定材料計劃時,就將質(zhì)量目標、進度目標和項目產(chǎn)品目標貫穿其中,標創(chuàng)造條件。212成本估算它的輸入是:)單價、):前面已作了介紹。資源需求:就是資源計劃編制的輸出,包括人力、材料、設(shè)備三大需求,關(guān)鍵的是這三大需求要與工作分解結(jié)構(gòu)可交付成果相對應(yīng)。資源單價:就是項目開發(fā)所需資源的當?shù)貑挝粌r格。如鋼材X元/噸,人工X元/天,可行性研究報告XX萬元/項等?；顒託v時估算:完成一項可交付成果所需的時間。歷史信息:前面已作介紹。帳目表:對帳目成本進行分類監(jiān)控的任何編碼系統(tǒng),基于會計科目表

9、。根據(jù)上述估算結(jié)果,可以得出成本管理計劃、詳細依據(jù)和成本估算。成本管理計劃:房地產(chǎn)開發(fā)項目從可行性研究階段項目策劃定位規(guī)劃方案設(shè)計施工圖設(shè)計項目建設(shè)項目驗收等階段,是一個漸進明細的過程,因此開發(fā)項目的整個成本也是不斷接近實際成本的過程。詳細依據(jù):在作開發(fā)項目估算時所用的假設(shè)和假定,假設(shè)和假定的理解就是我們傳統(tǒng)編制工程預算、進度計劃時的編制說明或編制依據(jù)。成本估算:完成開發(fā)項目諸活動需要資源可能成本的定量估算。隨著項目定義的不斷明細、在市場經(jīng)濟條件下資源價格的變化,其估算是動態(tài)的。213成本預算成本預算的輸入是:成本估算、工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)、項目進度計劃。成本估算:前面已作介紹。工作分解結(jié)構(gòu)

10、(WBS):房地產(chǎn)開發(fā)項目各階段可交付成果,與前面的一致。這里需要強調(diào)的是,不論估算還是預算,開發(fā)項目各階段可交付成果的本質(zhì)是一致的,并不因項目所處的階段不同而不斷變化。在項目開發(fā)過程中經(jīng)常會發(fā)生這種情況,如在可行性研究中,定義某地塊做中檔住宅開發(fā),但在策劃定位階段定義為傳統(tǒng)風格高檔別墅,而在規(guī)劃方案設(shè)計時又改成異域風情特色的社區(qū)。造成這種情況是可行性研究人員不合格,或項目前期工作人員水平太低,如此不斷地變換項目可交付成果,成本就無法預算。項目進度計劃:按項目的開發(fā)節(jié)奏、可交付成果的時間節(jié)點編制出來的進度計劃。根據(jù)上述輸入,利用成本估算的類比法、參數(shù)模型法、。成本預算:,同時與,。以此,從而可

11、以檢測項目的成本績效和進度績效。214成本控制它的輸入是:成本基準計劃、績效報告、變更申請、成本管理計劃。成本基準計劃:前面已作介紹?？冃蟾?開發(fā)項目在實際進行開發(fā)運作過程中,隨時掌握的實際情況而編寫的狀態(tài)報告、進度報告和發(fā)展趨勢。變更申請:導致項目成本變化的因素很多,開發(fā)范圍調(diào)整、時間調(diào)整、重大事故或關(guān)鍵人員調(diào)整等都會引起成本變化。這些成本變化必須通過一定程序?qū)椖抗浪愫晚椖款A算進行調(diào)整,必須通過書面形式來完成。根據(jù)經(jīng)驗,盡量減少工程變更,可避免施工單位抓到索賠和重新報價的機會,同時嚴格控制工程簽證,是成本控制的有效措施。成本管理計劃:前面已作介紹。對上述成本變化,首先必須通過一定的程序?qū)ψ兏暾堖M行合理性復核,核實的過程就是績效測量。若確實需要變更,還要重新補充編制成本估算。在項目實施過程中,對發(fā)生成本變化的原因要深入分析,不能被動的變更成本,要根據(jù)