國美VS蘇寧：品牌戰(zhàn)略差異

1、國美vs蘇寧：品牌戰(zhàn)略差異    涉及關鍵詞：差異 戰(zhàn)略 品牌 vs 論文    國美vs蘇寧：品牌戰(zhàn)略差異    國美VS蘇寧：品牌戰(zhàn)略差異 2005-12-21 13:42:00 國美、蘇寧，既耳熟能詳又非常陌生的兩大家電連鎖巨頭，一個在資本市場上長袖善舞，霸氣十足；一個無論在商業(yè)資本還是實業(yè)資本上左右逢源。他們的出現改寫了家電零售市場的格局，他們的發(fā)展歷程既讓人艷羨，又讓人懷疑。他們崛起的本源在哪里？他們的未來走向又將如何？相似的發(fā)展軌跡與差異點1987年1月1日，廣東

2、人黃光裕以北京珠市口一家100平方米左右的小門店，成立了國美電器，單純經營進口合資品牌彩電。1990年，張近東成立蘇寧電器，當時也只是一家位于南京的專營空調的小公司。誰也沒有想到，這兩家毫不起眼的小企業(yè)，會在以后的十幾年時間里，改寫了中國家電零售市場的格局，掀起了中國零售市場的一輪又一輪驚濤駭浪。在中國家電零售市場發(fā)展的初期階段，除了傳統百貨公司之外，單類電器經營幾乎是惟一業(yè)態(tài)。最初的家電連鎖企業(yè)雛形，從嚴格意義上說甚至不能稱之為家電連鎖，但正是這些雛形，加上張近東、黃光裕等人的艱辛努力和歷史機遇的眷顧，家電市場孕育出了蘇寧、國美、永樂、五星、三聯和大中們。家電零售連鎖的巨大發(fā)展始于世紀之交，

3、國美與蘇寧真正意義上的飛速發(fā)展也正是在那個特殊的時段。1999年7月，國美首次走出北京，在天津開設兩家連鎖店，遭到當地十大商家的強烈抵制，此舉反而成就了國美，使國美的知名度極大提高；1999年12月，國美進軍上海，實現了京、津、滬三點一線的家電連鎖構架，從此開始了迅速擴張之路。2000年，蘇寧確立以綜合電器升級、連鎖擴張?zhí)崴贋閼?zhàn)略的二次創(chuàng)業(yè)計劃；2003年在南京山西路開設1.8萬平方米的旗艦店，意味著蘇寧電器從空調專營到綜合家電經營，再到信息家電拓展的再一次騰飛。接下來的幾年里，面對日益激烈的內部競爭和零售市場全面開放的外部威脅，國美、蘇寧等家電連鎖企業(yè)開始尋求資本支持以擴大規(guī)模和實力，在客觀

4、上進一步提升家電連鎖業(yè)態(tài)及整個國內家電零售市場的實力，最終形成了現在的家電連鎖格局。2004年6月，國美電器通過借殼鵬潤實現香港上市。2004年7月，作為國內首家以IPO形式成功登陸深圳創(chuàng)業(yè)板市場的家電零售企業(yè)，蘇寧募集資金近4億元，一舉成為中小企業(yè)板第一股。作為家電零售業(yè)的兩大典型代表，國美和蘇寧的成長基本上折射出中國連鎖家電零售業(yè)的發(fā)展軌跡：兩者均創(chuàng)立于上世紀80年代末90年代初，家電銷售渠道由多層次批發(fā)、計劃供給模式向市場模式轉軌階段。均發(fā)展于傳統商業(yè)較為發(fā)達的中心城市，都在上世紀90年代后期進入向全國高速擴張的階段；從所有制屬性和經濟成分看，兩者都屬于近十余年來經濟領域最為活躍的民營經

5、濟范疇；從兩者發(fā)展的地域看，也基本上是殊途同歸，目前的網點主要集中于一、二級城市，盡管這點是由我國經濟和消費的區(qū)域性差異決定的；從近年來的擴張模式看，兩者均采取了“跑馬圈地”的快速鋪網戰(zhàn)略；在產品結構上，兩者又都順應市場趨勢，不斷提高毛利商品(如小家電)、高周轉率商品(如數碼產品)的銷售比例；從利潤結構上，結合商品銷售開展的其他業(yè)務帶來的利潤是兩者共同的重要利潤來源之一；甚至在上市時間上，兩公司都不約而同地選擇了2004年！在大體類似的經營模式下，從發(fā)展歷程和一些財務指標看，兩家公司又表現出相當明顯的差異。蘇寧以空調專賣起家，自1994年開始連續(xù)10年居國內空調銷售額首位，因此直至目前，空調產

6、品仍然在蘇寧的商品結構中占有相當大的比重。2004年中期報告顯示，空調銷售帶來的主營收入和毛利分別占公司總量的30.25%和33.74%?？照{是傳統家電產品中毛利最高的品類，因此，對于蘇寧來說，在空調銷售方面的品牌、供應鏈資源積累是一個差異化的競爭優(yōu)勢。國美則在影音產品(電視、音響、DVD等)的銷售方面獲得了31.11%的營業(yè)收入。但影音產品的綜合毛利大大低于空調，這也許是蘇寧毛利率較國美高的主要原因之一。而從管理費用(行政支出)和營業(yè)費用兩項之和占營收的比例來看，國美的費用管理能力顯然要高于蘇寧。兩公司在實力上的勢均力敵，使得兩者的博弈十分引人注目。在國美與格力發(fā)生矛盾后，蘇寧立即與國內空調

7、廠商合作進行了一次大規(guī)模的促銷活動，這個事件從側面反映出蘇寧與家電制造商和供應商的關系似乎更加融洽。實際上，國美在歷次與海爾、格力等家電制造“大腕”掰手腕的時候，態(tài)度都表現得比較強硬。許多類似的案例反映出國美和蘇寧在供應鏈關系管理和整合過程中不同的風格和態(tài)度。   廠商關系如何協調：蘇寧略勝一籌縱觀國際上供貨商和超級連鎖企業(yè)的關系發(fā)展史，類似國美和格力的“分手”案例也不少。但博弈的結果，最終都是建立起了長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系，取得了雙贏。比如，寶潔和沃爾瑪也“翻過臉”，但是最終建立了全新的供應商和經銷商關系，甚至實現了電腦互聯的信息共享，得到了雙贏。但國美與國外的

8、超級商業(yè)連鎖企業(yè)卻有著很大的不同：首先，沃爾瑪的“長大”是通過提高自身效率實現的，而國美更多的是將“長大”的成本轉嫁給廠家。第二，商家與廠家的關系應該是既斗爭又合作的，在利益上應該是“雙贏”的結局，這也是沃爾瑪、宜家能夠與一些大供貨商建立良好關系的基礎。而國美的成長歷史幾乎是一部廠家的“血淚史”。市場上經常會看到國美揮舞起一些品牌的產品大規(guī)模進行“血祭”，價格屠刀高舉不落。通過不斷地打壓企業(yè)，取得自己的“擴張”資本。沃爾瑪培育的是一種持久的競爭優(yōu)勢，是符合商業(yè)道德的，而國美的手段則更多地利用了短暫的利益博弈關系，并不能獲得企業(yè)持續(xù)成長所必須的合作與支持。從這個角度來看，其他零售巨頭的出現是市場

9、的一大幸事，廠家話語權的增強更是市場的一大幸事。覺醒的廠家不肯不要利潤不要品牌地“就范”了。它們逐漸采取扶持其他經銷商、利用其他超級商業(yè)渠道、自建專賣店等商業(yè)手段，減少對連鎖渠道依賴。2003年，國美曾經因單方面的降價行為兩度與聯想等IT巨頭翻臉，由于聯想采取了多級代理的通路體系，國美并沒有撼動聯想等在市場中自主經營的地位。在國美降價的過程中，聯想采取了可能訴諸法律的警告和斷貨措施，滯緩了國美沖擊IT市場的步伐。論文國美VS蘇寧：品牌戰(zhàn)略差異來自 鷸蚌相爭，漁翁得利。在國美與家電企業(yè)的爭斗中，遠離烽火的蘇寧則采取了和氣生財的策略，取得了不小的利益。急需逾越的品牌陷阱中國企業(yè)經常是品牌的傳播與品

10、牌的表現缺乏定位，企業(yè)的經營活動與品牌應該具備的形象背離，往往導致品牌脫離經營行為，品牌管理成為營銷部門的事情，其結果是：品牌成了一件漂亮的外衣。國美和蘇寧都到了應該反思自身品牌戰(zhàn)略的時候了。國美是什么？如果用這句話來問消費者，大部分消費者肯定會說：國美的價格比較便宜，產品服務很一般。同樣的問題如果換成蘇寧，消費者則是另一個看法：蘇寧的服務還不錯，產品價格比傳統百貨商場有優(yōu)勢。在公眾對國美蘇寧品牌評價的背后，我們看到一個完全靠市場促銷和大規(guī)模炒作形成的品牌，最直接的后果是品牌信譽積累緩慢。而蘇寧的品牌形象則相對沉穩(wěn)，雖然也缺乏品牌的忠誠度。從宏觀的品牌內涵來看，兩者都缺少理論元素的支持。缺乏了

11、這種包裝，輿論以及社會各界自然會產生多種猜測，尤其是在一個行業(yè)的發(fā)展趨勢并不明朗的情況下，這種猜測對企業(yè)來說有時會產生很大的傷害。這就是國美蘇寧目前遇到的品牌發(fā)展障礙。我們知道，競爭有三種策略：低價策略、差異化策略和集中化策略。零售業(yè)態(tài)和別的業(yè)態(tài)不同，一個新店，如果在短期內不能發(fā)展起來，很容易熄火，再次啟動，基本上是不可能的。于是，低價就成了國美開拓市場的首選武器，只有價格更低才能和當地商家形成差異化，只有價格更低才能吸引最多的眼球，只有價格更低才有炒作的題材。因此，國美在全國市場擴張，而是依靠規(guī)模形成的強大資本實力，以及因之形成的低價策略。它對消費者的服務水平，自然比不上當地的商家。價格策略

12、對國美快速開拓市場，有非常重要的意義。但是，國美要認識到，不同階段企業(yè)有不同的目標和策略，才好把握企業(yè)發(fā)展的脈搏。已經上市的國美，只有放棄價格戰(zhàn)，專注于做品牌、做服務，才能獲得真正持續(xù)長遠的發(fā)展。融資能力比較：國美棋高一著2004年6月，香港上市公司中國鵬潤以88億元人民幣的收購代價，收購OceanTown100%的股份，而將OceanTown擁有“國美電器有限公司”65%的股份。收購代價全部以發(fā)行新股和可換股債券方式支付，不涉及現金。至此，國美經過近三年的周折，終于實現了香港上市的目的。僅僅一個月之后，蘇寧也成功上市，并且順手摘下了一個第一的牌匾國內首家IPO的家電零售企業(yè)。上市首日，蘇寧股

13、票受到投資者熱捧：蘇寧電器2500萬股股票在深圳中小企業(yè)板正式開盤交易，開盤價高達29.88元，全天交易紅火，最高漲到33元，漲幅超過100%。蘇寧成功募集到3.95億元資金。按照“發(fā)行量3000萬股以下即在中小企業(yè)板”的原則，蘇寧被劃作了“中小企業(yè)”，但事實上，蘇寧電器與目前已經在中小企業(yè)板上市的公司相比，絕對是個“大塊頭”在2004年“中國500最具價值品牌排行榜”中蘇寧名列第78位。   國美和蘇寧不約而同地選擇了2004年作為自己最終的上市時間。除了上市程序等原因，主要是由于2004年12月11日前，我國零售業(yè)將全面對外開放，而國外的家電零售巨頭資金規(guī)模遠

14、比國內企業(yè)巨大，面對如此局勢，蘇寧、國美等不得不在最后的關頭到來之前，為自己在資本市場搭建一個融資渠道。國美通過上市介入資本市場，不僅可以緩解廠商的這種矛盾，同時也減少了國美利用銀行借貸模式的風險，從而使國美圈地的基礎建在良性的資金基礎之上。由此來看，國美、蘇寧等企業(yè)的集中上市導致了家電連鎖企業(yè)的擴張模式的變遷，更多地轉向理性和健康的“圈地”方式。從上市地和上市方式的選擇上看，國美選擇了通過借殼間接登陸香港資本市場的方式；而蘇寧經過多年的努力也終于實現了內地A股市場的IPO，兩者的選擇各有自身的優(yōu)勢。就短期看，蘇寧一次性獲得了足以支持其未來一到兩年擴張的資金流入，但從長遠來看，內地再融資環(huán)境卻并不樂觀：一方面再融資的時間、資金額度都受到限制，難以滿足連鎖擴張的持續(xù)性資金需求；另一方面，內地資本市場的投資者對于再融資的負面印象，將持續(xù)影響蘇寧的直接融資。而對于國美來說