成本管理機(jī)制

1、.龍湖、中海、萬科地產(chǎn)三巨頭的成本管理機(jī)制！讓你徹底漲見識！第一部分：中海地產(chǎn)成本管理機(jī)制中海地產(chǎn)項目發(fā)展成本管理制度試行這里的項目發(fā)展成本， 指公司房地產(chǎn)開發(fā)項目各環(huán)節(jié)所有成本和稅金的綜合， 包括：土地費(fèi)用、前期費(fèi)用、建安費(fèi)用、其他直接費(fèi)、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、利息、稅金等，以內(nèi)部管理口徑為準(zhǔn)， 不涉及對外提供信息， 與會計核算口徑不完全相同適用于公司全額投資或控股項目的內(nèi)部成本管理，不屬此范圍的項目，總部結(jié)合實(shí)際情況確定其具體管理辦法。中海地產(chǎn)成本總體思路以統(tǒng)一成本科目為前提， 以全過程成本管理為主線， 以建安成本動態(tài)監(jiān)控為重點(diǎn)， 以建立成本經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫為支撐， 以統(tǒng)一合約安排模式及 ERP項

2、目管理為手段， 構(gòu)建有效的成本管理體系，不斷完善，持續(xù)改進(jìn)。中海地產(chǎn)成本具體做法及要求1、調(diào)整組織架構(gòu)（1）在總部成立項目成本管理工作小組，小組成員由公司發(fā)展管理委員會確定，由總部主管領(lǐng)導(dǎo)、 各相關(guān)部門負(fù)責(zé)人和各地區(qū)公司財務(wù)負(fù)責(zé)人組成， 負(fù)責(zé)統(tǒng)領(lǐng)地產(chǎn)業(yè)務(wù)線的項目成本管理工作，并向公司發(fā)展管理委員會負(fù)責(zé)。（ 2）總部發(fā)展管理部為項目成本管理的日常工作機(jī)構(gòu)，具體負(fù)責(zé)工作小組成員之間及工作小組與地區(qū)公司之間的聯(lián)絡(luò)等工作。（ 3）總部各部門的職責(zé)分工：.a 投資管理部負(fù)責(zé)土地相關(guān)費(fèi)用的管理，包括地價、拆遷費(fèi)、契稅、交易手續(xù)費(fèi)等費(fèi)用的目標(biāo)控制值的審核和過程監(jiān)控， 負(fù)責(zé)審核監(jiān)控項目投資回報水平不低于可行性

3、研究階段確立的標(biāo)準(zhǔn)。b 規(guī)劃設(shè)計中心負(fù)責(zé)勘察設(shè)計相關(guān)費(fèi)用的管理，進(jìn)行目標(biāo)控制值的審核和過程監(jiān)控。同時，對影響建安成本的主要設(shè)計指標(biāo) （如鋼筋含量、 混凝土含量等） 的合理性和經(jīng)濟(jì)性提出專業(yè)意見。c 營銷策劃中心負(fù)責(zé)營銷相關(guān)費(fèi)用的管理，進(jìn)行目標(biāo)控制值的審核和過程監(jiān)控。d 財務(wù)資金部負(fù)責(zé)利息費(fèi)用的管理，進(jìn)行目標(biāo)控制值的審核和過程監(jiān)控。e 發(fā)展管理部負(fù)責(zé)總成本、建安費(fèi)用與主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)、大配套工程等的管理，進(jìn)行目標(biāo)控制值的審核和過程監(jiān)督。（4）各地區(qū)公司由財務(wù)負(fù)責(zé)人統(tǒng)領(lǐng)本公司的成本管理工作，并向總部項目成本管理工作小組負(fù)責(zé)。（ 5）各地區(qū)公司應(yīng)根據(jù)本公司架構(gòu)和部門分工，建立有效的部門成本歸口管理責(zé)

4、任制，把目標(biāo)成本分解落實(shí)到相應(yīng)部門。2、執(zhí)行統(tǒng)一成本科目（ 1）總部發(fā)展管理部負(fù)責(zé)制定、頒布和管理房地產(chǎn)開發(fā)項目成本科目，對科目名稱、核算內(nèi)容、使用要求等作出統(tǒng)一規(guī)定，并根據(jù)實(shí)際需要進(jìn)行不定期的調(diào)整與完善。（ 2）各地區(qū)公司在成本管理的全過程中應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行統(tǒng)一成本科目，除非另有規(guī)定，不得自行增加或刪改。3、實(shí)施全過程目標(biāo)成本管理：（ 1）在項目的可行性研究、市場定位、規(guī)劃設(shè)計、施工等各個階段，分別建立成本控制目標(biāo)，實(shí)行全過程目標(biāo)成本管理。（ 2）對處在不同階段的項目，地區(qū)公司應(yīng)編制并上報成本、盈利測算資料，經(jīng)總部項目成本管理小組審核，公司發(fā)展管理委員會審批后，確定為下一階段成本控制的目標(biāo)值。4、

5、管理辦法與流程：（ 1）可研階段 : 在完成土地吸納后，地區(qū)公司應(yīng)根據(jù)實(shí)際的土地成交價重新進(jìn)行成本盈利預(yù)測，在 10 個工作日內(nèi)編報項目成本盈利預(yù)測表、建安成本目標(biāo)控制表、項目現(xiàn)金流量預(yù)測表 （本表專用于財務(wù)資金部進(jìn)行利息費(fèi)用的計算和審核下同），經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理確認(rèn)后簽發(fā)書面通知， 正式上報總部成本管理小組， 由各小組成員按照分工進(jìn)行審核，報總經(jīng)理審批后， 由發(fā)展管理委員會正式下達(dá)給地區(qū)公司， 作為市場定位階段選擇方案的成本控制目標(biāo)。（2）市場定位階段: 在公司營銷決策委員會批復(fù)定位報告后15 個工作日內(nèi)，地區(qū)公司應(yīng)按照所確定的物業(yè)類型和檔次做出相應(yīng)的成本盈利預(yù)測，編報項目成本盈利預(yù)測表、建安

6、成本目標(biāo)控制表、項目現(xiàn)金流量預(yù)測表，經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理確認(rèn)后簽發(fā)書面通知，正式上報總部成本管理小組，由各小組成員按照分工進(jìn)行審核，報總經(jīng)理審批后，由發(fā)展管理委員會正式下達(dá)給地區(qū)公司，作為規(guī)劃設(shè)計階段選擇方案的成本控制目標(biāo).（ 3）規(guī)劃設(shè)計階段：規(guī)劃設(shè)計方案獲得通過后，地區(qū)公司應(yīng)在市場定位階段成本控制目標(biāo)范圍內(nèi)，對規(guī)劃方案、技術(shù)指標(biāo)、結(jié)構(gòu)形式、建筑用料、設(shè)備選型等影響成本的重要內(nèi)容，反復(fù)比較各種技術(shù)方案，對影響成本的關(guān)鍵指標(biāo)（如鋼筋、混凝土含量等）進(jìn)行限額設(shè)計。初步設(shè)計完成后，地區(qū)公司應(yīng)在15 個工作日內(nèi)按照設(shè)計結(jié)果進(jìn)行成本盈利預(yù)測，編報項目成本盈利預(yù)測表、建安成本目標(biāo)控制表、 項目現(xiàn)金流量預(yù)測表

7、，經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理確認(rèn)后簽發(fā)書面通知，正式上報總部成本管理小組，由各小組成員按照分工進(jìn)行審核，報總經(jīng)理審批后，由發(fā)展管理委員會正式下達(dá)給地區(qū)公司，作為施工階段的成本控制目標(biāo)。（ 4）施工階段：a 在主體工程開工或主包合同簽訂（以先到者為準(zhǔn)）、項目竣工驗收后的15 個工作日內(nèi)，地區(qū)公司應(yīng)對建安成本進(jìn)行預(yù)測，按照已經(jīng)發(fā)生的實(shí)際成本，測算預(yù)計尚需發(fā)生的成本，編報項目建安成本預(yù)測明細(xì)表，經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理確認(rèn)后簽發(fā)書面通知，正式上報總部成本管理小組， 由發(fā)展管理部進(jìn)行審核， 報主管領(lǐng)導(dǎo)和總經(jīng)理審批后， 由發(fā)展管理委員會正式下達(dá)給地區(qū)公司，作為項目竣工結(jié)算的建安成本控制目標(biāo)。b 在施工過程中，地區(qū)公司應(yīng)及

8、時跟蹤建安成本的執(zhí)行情況，在進(jìn)度的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上應(yīng)進(jìn)行成本預(yù)測， 成本預(yù)測的次數(shù)和具體節(jié)點(diǎn)可根據(jù)項目的不同情況分別確定，但無論何種情況，在主體結(jié)構(gòu)封頂后的15 個工作日內(nèi)，地區(qū)公司都應(yīng)對建安成本進(jìn)行預(yù)測，編報項目建安成本預(yù)測明細(xì)表，上報總部發(fā)展管理部。c 總部對地區(qū)公司的工程物資合同有監(jiān)管的權(quán)利和責(zé)任，并直接參與大額工程物資合同的招標(biāo)、定標(biāo)等工作d 總部對工程合同的增補(bǔ)實(shí)行審批管理。e 總部對設(shè)備合同、材料合同的增補(bǔ)實(shí)行審批管理。f 總部對地區(qū)公司的大額工程物資付款實(shí)行審批管理，對達(dá)到規(guī)定數(shù)額標(biāo)準(zhǔn)的工程款，應(yīng)上報總部審批后，地區(qū)公司方能辦理款項支付。g 總部對地區(qū)公司的合約安排模式作出統(tǒng)一規(guī)定，包

9、括合約策劃、工程分判模式、報價及定標(biāo)、甲供材管理、進(jìn)度款支付等，地區(qū)公司應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行。5、成本動態(tài)監(jiān)控監(jiān)控方法：（1）對于在開發(fā)項目，應(yīng)進(jìn)行實(shí)時的成本預(yù)警和控制。以ERP 項目管理系統(tǒng)為主要監(jiān)控手段，總部各相關(guān)部門和各地區(qū)公司應(yīng)根據(jù)管理所需的細(xì)化程度對不同科目級次設(shè)立預(yù)警和控制參數(shù)， 確保預(yù)警信息的及時反饋和對超支情況的有效控制。具體為： 總部各相關(guān)部門應(yīng)對本部門所管理的成本項目的總額進(jìn)行預(yù)警、控制設(shè)置， 對明細(xì)成本項目進(jìn)行預(yù)警、控制設(shè)置，細(xì)化的程度由各部門根據(jù)需要自行確定。各地區(qū)公司應(yīng)根據(jù)部門成本歸口管理責(zé)任進(jìn)行預(yù)警、控制設(shè)置， 并盡可能細(xì)化對成本科目的控制管理，通過控制好細(xì)項指標(biāo)確?？傊笜?biāo)不

10、突破。（ 2）總部發(fā)展管理部不定期向總部主管領(lǐng)導(dǎo)提供各項目成本執(zhí)行情況的報表，對已經(jīng)超支和預(yù)計將超支的成本項目進(jìn)行說明分析，涉及各分管部門的超支成本項目，各分管部門.應(yīng)提供相應(yīng)的說明分析，交發(fā)展管理部進(jìn)行匯總。在成本監(jiān)控過程中，如果在項目施工階段出現(xiàn)總成本預(yù)計超支2 或建安成本超支5%的情況時，地區(qū)公司還應(yīng)及時上報項目成本超支審批表 或建安成本超支審批表，并附上成本超支分析報告，說明超支的具體內(nèi)容、原因、 超支成本的消化途徑、應(yīng)汲取的教訓(xùn)和改進(jìn)的措施等，經(jīng)總部發(fā)展管理委員會（建安成本超支由主管領(lǐng)導(dǎo)）批準(zhǔn)后相應(yīng)調(diào)整成本控制目標(biāo)。對于總成本未超過2及建安成本未超過 5的，但其中建安費(fèi)用的巖土工程、

11、基礎(chǔ)工程、配套設(shè)施、配套工程、室外工程的分項超支比例達(dá)到10 ，或分類單體工程的分項超支比例達(dá)到6 ，經(jīng)營單位應(yīng)在15 日內(nèi)向總部發(fā)展管理部報送該項成本超支情況的分析說明。6、文件、資料歸檔管理：總部及地區(qū)公司要加強(qiáng)對項目成本文件及資料的歸檔管理工作，建立健全相應(yīng)的檔案管理制度，并將責(zé)任落實(shí)到具體的管理人員。第二部分：萬科地產(chǎn)萬科項目成本管理萬科的成本管理部是綜合管理部門，不是業(yè)務(wù)部一、萬科成本管理部設(shè)置.二、目標(biāo)成本的形成.三、動態(tài)成本萬科項目公司動態(tài)成本由專人負(fù)責(zé)，主要負(fù)責(zé)及時錄入、簽證變更督促、合同管理建立分類等 -成本秘書.四、責(zé)任成本管理.五、成本信息化六、成本管理模式.第三部分：龍

12、湖成本管理機(jī)制龍湖成本管理 - “細(xì)節(jié)式”成本管理一、管理范圍建安成本、項目前期費(fèi)用、期間費(fèi)用（財務(wù)、管理、營銷費(fèi)用）、合同管理、招投標(biāo)管理等二、參與管理的部門成本管理部門、設(shè)計管理部門、工程管理部門、銷售與策劃部門、財務(wù)部門三、成本管理的方法變革組織架構(gòu)，明確崗位職責(zé)（1）組織架構(gòu)的變革.變更后組織形式：矩陣式組織架構(gòu)考核部門：項目團(tuán)隊和職能部門匯報上級：項目負(fù)責(zé)人管理層級： 3 級成本管理責(zé)任人：項目成本經(jīng)理（2）成本管理中各部門的職責(zé)（3）造價采購部的組織架構(gòu).（4）集團(tuán)對各地區(qū)公司的成本管理模式：成本管理中各個階段的作業(yè)指導(dǎo)（1）土地投資論證階段.（2）項目啟動階段（3）方案設(shè)計階段.

13、（3）初步設(shè)計階段（4）工程實(shí)施階段.（5）竣工階段附注：龍湖地產(chǎn)成本月報.龍湖的動態(tài)成本管理縱向分級上合理授權(quán)、層層聚焦， 以確保管控與靈活的需要。 每個月會進(jìn)行動態(tài)成本回顧與預(yù)警。而其采用的重要方式，即為編制成本月報。明確動態(tài)成本工作目標(biāo)和成本月報組成成分1、工作目標(biāo)需要明確的是，首先，月報是對項目已確定或已發(fā)生投資情況的月度小結(jié)與回顧；其次，月報對項目可能發(fā)生的投資變化或風(fēng)險做出動態(tài)預(yù)估；再次，月報可為及早發(fā)現(xiàn)并解決問題提供依據(jù)。同時，月報應(yīng)被視作項目推進(jìn)過程及項目后期進(jìn)行結(jié)算的組成部分，而最后一份月報為該項目竣工總結(jié)算報告。2、內(nèi)容構(gòu)成成本月報應(yīng)包括帶有審核簽名的月報封面、成本月報匯總

14、表、項目概況、特別事項、編制依據(jù)、編制范圍、成本子目標(biāo)分解/ 估值明細(xì)表、合同執(zhí)行情況一覽表及其他附表等。其中， 項目概況包括基地及各業(yè)態(tài)單項面積、分期開發(fā)說明、 開發(fā)總成本及經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、工程進(jìn)度、已完工程及累計已付款額及比例等。而其他附表包括概預(yù)算審核報告、主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)跟蹤統(tǒng)計表等。3、編制依據(jù)和范圍成本月報編制依據(jù)包括經(jīng)批準(zhǔn)的可行性研究報告和目標(biāo)成本（編入月報表第一列），并應(yīng)盡可能利用現(xiàn)有一切資源，包括開發(fā)項目各合同金額、設(shè)計圖紙、擴(kuò)初概算、 施工圖預(yù)算、跟蹤 / 已完專業(yè)分包結(jié)算、回標(biāo)價格或分析報告、中標(biāo)價、現(xiàn)場簽證、設(shè)計變更、市場行情、竣工結(jié)算等，以及專業(yè)經(jīng)驗，以綜合反映、表述、預(yù)估項目開發(fā)的總成本。成本月報反映的成本信息時間段應(yīng)為編制月份上月25 日至編制月份當(dāng)月 24 日，反映的成本信息范圍應(yīng)與經(jīng)公司批準(zhǔn)的可行性報告及目標(biāo)成本反映的成本信息范圍相一致。若成本反映的信息范圍發(fā)生重大變動，比如毛坯房變更為精裝修房等，則應(yīng)以公司重新批準(zhǔn)的目標(biāo)成本為比較基準(zhǔn)，并在當(dāng)月月報編制說明中特別說明該項調(diào)