供應(yīng)鏈管理課后習(xí)題答案

1、供應(yīng)鏈管理課后習(xí)題答案第一章1. 縱向一體化的企業(yè)擁有、管理并運作所有相關(guān)的業(yè)務(wù)職能。橫向一體化的企業(yè)由一些獨立運營的企業(yè)組成，公司總部提供品牌、指導(dǎo)和一般戰(zhàn)略。比較并對比這兩種類型企業(yè)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。答：縱向一體化企業(yè)旨在使公司各業(yè)務(wù)成分之間的互動更緊密，而且經(jīng)常集中地管理它們。這樣的結(jié)構(gòu)，可以更容易地通過中央決策除去供應(yīng)鏈中的不同部分之間的沖突來實現(xiàn)系統(tǒng)的整體目標(biāo)。在橫向一體化公司，協(xié)調(diào)公司內(nèi)部各業(yè)務(wù)的供應(yīng)鏈通常是沒有效益的。事實上，如果橫向一體化中的每個企業(yè)都專注于它的核心功能，并以最佳狀態(tài)運行，就可能達到總體的全局最優(yōu)效果。2. 考慮一個企業(yè)重新設(shè)計其物流網(wǎng)絡(luò)。為數(shù)不多的幾個集中倉庫的優(yōu)

2、點是什么？大量靠近最終用戶的倉庫的優(yōu)點是什么？答：少數(shù)位于市中心的倉庫，允許公司利用風(fēng)險分擔(dān)，以提高服務(wù)水平并降低庫存水平和成本。不過，對外運輸成本通常較高，交貨間隔期較長。另一方面，企業(yè)可以通過建立更多的靠近最終用戶的倉庫，以減少對外運輸成本和交貨間隔期。然而，這種類型的系統(tǒng)將會使總庫存水平和成本增加、規(guī)模經(jīng)濟下降、倉儲費用增加，并且可能增加對內(nèi)運輸費用。3. 考慮一個企業(yè)選擇運輸服務(wù)提供商。使用卡車承運商的優(yōu)點是什么？使用諸如UPS這樣的包裹速遞公司的優(yōu)點是什么？答：企業(yè)對運輸服務(wù)的選擇在很大程度上取決于公司要運輸?shù)漠a(chǎn)品的類型和大小，庫存和交付的策略，和對靈活性的需求：1.如果是大量而穩(wěn)定

3、的運送大件物品或小件物品從倉庫到需求點（店），貨車運輸會更好。一個很好的例子就是倉庫到超市之間的雜貨送貨。要注意，在本例中，我們希望的是卡車滿載時貨物達到卡車裝載量。2.如果由制造商/倉庫直接遞送顧客的是相對低成本的項目，那么用快遞公司更合適。此外，快遞公司可以根據(jù)客戶的個人需要靈活的提供不同的運輸方式。4. 企業(yè)庫存水平較高有什么優(yōu)點？有什么缺點？庫存水平低有什么優(yōu)點和缺點？答：1.高庫存水平 i. 優(yōu)點:訂單滿足率(服務(wù)水平)高和訂單執(zhí)行快速。 ii. 缺點:成本與庫存的機會成本高,有因時間和報廢導(dǎo)致價格下跌的危險,需要更多的倉儲空間。 2.低庫存水平 i. 優(yōu)點:低庫存持有和倉儲成本。

4、ii.缺點:較高缺貨風(fēng)險和較低的服務(wù)水平。5.如果一個企業(yè)是完全縱向一體化的，有效供應(yīng)鏈管理是否仍然重要？答：一個完全縱向一體化的企業(yè)旨在使公司各部門之間的關(guān)系更緊密，并經(jīng)常集中的管理它們。這樣的結(jié)構(gòu)，通過除去供應(yīng)鏈中的不同部件之間的沖突，更容易地實現(xiàn)整個系統(tǒng)的目標(biāo)。橫向一體化企業(yè)，經(jīng)常協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈中公司內(nèi)部各業(yè)務(wù)是沒有益處的。事實上，如果每一個部門專注于它的核心能力，并很好的執(zhí)行，可能會達到整體最優(yōu)。第二章1. 服務(wù)和庫存水平之間存在什么樣的關(guān)系？答：一般來說,高的庫存水平容易保持更高的服務(wù)水平。然而,現(xiàn)代庫存管理技術(shù)將有可能不像過去一樣需要通過增加庫存水平來提高服務(wù)水平。2. 管理層在確定一

5、個目標(biāo)服務(wù)水平時應(yīng)考慮哪些因素？答：目標(biāo)服務(wù)水平取決于產(chǎn)品的關(guān)鍵性任務(wù)。例如,考慮一個配件供應(yīng)商的設(shè)備,每一個小時的停機時間是非常昂貴的。在這種情況下,我們希望那些供應(yīng)商公司的管理部門指定服務(wù)水平接近100%。市場環(huán)境在決定目標(biāo)服務(wù)水平時也扮演了重要的角色。對于商品,我們會相當(dāng)期望服務(wù)水平高,因為消費者若沒找到他們想要的產(chǎn)品可以輕易地換掉。然而,如果該產(chǎn)品的價值與其競爭對手有明顯的差異,較低的服務(wù)水平是有可能被接受的。例如,高端服務(wù)器,如果制造商脫銷時客戶愿意等待1-2周，顯然是認為它優(yōu)于市場上其他產(chǎn)品。3. 面對高需求變動會有什么不利的地方？是否會有什么好處？答：對于高需求變動有隱式和顯式的

6、壞處。例如:1.安全庫存的水平與需求變動是成正比的,即，需求變動越高，庫存持有成本就越高。2.從制造商的角度來看,高需求變動意味著設(shè)備將極大地波動,需求低時設(shè)備將閑置不用。3.從管理的角度來看,高變動性使規(guī)劃變得復(fù)雜，這需要額外的資源，精密的模型和工具。另一方面,如果一個公司成功地實施戰(zhàn)略應(yīng)對高需求變動,而競爭對手并不成功，它便可以利用這個優(yōu)勢來增加市場份額或收入。4. 你認為什么時候兩個商店對一個產(chǎn)品的需求是正相關(guān)的？什么時候又會是負相關(guān)的？答：如果兩個商店的定價策略、服務(wù)水平和服務(wù)質(zhì)量都相似,那我們就可以將這兩個商店的需求看作正相關(guān)。然而,假設(shè)整體市場需求是相對穩(wěn)定的,其中一個商店搞促銷，

7、在這種情況下,我們就得將該促銷活動看作從另家商店奪取銷售量,那么這兩個商店的需求將呈負相關(guān)。第三章1. 為什么對于一個企業(yè)而言，定期檢查物流網(wǎng)絡(luò)設(shè)計很重要？隨著時間的推移，一個企業(yè)對其物流網(wǎng)絡(luò)的需求如何變化？答：影響物流網(wǎng)絡(luò)性能的因素不是靜態(tài)的,就是說,它們是隨時間變化的。這些因素包括需求、產(chǎn)品設(shè)計、物流網(wǎng)絡(luò)中的各種成本、法規(guī)、合同等。這些動態(tài)因素需要定期評估以確定現(xiàn)有的配置在新操作環(huán)境是否仍然是令人滿意。例如,服務(wù)水平需求可能會改變,由于競爭加劇通常意味著需要縮短客戶訂單交貨期，這就要要求該公司重新設(shè)計其物流網(wǎng)絡(luò)和建立新的接近最終用戶的倉庫。2. 第2節(jié)中我們看到整車運輸費率結(jié)構(gòu)是不對稱的，

8、為什么？答：如果我們假設(shè)卡車在其返回時空載,那么TL率會變高高。考慮到2.2.2節(jié)的例子,垃圾車從伊利諾斯州(工業(yè)中心)到紐約空載回來的概率低于從紐約到伊利諾斯州相應(yīng)的概率,解釋了這兩個城市之間的不對稱成本結(jié)構(gòu)。3. 給出倉庫搬運成本、固定成本和儲存成本的具體內(nèi)容。答：1.搬運成本i. 材料處理中的工人勞動成本。ii.用來將貨物送至倉庫的傳送帶、叉車、自動引導(dǎo)車輛(AGVs)等的成本。這些成本有兩個成分:與貨物運輸距離成線性正比的可變成本；與材料搬運系統(tǒng)的日產(chǎn)需求成正比的設(shè)備的采購成本,但是以非線性的方式,因為設(shè)備是以離散數(shù)量購買。 2.固定成本i. 購買或租賃土地的成本。ii.倉庫的維護成本

9、和操作成本,包括年度折舊和公用事業(yè)費用。Iii.貨架成本，它取決于倉庫容量。iv.保險設(shè)施的成本。 3.存儲成本i.庫存持有資本的機會成本。Ii.貨物在倉庫滯留期間價格貶值的成本。注意,其中包括需要回收的廢棄庫存的風(fēng)險。4. 什么是仿真？它如何幫助解決復(fù)雜的物流問題？答：仿真是一個受歡迎的績效評估和建模工具，用于無法評估分析的復(fù)雜的隨機系統(tǒng)。一個仿真模型可以密切反映真正的系統(tǒng)，模擬其行為,但它也有一些缺點:模擬是一個描述性的工具,即,它不能為系統(tǒng)的輸入提供最優(yōu)值。對于一系列給定的輸入，它從系統(tǒng)中生成一些范例輸出，用來計算績效指標(biāo)的統(tǒng)計估算。同時,精確的大型仿真模型系統(tǒng)需要大量的開發(fā)工作,通常運

10、行時間很長。因此,我們提倡一個兩階段的方法來解決困難的物流問題:1.使用數(shù)學(xué)優(yōu)化模型來生成大量的優(yōu)秀候選解決方案,將最重要的成本組件考慮進去。2.使用一個詳盡的仿真模型來評估第一階段生成的候選方案。第五章1. 討論一下各因素如何有助于減輕牛鞭效應(yīng)的影響：電子商務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)、快遞送貨、合作預(yù)測、天天低價、供應(yīng)商管理庫存、供應(yīng)合同。答：a.電子商務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)允許上游商家,例如，供應(yīng)商,獲得更準確的需求信息。它減輕了牛鞭效應(yīng),防止失真和誤解的需求信息,并減少訂貨提前期。b.減少快遞交貨提前期期和相關(guān)的需求差異。因為在系統(tǒng)，需求的可變性與提前期是成正比的。C.合作預(yù)測有助于所有供應(yīng)鏈中的利益相關(guān)者制定一個

11、通用的、公認的終端用戶需求預(yù)測方案，從而減少牛鞭效應(yīng)。d.定期促銷活動是人為的使需求達到高峰和低谷，增加了客戶需求變動性,放大了牛鞭效應(yīng)。通過日常低價,可以預(yù)防這些需求波動，部分的緩解牛鞭效應(yīng)。e.供應(yīng)商管理庫存允許供應(yīng)商監(jiān)控下游需求，以便確定保留多少庫存,給它的客戶輸送多少。因此,供應(yīng)商不一定要依靠訂單數(shù)據(jù)來預(yù)測需求來降低牛鞭效應(yīng)。f.供應(yīng)合同調(diào)整供應(yīng)鏈中的激勵機制，通過確定商定的供應(yīng)限制減少不確定需求,從而減少牛鞭效應(yīng)。2·討論在供應(yīng)鏈中能夠縮短提前期的5種方法。答：以下策略可以縮短供應(yīng)鏈中的提前期:1.使用EDI(電子數(shù)據(jù)交換),減少訂購流程中的信息提前期。2.使用交叉運輸減少

12、/消除庫存消耗的時間。3.缺貨時與附近的零售商分享庫存減少提前期。4.在整個供應(yīng)鏈中共享需求信息，以便能夠響應(yīng)需求的快速波動。5.使用延遲差異戰(zhàn)略,使得供應(yīng)鏈中的通用產(chǎn)品盡可能的向下游推進,以便供應(yīng)鏈更容易地適應(yīng)一系列相關(guān)產(chǎn)品的需求。6.實施VMI(供應(yīng)商管理庫存)策略,這樣供應(yīng)商可以在庫存水平變化上有更多的響應(yīng)。7.運用快遞服務(wù)，如UPS減少運輸提前期。8.采用新技術(shù),如機自動化來降低生產(chǎn)提前期。第六章1. 分別討論推動式供應(yīng)鏈和拉動式供應(yīng)鏈的優(yōu)點。答：推動式供應(yīng)鏈具有以下優(yōu)點:1) 利用了長期預(yù)測和計劃2) 系統(tǒng)的存儲庫存。如果產(chǎn)品是通用的,庫存可以馬上滿足客戶需求，減少客戶等待時間。拉動

13、式供應(yīng)鏈具有以下優(yōu)點：1) 有最小的庫存水平2) 產(chǎn)品差異化時可以更好地匹配供應(yīng)和需求3) 減少了生產(chǎn)計劃對預(yù)測的依賴2. 亞馬遜網(wǎng)上商店、Peapod公司、戴爾和一些家具制造商都使用了推-拉式供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，嘗試描述一下每一家公司都是如何運用風(fēng)險分擔(dān)概念的。答：1.亞馬遜: 因為銷售額的增大，亞馬遜從純拉動式轉(zhuǎn)換為推-拉式。邊界在于他們的區(qū)域性倉庫。這個變化是由于亞馬遜足夠大，能夠跨地理區(qū)域匯集需求。2.Peapod公司:類似于亞馬遜，Peapod公司通過建立倉庫從純拉動式轉(zhuǎn)換為推-拉式,這個倉庫對一片地區(qū)匯集需求的能力比傳統(tǒng)倉庫要強。交貨時間約束和服務(wù)水平等原因?qū)е翽eapod公司轉(zhuǎn)為推-拉式

14、。3.戴爾:戴爾供應(yīng)鏈的推-拉邊界是組裝。計算機組件是標(biāo)準化的,他們需要聚合這些組件來組裝所有成品。他們可以使用推動式管理在風(fēng)險分擔(dān)和規(guī)模經(jīng)濟中占優(yōu)。電腦是根據(jù)買家指定的配置定制的,電腦裝配應(yīng)該使用拉動式管理。4.家具公司:生產(chǎn)是基于拉動式但交付是推動式,因為運輸成本高，所以家具公司需要匯集一定時期需求，從而利用規(guī)模經(jīng)濟實現(xiàn)風(fēng)險分擔(dān)。第七章1. 考慮一個大型折扣店。討論對于哪些產(chǎn)品和供應(yīng)商，折扣店應(yīng)該采用直接轉(zhuǎn)運戰(zhàn)略？對于哪些產(chǎn)品和供應(yīng)商適合采用直接裝運戰(zhàn)略？答：以沃爾瑪為例1.直接轉(zhuǎn)運供應(yīng)商的不易壞產(chǎn)品如啤酒、大米和洗發(fā)水,總銷售額很大但在每個商店的需求變動很低,適合直接轉(zhuǎn)運策略。這些產(chǎn)品可

15、以與其他小容量的貨物交叉裝運，實現(xiàn)到每個商店的整車運輸。2.直接裝運運對于供應(yīng)商，易腐和對時間敏感的產(chǎn)品,如水果和牛奶，適合直接轉(zhuǎn)運策略。零售商訂購貨物時,在卡車滿載的情況下也可以直接運送。第八章1. 為什么第三方物流行業(yè)發(fā)展如此迅猛？答：物流是一組復(fù)雜的任務(wù),需要大量的資源,專業(yè)的分析、相關(guān)軟件和大量投資于信息技術(shù)（更新速度非?？欤?。因此,除非物流是一個公司的核心競爭力并有資源來運營它,否則很難設(shè)計和實施有效的物流業(yè)務(wù)。因此,越來越多的企業(yè)愿意將物流外包給第三方物流公司,它們有專業(yè)的分析，先進的軟件和足夠的資源來保持更新信息系統(tǒng)。此外,一旦這些第三方物流提供商有幾個(或許多)的客戶,他們有足

16、夠的經(jīng)濟規(guī)模去進行必要的資本投資來經(jīng)營先進的物流系統(tǒng)。2. 在本章中，我們討論了零售商-供應(yīng)商伙伴關(guān)系的三種類型：快速響應(yīng)、連續(xù)補貨，以及供應(yīng)商管理庫存。對于每種類型來說，在什么情況下比另外兩種更好？答：1.快速響應(yīng):快速響應(yīng)系統(tǒng),零售商決定訂單數(shù)量和補給時間,而供應(yīng)商分析POS數(shù)據(jù)來改善他們的預(yù)測和生產(chǎn)調(diào)度。這個系統(tǒng)可以優(yōu)先假設(shè)零售商-供應(yīng)商關(guān)系是剛建立的,而且雙方之間的信任尚未完全建立。在這種策略中,零售商已經(jīng)完全控制其庫存,但通過提供POS數(shù)據(jù)來幫助供應(yīng)商改善實施策略。此外,如果財務(wù)和人力資源不足以促進一個更親密關(guān)系的建立，這種類型的伙伴關(guān)系可以是首選,。2.連續(xù)補貨:在連續(xù)補貨系統(tǒng)中,

17、供應(yīng)商在商定的時間間隔收到POS數(shù)據(jù)并使用這些數(shù)據(jù)準備發(fā)貨,以維持特定水平的庫存。這種類型的伙伴關(guān)系是一個介于快速響應(yīng)和VMI之間的系統(tǒng),因為供應(yīng)商和買家共同制定目標(biāo)庫存和服務(wù)水平。對零售商來說它比VMI的風(fēng)險更少,通常會比快速響應(yīng)更容易使供應(yīng)商和零售商之間達成一個更加穩(wěn)定和長期的關(guān)系。3.在供應(yīng)商管理庫存系統(tǒng)中,供應(yīng)商決定每種產(chǎn)品恰當(dāng)?shù)膸齑嫠郊耙约熬S持這一水平的相關(guān)策略。零售商允許供應(yīng)商全權(quán)管理庫存補給。這個系統(tǒng)比前兩個更完整,需要供應(yīng)商和買方之間的高度信任。如果實施得當(dāng)，相比前兩種類型的伙伴關(guān)系，VMI系統(tǒng)可以獲得更多的系統(tǒng)成本結(jié)余。然而,供應(yīng)商管理庫存需要更多的承諾,初始時期需要投資,

18、時間和人員來建立重大信息基礎(chǔ)設(shè)施。3. 討論供應(yīng)商管理庫存所有權(quán)歸屬的各種可能情況。每一種政策的優(yōu)缺點分別是什么？答：最初VMI計劃貨物所有權(quán)轉(zhuǎn)移到零售商，當(dāng)讓供應(yīng)商完全控制他們的系統(tǒng)時，貨物的運送有利于供應(yīng)商。此外,在合同允許下它還給予供應(yīng)商動力向零售商運送庫存。這是這些合同的一個重要的缺點，因為整個系統(tǒng)的利潤未必是最大化。最近開發(fā)的委托方案有明確的庫存和管理降低成本，零售商從供應(yīng)商那里得到貨物直到出售出為止。然而,這種策略仍然允許供應(yīng)商來更有效率地管理此業(yè)務(wù)操作,因為它們做出所有生產(chǎn)和分配的決策。注意, 供應(yīng)商的庫存持有和人員成本在增加,這些問題必須通過零售商與供應(yīng)商在供應(yīng)合同中分擔(dān)成本的

19、節(jié)約來解決。一般來說,這兩種類型的庫存所有權(quán)政策都需要大量信息共享和大型技術(shù)投資。同時,請注意,在這些政策中零售商再也沒有庫存控制權(quán),而且處理這種類型的伙伴關(guān)系時必須完全解決信任問題。第九章1.根據(jù)第三節(jié)中的內(nèi)容討論產(chǎn)品生命周期對采購/制造框架模型的影響。答：在7.3節(jié)中為了評估制作/購買框架開發(fā)中的產(chǎn)品生命周期的影響,我們需要了解一個產(chǎn)品整個生命周期的產(chǎn)品知識和能力需求的發(fā)展是怎樣的。典型的產(chǎn)品生命周期有幾個階段:a.該產(chǎn)品是新引入的,最初的購買用戶很少。這個階段的產(chǎn)品生命周期、生產(chǎn)水平低,容量通常不是一個問題。同時，很有可能,在產(chǎn)品設(shè)計和制造上有問題,例如收益率很低,生產(chǎn)過程的變化頻繁。在

20、這些條件下,購買/使框架意味著一個新產(chǎn)品不應(yīng)該立即外包。b.在快速應(yīng)用階段,對產(chǎn)品的需求以越來越快的速度增加。如果這導(dǎo)致生產(chǎn)緊張,而生產(chǎn)工藝已經(jīng)穩(wěn)定,那么應(yīng)該考慮外包。它甚至可能是跟上需求增長的唯一選擇。c.當(dāng)產(chǎn)品到達成熟階段,也就是當(dāng)需求隨時間而穩(wěn)定,那么應(yīng)該重新考慮在7.3節(jié)討論的外包決策框架。例如,如果早期時一個完整的產(chǎn)品由于容量約束而外包,那么公司應(yīng)該考慮安裝額外的容量,以滿足穩(wěn)定的需求,和產(chǎn)品制造內(nèi)部。d.當(dāng)產(chǎn)品是接近其壽命末期, 對于整體化和模塊化產(chǎn)品外包是一個很好的選擇,因為該公司應(yīng)該把重點放在新產(chǎn)品上。2.你認為為什么IBM同時需要專用交易平臺和行業(yè)電子市場。答：專用交易和行業(yè)

21、電子市場在IBM的供應(yīng)鏈中扮演不同的角色。IBM 以不同的方式從兩種市場中獲益。a.在專用交易中,重點是提高供應(yīng)鏈協(xié)作。敏感的信息,如產(chǎn)品設(shè)計、客戶訂單、成本、生產(chǎn)計劃等,IBM與其供應(yīng)商之間共享它們來改善操作,降低成本,增加收入。b.行業(yè)電子交易市場的目的是通過聚合買家提高購買力,尋找新的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商,并允許這些供應(yīng)商通過處理標(biāo)準化系統(tǒng)實現(xiàn)成本效率。第十章1. 分別討論公司分別采用以下幾種供應(yīng)鏈的適用條件。a.國際分銷系統(tǒng) b.國際供應(yīng)商 c.離岸加工 d.全球整合供應(yīng)鏈答：a.國內(nèi)生產(chǎn)與國際分銷很適用于試圖于擴大服務(wù)全球市場的小企業(yè)。例如，馬維牛仔褲有兩個生產(chǎn)地，土耳其，伊斯坦布爾，但產(chǎn)品卻

22、在全世界超過3000個地方銷售。 （見馬維牛仔褲（2003）。）b.對于結(jié)構(gòu)復(fù)雜的產(chǎn)品，需要來自世界各地的專業(yè)知識和資源來制造不同的組件。例如，波音公司在81個國家有超過15,000名供應(yīng)商。 （見波音公司（2003）。）c.通常情況下，勞動密集型產(chǎn)業(yè)的勞動力成本高導(dǎo)致制造業(yè)務(wù)離岸轉(zhuǎn)移。例如，耐克在亞太地區(qū)，將制造分包給大約350家工廠，從業(yè)人員近40萬工人。（見耐克（2003）。）d.在一個充滿變動的環(huán)境中，一個完全整合的供應(yīng)鏈對公司實現(xiàn)全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是至關(guān)重要的，例如，公司打算將生產(chǎn)從一個國家向另一個國家轉(zhuǎn)移，以降低成本或風(fēng)險。 PC制造業(yè)是一個很好的例子。第十一章1. 產(chǎn)品、模塊和功能的

23、擴展是如何使供應(yīng)鏈管理變得困難的？答：a.提供更多的產(chǎn)品，模塊和功能，需要更多的定制和更多更復(fù)雜的生產(chǎn)調(diào)度b.因為產(chǎn)品加工是小批量的，產(chǎn)品擴散使得制造商難以利用規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢 c.提供更多的產(chǎn)品，增加了庫存跟蹤難度。d. 非模塊化需求相對于非模塊化需求通常具有較高的可變性。e.大的需求變化，使預(yù)測不準確。f.當(dāng)需求變化很大時，相對于需求變化較小時需要準備更多的庫存以維持相同的服務(wù)水平。第十二章1. 討論在傳統(tǒng)銷售和在線銷售中，產(chǎn)品質(zhì)量和價格的權(quán)衡關(guān)系。答：在傳統(tǒng)銷售中，質(zhì)量經(jīng)常是價格的主要決定因素：產(chǎn)品具有越高的物理價值，也就有越高的價格。然而，在線的銷售中，價格會受產(chǎn)品質(zhì)量以外的因素影響，從而

24、在定價方面能更加靈活。例如，通過瀏覽器和搜索引擎的在線目錄或者訂單跟蹤系統(tǒng)，可能會誘導(dǎo)客戶進入一個同一產(chǎn)品的價格較高的網(wǎng)站，或者一個相同的價格卻又有較低質(zhì)量產(chǎn)品的網(wǎng)站。換言之，在線的銷售中價格與質(zhì)量的權(quán)衡曲線受其他因素影響。2.考慮動態(tài)定價策略及對價格的影響，解釋為什么動態(tài)定價相對也固定價格策略能獲得更多利益。a.現(xiàn)有生產(chǎn)能力降低時 b.需求不確定性增加時 c.需求模式的季節(jié)性增加時答：a.可獲得的生產(chǎn)力隨平均需求降低，可能會無法滿足實際的需求。因此，通過價格變化來影響需求分布能夠增加收入。例如，增加的價格可能會降低整體需求，但如果目前的生產(chǎn)能力仍不能實現(xiàn)市場需求，公司最好提高價格。b.由于需求標(biāo)準偏差的增加，實際需