平衡計(jì)分卡四個(gè)維度指標(biāo)的基本思路

1、什么是平衡計(jì)分卡什么是平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡就是拋棄傳統(tǒng)的單一的測(cè)評(píng)方法，建立能夠反映多平衡計(jì)分卡就是拋棄傳統(tǒng)的單一的測(cè)評(píng)方法，建立能夠反映多個(gè)方面的績(jī)效指標(biāo)，同時(shí)對(duì)他們進(jìn)行檢查考評(píng)的制度。個(gè)方面的績(jī)效指標(biāo)，同時(shí)對(duì)他們進(jìn)行檢查考評(píng)的制度。定義定義1 1平衡計(jì)分卡是一張從四個(gè)角度出發(fā)，應(yīng)用一系列績(jī)效考核指標(biāo)，平衡計(jì)分卡是一張從四個(gè)角度出發(fā)，應(yīng)用一系列績(jī)效考核指標(biāo)，描述組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)行為的表格。描述組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)行為的表格。定義定義2 2平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度去評(píng)價(jià)組織業(yè)績(jī)的一種新型衡量體系。去評(píng)價(jià)組織業(yè)績(jī)的一種新型衡

2、量體系。定義定義3 3什么是平衡計(jì)分卡什么是平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理體系。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理體系。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績(jī)效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計(jì)卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)的績(jī)效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計(jì)卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。略執(zhí)行力的最有

3、效的戰(zhàn)略管理工具?？蛻艨蛻粑覀兊目蛻羧绾慰创覀?？?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)我們必須在什么方面有卓越表現(xiàn)？財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)我們的股東如何看待我們？學(xué)習(xí)成長(zhǎng)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)企業(yè)的使企業(yè)的使命、愿景命、愿景和戰(zhàn)略和戰(zhàn)略我們是否具備關(guān)鍵戰(zhàn)略內(nèi)部流程所需的特殊能力和特征？ n平衡計(jì)分卡作為一種新型的績(jī)效管理體系，除了需評(píng)價(jià)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)之外，還提出了三個(gè)新的需考核的領(lǐng)域：客戶，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)：財(cái)務(wù)層面財(cái)務(wù)層面公司是否能夠?yàn)楣蓶|創(chuàng)造價(jià)值？客戶層面客戶層面購(gòu)買公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)的直接客戶是如何評(píng)判公司的業(yè)績(jī)表現(xiàn)的？?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)公司如何管理內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)作以滿足客戶的期望？這些內(nèi)部運(yùn)作包括滿足客戶需求，保留客戶，財(cái)務(wù)計(jì)劃等。學(xué)

4、習(xí)成長(zhǎng)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)公司是否有能力不斷創(chuàng)新，改善，從而實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)？平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為; ;保持組織所有資源協(xié)調(diào)一致，并服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)；保持組織所有資源協(xié)調(diào)一致，并服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)；能有效的將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)，解決了能有效的將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)，解決了 企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃操作性差的缺點(diǎn)；企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃操作性差的缺點(diǎn)；有利于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解，保證了組織的年有利于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解，保證了組織的年度計(jì)劃和組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向得到有效的結(jié)合；度計(jì)劃和組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方

5、向得到有效的結(jié)合； 有利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和核心能力的培養(yǎng)；有利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和核心能力的培養(yǎng)；使企業(yè)的戰(zhàn)略成為一個(gè)持續(xù)的流程。使企業(yè)的戰(zhàn)略成為一個(gè)持續(xù)的流程。 平衡計(jì)分卡的平衡作用平衡計(jì)分卡的平衡作用財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡平衡計(jì)分卡源自于解決單一財(cái)務(wù)指標(biāo)的弊端，它要求從財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的角度去思考公司戰(zhàn)略目標(biāo)及考核指標(biāo)。因財(cái)務(wù)指標(biāo)只是一種滯后的結(jié)果性指標(biāo)，它只能反映公司過(guò)去發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績(jī)。財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)不僅要關(guān)注財(cái)務(wù)績(jī)效，更要關(guān)注于對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效產(chǎn)生直接影響的驅(qū)動(dòng)因素。 短期與長(zhǎng)期的平衡前置與滯后的平衡內(nèi)部與外部的平衡平衡計(jì)分卡既關(guān)注短期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和績(jī)效

6、指標(biāo)，也要關(guān)注長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效指標(biāo)。也就是說(shuō)平衡計(jì)分卡既關(guān)注了企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，也關(guān)注了近期目標(biāo)的完成，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計(jì)劃得到有效的結(jié)合，保證企業(yè)的年度計(jì)劃和企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向保持一致。 平衡計(jì)分卡將評(píng)價(jià)的視線范圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內(nèi)部評(píng)價(jià)，擴(kuò)大到企業(yè)外部，包括股東、顧客。關(guān)注了公司內(nèi)外的相關(guān)利益方，能有效地實(shí)現(xiàn)外部（如客戶和股東）與內(nèi)部（如流程和員工）衡量之間的平衡。 平衡計(jì)分卡中強(qiáng)調(diào)領(lǐng)先與滯后的平衡主要涉及到二個(gè)層面。一方面強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)不僅要關(guān)注事后的結(jié)果，更要關(guān)注影響結(jié)果的因素和過(guò)程。另一方面強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)既關(guān)注哪些能反映企業(yè)過(guò)去績(jī)效的滯后性指標(biāo)，也要關(guān)注能反映、預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)績(jī)

7、效的領(lǐng)先指標(biāo)。 指標(biāo)間應(yīng)有明確的因果關(guān)聯(lián)指標(biāo)間應(yīng)有明確的因果關(guān)聯(lián)正面影響正面影響學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面n員工生產(chǎn)力n員工滿意度n信息環(huán)境的建立結(jié)結(jié)果果導(dǎo)導(dǎo)向向內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面n供應(yīng)商管理改善n生產(chǎn)流程改善客戶面n客戶滿意度n品牌市場(chǎng)價(jià)值財(cái)務(wù)面n凈資產(chǎn)回報(bào)率n銷售凈利率n總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率滯后指標(biāo)領(lǐng)先指標(biāo)( +( + )( + )( + )過(guò)過(guò)程程導(dǎo)導(dǎo)向向(+)( + )( + )( + )示例示例平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的因果關(guān)系平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的因果關(guān)系實(shí)施平衡計(jì)分卡的條件實(shí)施平衡計(jì)分卡的條件以目標(biāo)、戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)。平衡計(jì)分卡的成功之處就是將企業(yè)戰(zhàn)略置于管理的中心，所以企業(yè)要應(yīng)用平衡計(jì)分卡，須以戰(zhàn)略作為企業(yè)的導(dǎo)向。

8、即使企業(yè)沒(méi)有制定明確有效的戰(zhàn)略，但只要企業(yè)有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)也可以引進(jìn)平衡計(jì)分卡。并且在引入平衡計(jì)分卡后，還可以幫助企業(yè)重新認(rèn)識(shí)和制定企業(yè)的戰(zhàn)略。1面臨競(jìng)爭(zhēng)壓力較大的企業(yè)且這一壓力為企業(yè)所感知。經(jīng)濟(jì)全球化的一個(gè)直接影響是所有企業(yè)面臨著不斷加劇的競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)的壓力是企業(yè)謀求發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力，這正好是平衡計(jì)分卡得以實(shí)施的內(nèi)在原因。但采取行動(dòng)必須以競(jìng)爭(zhēng)被企業(yè)所感知為前提條件。 2 成本管理水平較高的企業(yè)。實(shí)施平衡計(jì)分卡的企業(yè)應(yīng)具備較高的成本管理水平，因平衡計(jì)分卡中有些量化的指標(biāo)在傳統(tǒng)的成本管理方法下是不可能得到所需的有效信息。如顧客利潤(rùn)率等。3具有良好的基礎(chǔ)管理的企業(yè)。企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)，如

9、企業(yè)已具備良好的基礎(chǔ)管理，那么在實(shí)施的過(guò)程中就會(huì)取得良好的效果。企業(yè)的基礎(chǔ)管理包括人力資源管理、戰(zhàn)略管理、質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理、成本管理、采購(gòu)管理、營(yíng)銷管理等等。 4平衡計(jì)分卡與平衡計(jì)分卡與KPIKPI的區(qū)別的區(qū)別 KPIKPI與與BSCBSC在績(jī)效指標(biāo)設(shè)置上有一個(gè)共同點(diǎn)是都要求必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，在指標(biāo)的在績(jī)效指標(biāo)設(shè)置上有一個(gè)共同點(diǎn)是都要求必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，在指標(biāo)的分解上也都是從上而下層層分解。既然這樣，分解上也都是從上而下層層分解。既然這樣，KPIKPI是否可以代替是否可以代替BSCBSC？如不行，如不行，KPIKPI和和BSCBSC的區(qū)別又在哪？的區(qū)別又在哪？ KPI KPI與與BS

10、CBSC的對(duì)比表的對(duì)比表比較比較KPI 不不同同點(diǎn)點(diǎn)1、BSC將通向總目標(biāo)的績(jī)效指標(biāo)劃分為不同的板塊，不同的板塊之間具有明確的因果支撐關(guān)系，形成了一個(gè)績(jī)效發(fā)展循環(huán)。2、BSC各個(gè)指標(biāo)之間實(shí)際是一個(gè)因果關(guān)系的鏈條，它們相互支持、依賴，具有邏輯關(guān)系。1、KPI根據(jù)各種方法分析、尋找影響績(jī)效的主要因素PF，各PF之間不存在明顯的邏輯關(guān)系，它們一起構(gòu)成了總目標(biāo)的組成部份。2、不同PF分解出的指標(biāo)之間并沒(méi)有邏輯關(guān)系。相相同同點(diǎn)點(diǎn)是一種整體性的績(jī)效管理系統(tǒng)，從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，尋找衡量指標(biāo)，設(shè)定目標(biāo)，掌控行動(dòng)。BSC平衡計(jì)分卡上應(yīng)有多少衡量指標(biāo)？不同平衡計(jì)分卡上應(yīng)有多少衡量指標(biāo)？不同層面的衡量指標(biāo)所占的比例

11、是多少？層面的衡量指標(biāo)所占的比例是多少？卡普蘭：根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，戰(zhàn)略計(jì)分卡中應(yīng)有卡普蘭：根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，戰(zhàn)略計(jì)分卡中應(yīng)有2020到到2525個(gè)指標(biāo)。指?jìng)€(gè)指標(biāo)。指標(biāo)在標(biāo)在4 4個(gè)層面上典型的分配如下：個(gè)層面上典型的分配如下：財(cái)務(wù)類財(cái)務(wù)類5 5個(gè)（個(gè)（22%22%）客戶類客戶類5 5個(gè)（個(gè)（22%22%）內(nèi)部流程內(nèi)部流程8 81010個(gè)（個(gè)（34%34%）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)5 5個(gè)（個(gè)（22%22%）卡普蘭：根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，平衡計(jì)分卡中應(yīng)有卡普蘭：根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，平衡計(jì)分卡中應(yīng)有2020到到2525個(gè)指標(biāo)。指標(biāo)個(gè)指標(biāo)。指標(biāo)在在4 4個(gè)層面上典型的分配如下：個(gè)層面上典型的分配如下：根據(jù)Best P

12、ractices Best Practices 公司在1998年所做的一項(xiàng)獨(dú)立研究，他們分析了32家成功導(dǎo)入平衡計(jì)分卡的組織，最后發(fā)現(xiàn)了上述相似的指標(biāo)分配方式。在內(nèi)部層面上有較多的量度，反映了它是財(cái)務(wù)與客戶成果的重要績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素。此外，平衡計(jì)分卡上應(yīng)有80%的指標(biāo)是非財(cái)務(wù)性的。 平衡計(jì)分卡體系應(yīng)包括那些內(nèi)容平衡計(jì)分卡體系應(yīng)包括那些內(nèi)容 公司戰(zhàn)略地圖公司戰(zhàn)略地圖公司層面平衡計(jì)分卡、公司領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效計(jì)劃表樣公司層面平衡計(jì)分卡、公司領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效計(jì)劃表樣部門層面平衡計(jì)分卡、部門領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效計(jì)劃表樣部門層面平衡計(jì)分卡、部門領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效計(jì)劃表樣公司績(jī)效指標(biāo)庫(kù)公司績(jī)效指標(biāo)庫(kù)績(jī)效管理流程：績(jī)效計(jì)劃編制流程、績(jī)效計(jì)劃調(diào)整流程、

13、績(jī)效管理流程：績(jī)效計(jì)劃編制流程、績(jī)效計(jì)劃調(diào)整流程、KPIKPI信息收集流程、績(jī)效考核流、考核申訴流程信息收集流程、績(jī)效考核流、考核申訴流程績(jī)效管理制度績(jī)效管理制度績(jī)效管理流程表單：績(jī)效計(jì)劃調(diào)整申請(qǐng)單、績(jī)效管理流程表單：績(jī)效計(jì)劃調(diào)整申請(qǐng)單、KPIKPI指標(biāo)收集表、指標(biāo)收集表、KPIKPI指標(biāo)匯總表、指標(biāo)匯總表、KPIKPI指標(biāo)提供表、述職報(bào)告、考核申訴單等。指標(biāo)提供表、述職報(bào)告、考核申訴單等。 平衡計(jì)分卡的發(fā)展平衡計(jì)分卡的發(fā)展 平衡計(jì)分卡的發(fā)展過(guò)程平衡計(jì)分卡的發(fā)展過(guò)程 20042004年發(fā)表年發(fā)表戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖20002000年發(fā)表年發(fā)表戰(zhàn)略中心型組織戰(zhàn)略中心型組織19921992年發(fā)表年發(fā)表

14、平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡從1992年卡普蘭與諾頓在哈佛商業(yè)評(píng)論發(fā)表的第一篇關(guān)于平衡計(jì)分卡文章到2000年的戰(zhàn)略中心型組織書籍的出版，平衡計(jì)分卡已從最初的業(yè)績(jī)衡量體系轉(zhuǎn)變成為用于戰(zhàn)略執(zhí)行的新績(jī)效管理體系，平衡計(jì)分卡的應(yīng)用和研究已取得了重大的突破。2004年，卡普蘭與諾頓又出版了一本關(guān)于平衡計(jì)分卡的新書戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖實(shí)質(zhì)是闡述的是如何將組織的戰(zhàn)略可視化，通過(guò)戰(zhàn)略地圖來(lái)描述組織的無(wú)形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形成果的路徑，并且在無(wú)形資產(chǎn)的衡量和管理上面，提出了“戰(zhàn)略準(zhǔn)備度”這種新的概念。 績(jī)效管理咨詢工作流程績(jī)效管理咨詢工作流程戰(zhàn)略規(guī)地圖示例戰(zhàn)略規(guī)地圖示例 增加利潤(rùn)增加利潤(rùn)增加營(yíng)業(yè)收入增加營(yíng)業(yè)收入提升盈利能力提升

15、盈利能力成本費(fèi)用（特別是直接材料成本成本費(fèi)用（特別是直接材料成本控制）控制）提高提高A1品銷售收入比品銷售收入比重重提高提高A1品銷售收入比品銷售收入比重重財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)類類開(kāi)發(fā)一級(jí)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)一級(jí)市場(chǎng)關(guān)注客戶滿意度關(guān)注客戶滿意度提高提高A1品銷售收入比品銷售收入比重重顧顧客客類類提高供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)水平提高供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)水平改善新品開(kāi)發(fā)流改善新品開(kāi)發(fā)流程程加強(qiáng)質(zhì)量控制加強(qiáng)質(zhì)量控制進(jìn)行設(shè)備改造，進(jìn)行設(shè)備改造，縮短生產(chǎn)周期縮短生產(chǎn)周期提高售后服務(wù)的提高售后服務(wù)的質(zhì)量質(zhì)量加強(qiáng)供應(yīng)商與采加強(qiáng)供應(yīng)商與采購(gòu)管理購(gòu)管理內(nèi)內(nèi)部部運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)類類學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)發(fā)發(fā)展展類類提高人才梯隊(duì)提高人才梯隊(duì)能力素質(zhì)水平能力素質(zhì)水平關(guān)注員工滿意度關(guān)注員

16、工滿意度加強(qiáng)員工培訓(xùn)與教加強(qiáng)員工培訓(xùn)與教育育改善薪酬福利改善薪酬福利建立良好的溝通建立良好的溝通平衡計(jì)分卡的發(fā)展平衡計(jì)分卡的發(fā)展 無(wú)形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度無(wú)形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度 通過(guò)戰(zhàn)略的支持，無(wú)形資產(chǎn)可以被轉(zhuǎn)變?yōu)橛行问杖耄ㄊ杖朐鲩L(zhǎng)或成本減少）通過(guò)戰(zhàn)略的支持，無(wú)形資產(chǎn)可以被轉(zhuǎn)變?yōu)橛行问杖耄ㄊ杖朐鲩L(zhǎng)或成本減少）無(wú)形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度是指組織的無(wú)形資產(chǎn)滿足內(nèi)部關(guān)鍵戰(zhàn)略流程要求的程度。戰(zhàn)略無(wú)形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度是指組織的無(wú)形資產(chǎn)滿足內(nèi)部關(guān)鍵戰(zhàn)略流程要求的程度。戰(zhàn)略準(zhǔn)備度狀態(tài)越高，無(wú)形資產(chǎn)協(xié)助內(nèi)部流程創(chuàng)造更高價(jià)值的速度就越快。準(zhǔn)備度狀態(tài)越高，無(wú)形資產(chǎn)協(xié)助內(nèi)部流程創(chuàng)造更高價(jià)值的速度就越快。 有形資產(chǎn)有形資產(chǎn)短期資產(chǎn)短期資

17、產(chǎn)應(yīng)收賬款應(yīng)收賬款存貨存貨長(zhǎng)期資產(chǎn)長(zhǎng)期資產(chǎn)設(shè)備設(shè)備房地產(chǎn)房地產(chǎn)無(wú)形資產(chǎn)無(wú)形資產(chǎn)人力資本人力資本信息資本信息資本組織資本組織資本戰(zhàn)略戰(zhàn)略準(zhǔn)備度準(zhǔn)備度流動(dòng)性流動(dòng)性流動(dòng)性：資產(chǎn)變現(xiàn)的流動(dòng)性：資產(chǎn)變現(xiàn)的容易程度容易程度準(zhǔn)備度：無(wú)形資產(chǎn)準(zhǔn)備度：無(wú)形資產(chǎn)滿足戰(zhàn)略要求程度滿足戰(zhàn)略要求程度現(xiàn)金現(xiàn)金平衡計(jì)分卡的發(fā)展平衡計(jì)分卡的發(fā)展 無(wú)形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度無(wú)形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度 示例：人力資本準(zhǔn)備模型示例：人力資本準(zhǔn)備模型戰(zhàn)戰(zhàn)略略地地圖圖確定戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略工作組群工作組群1 1確定能力確定能力圖解圖解2 2評(píng)估戰(zhàn)略評(píng)估戰(zhàn)略準(zhǔn)備度準(zhǔn)備度3 3人力資本人力資本開(kāi)發(fā)計(jì)劃開(kāi)發(fā)計(jì)劃4 4人 力 資 本人 力 資 本準(zhǔn) 備 度 報(bào)準(zhǔn)

18、備 度 報(bào)告告平衡計(jì)分卡的發(fā)展平衡計(jì)分卡的發(fā)展 無(wú)形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度無(wú)形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度 人力資本準(zhǔn)備模型簡(jiǎn)述人力資本準(zhǔn)備模型簡(jiǎn)述確定戰(zhàn)略工作組群確定戰(zhàn)略工作組群戰(zhàn)略地圖為戰(zhàn)略確定了創(chuàng)造差異化的關(guān)鍵內(nèi)部流程。通過(guò)對(duì)這些流程的分析，確定每個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略內(nèi)部流程中最能驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)提高的具體工作組群，即戰(zhàn)略工作組群。構(gòu)建能力圖解構(gòu)建能力圖解組織確定了對(duì)戰(zhàn)略成功至關(guān)重要的戰(zhàn)略工作組群后，接下來(lái)就必須對(duì)這些工作進(jìn)行詳細(xì)的分析。通過(guò)分析，用能力圖解來(lái)描述勝任這些工作所要求的知識(shí)、技能和價(jià)值 平衡計(jì)分卡的發(fā)展平衡計(jì)分卡的發(fā)展 無(wú)形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度無(wú)形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度 評(píng)估現(xiàn)有人力資本評(píng)估現(xiàn)有人力資本戰(zhàn)略準(zhǔn)備度戰(zhàn)略準(zhǔn)備度人力

19、資本戰(zhàn)略準(zhǔn)備度的評(píng)估可以采取不同的方法進(jìn)行綜合評(píng)估。如員工個(gè)人自評(píng)、直接主管評(píng)價(jià)、360度評(píng)估等。評(píng)估的目的是用來(lái)衡量組織現(xiàn)有的人力資本戰(zhàn)略準(zhǔn)備程度。 人力資本開(kāi)發(fā)計(jì)劃人力資本開(kāi)發(fā)計(jì)劃在經(jīng)過(guò)對(duì)組織現(xiàn)有人力資本戰(zhàn)略準(zhǔn)備度的評(píng)估后，確定組織戰(zhàn)略工作組群的能力差距，再根據(jù)差距制定有針對(duì)性的人力資本開(kāi)發(fā)計(jì)劃。通過(guò)重點(diǎn)關(guān)注戰(zhàn)略工作組群（一般常低于10%）的人力資本投資，組織能較快地實(shí)現(xiàn)突破的業(yè)績(jī)，并比全面人力資源投資花費(fèi)更少。人力資本準(zhǔn)備模型簡(jiǎn)述人力資本準(zhǔn)備模型簡(jiǎn)述平衡計(jì)分卡的發(fā)展平衡計(jì)分卡的發(fā)展 示例：某消費(fèi)者銀行人力資本準(zhǔn)備度示例：某消費(fèi)者銀行人力資本準(zhǔn)備度要求數(shù)量要求數(shù)量戰(zhàn)略流程戰(zhàn)略流程運(yùn)營(yíng)卓越使

20、問(wèn)題最小化提供快速反應(yīng)客戶管理交叉銷售產(chǎn)品線轉(zhuǎn)向合適的渠道創(chuàng)新理解客戶群開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品質(zhì)量管理呼叫中心代表戰(zhàn)略工作戰(zhàn)略工作組群組群財(cái)務(wù)規(guī)劃師電話銷售員促銷員合資企業(yè)經(jīng)理能力描述能力描述六西格瑪問(wèn)題管理系統(tǒng)客戶交易中心問(wèn)題管理系統(tǒng)銷售解決方案產(chǎn)品線知識(shí)關(guān)系管理市場(chǎng)調(diào)查市場(chǎng)交流交叉業(yè)務(wù)流程電話銷售產(chǎn)品線知識(shí)訂單管理系統(tǒng)關(guān)系管理談判技巧電子商務(wù)技巧3020100201030戰(zhàn)略工作戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備度準(zhǔn)備度100%90%40%50%20%70%人力資本戰(zhàn)略準(zhǔn)備度：人力資本戰(zhàn)略準(zhǔn)備度：62%無(wú)形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度無(wú)形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度 平衡計(jì)分卡的發(fā)展平衡計(jì)分卡的發(fā)展 無(wú)形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度無(wú)形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度 示例：某消費(fèi)

21、者銀行示例：某消費(fèi)者銀行BSC中學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面的指標(biāo)和目標(biāo)中學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面的指標(biāo)和目標(biāo)某消費(fèi)者銀行學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面的目標(biāo)和指標(biāo)某消費(fèi)者銀行學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面的目標(biāo)和指標(biāo)無(wú)形資產(chǎn)無(wú)形資產(chǎn) 說(shuō)明說(shuō)明指標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值目標(biāo)值實(shí)際值實(shí)際值人力資本人力資本組合：了解和消除戰(zhàn)略工作組群要求的能力和可獲得的能力之間的差距戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備度75%65%組織資本領(lǐng)導(dǎo)力：調(diào)動(dòng)組織朝著戰(zhàn)略發(fā)展的各級(jí)高素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)的可獲得性 領(lǐng)導(dǎo)力差距90%92%文化：執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的使命、愿景和價(jià)值的意識(shí)和內(nèi)在化 實(shí)現(xiàn)的核心價(jià)值80%52%協(xié)調(diào)：組織各級(jí)的戰(zhàn)略與目標(biāo)、激勵(lì)協(xié)調(diào)一致 戰(zhàn)略認(rèn)知度80%75%團(tuán)隊(duì)工作：知識(shí)、員工資產(chǎn)與戰(zhàn)略潛力的共享 共享最佳實(shí)踐

22、75%80%信息資本信息資本組合：支持戰(zhàn)略所要求的信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫(kù)和網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施能力 信息組合準(zhǔn)備度95%70%平衡計(jì)分卡的發(fā)展平衡計(jì)分卡的發(fā)展 平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略中心型組織、戰(zhàn)略地圖三本書之間的關(guān)系平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略中心型組織、戰(zhàn)略地圖三本書之間的關(guān)系 戰(zhàn)略的成功執(zhí)行需要三個(gè)要素：戰(zhàn)略的成功執(zhí)行需要三個(gè)要素：突破性成果描述戰(zhàn)略突破性成果描述戰(zhàn)略+ +衡量戰(zhàn)略衡量戰(zhàn)略+ +管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略 可置換成可置換成衡衡量量戰(zhàn)戰(zhàn)略略描描述述戰(zhàn)戰(zhàn)略略管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略突破性成果突破性成果突破性成果突破性成果戰(zhàn)略中心戰(zhàn)略中心型組織型組織戰(zhàn)戰(zhàn)略略地地圖圖平平衡衡計(jì)計(jì)分分卡卡目錄目錄q平衡計(jì)分卡的相關(guān)概念平衡計(jì)分卡的

23、相關(guān)概念q設(shè)定設(shè)定BSCBSC四個(gè)維度指標(biāo)的基本思路四個(gè)維度指標(biāo)的基本思路q績(jī)效管理咨詢工作流程績(jī)效管理咨詢工作流程q績(jī)效管理咨詢工具績(jī)效管理咨詢工具設(shè)定財(cái)務(wù)類指標(biāo)的基本思路設(shè)定財(cái)務(wù)類指標(biāo)的基本思路設(shè)置財(cái)務(wù)類指標(biāo)設(shè)置財(cái)務(wù)類指標(biāo) 的三個(gè)維度的三個(gè)維度盈利收入盈利收入 盈利收入是指增加產(chǎn)品與服務(wù)的提供、獲得盈利收入是指增加產(chǎn)品與服務(wù)的提供、獲得新顧客或市場(chǎng)、調(diào)整產(chǎn)品與服務(wù)的結(jié)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)新顧客或市場(chǎng)、調(diào)整產(chǎn)品與服務(wù)的結(jié)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)增值，以及重新確定產(chǎn)品與服務(wù)的價(jià)格增值，以及重新確定產(chǎn)品與服務(wù)的價(jià)格 成本與生產(chǎn)力成本與生產(chǎn)力效率效率 成本與生產(chǎn)力效率則是指降低產(chǎn)品與服務(wù)的成本與生產(chǎn)力效率則是指降低產(chǎn)品與服務(wù)

24、的所有相關(guān)成本所有相關(guān)成本 資產(chǎn)利用資產(chǎn)利用資產(chǎn)使用狀況是要關(guān)注企業(yè)的運(yùn)營(yíng)資本水平，資產(chǎn)使用狀況是要關(guān)注企業(yè)的運(yùn)營(yíng)資本水平，通過(guò)新業(yè)務(wù)來(lái)利用空閑的生產(chǎn)能力，提高資源通過(guò)新業(yè)務(wù)來(lái)利用空閑的生產(chǎn)能力，提高資源的使用效率及清除盈利不足的資產(chǎn)的使用效率及清除盈利不足的資產(chǎn) 設(shè)定財(cái)務(wù)類指標(biāo)的基本思路設(shè)定財(cái)務(wù)類指標(biāo)的基本思路企業(yè)生命周期與戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)績(jī)效的企業(yè)生命周期與戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)績(jī)效的3 33 3矩陣矩陣 財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效的主要要求戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效的主要要求收入收入盈利盈利降低成本降低成本提高生產(chǎn)力提高生產(chǎn)力資產(chǎn)利用資產(chǎn)利用企企業(yè)業(yè)的的生生命命周周期期成成長(zhǎng)長(zhǎng)期期 1. 1.投資收入率投

25、資收入率（占銷售收入（占銷售收入的比重）的比重） 2. 2.研發(fā)投資研發(fā)投資（占銷售收入（占銷售收入的比重）的比重） 1. 1. 銷售增長(zhǎng)率銷售增長(zhǎng)率 2. 2.新品收入占總新品收入占總收入比重收入比重 3. 3.新增客戶收入新增客戶收入占總收入比重占總收入比重 1. 1.每員工平均營(yíng)運(yùn)收每員工平均營(yíng)運(yùn)收入入 2. 2.成本費(fèi)用額控制成本費(fèi)用額控制成成熟熟期期收收割割期期 1. 1.目標(biāo)客戶市目標(biāo)客戶市場(chǎng)份額場(chǎng)份額 2. 2. 產(chǎn)品線盈利產(chǎn)品線盈利 3. 3.新服務(wù)收入新服務(wù)收入占總收入的比重占總收入的比重 1. 1.不同產(chǎn)品線不同產(chǎn)品線盈利率盈利率 2. 2.不同客戶盈不同客戶盈利率利率 3

26、. 3. 無(wú)盈利客戶無(wú)盈利客戶的比重的比重 1. 1.成本占競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成成本占競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本比例本比例 2. 2. 成本下降比率成本下降比率 3. 3.非直接成本（如：非直接成本（如：銷售費(fèi)用等）銷售費(fèi)用等）1. 1.單位成本降低單位成本降低 1. 1.流動(dòng)資金流動(dòng)資金比率比率 2. 2.資本支出資本支出回報(bào)率回報(bào)率 3. 3.資產(chǎn)利用資產(chǎn)利用率率 1. 1.投資加收投資加收率率 2. 2.投資金額投資金額財(cái)務(wù)類指標(biāo)選擇與企業(yè)生命周期的關(guān)系財(cái)務(wù)類指標(biāo)選擇與企業(yè)生命周期的關(guān)系設(shè)定財(cái)務(wù)類指標(biāo)的基本思路設(shè)定財(cái)務(wù)類指標(biāo)的基本思路常用財(cái)務(wù)類指標(biāo)常用財(cái)務(wù)類指標(biāo) 總資產(chǎn)報(bào)酬率凈利潤(rùn)總資產(chǎn)總資產(chǎn)報(bào)酬率凈利潤(rùn)總資產(chǎn)

27、成本費(fèi)用利潤(rùn)率利潤(rùn)總額成本費(fèi)用總額成本費(fèi)用利潤(rùn)率利潤(rùn)總額成本費(fèi)用總額總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售收入總資產(chǎn)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售收入總資產(chǎn)存貨周轉(zhuǎn)率銷售成本存貨平均值存貨周轉(zhuǎn)率銷售成本存貨平均值應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率賒銷凈銷售額應(yīng)收賬款平均值應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率賒銷凈銷售額應(yīng)收賬款平均值資產(chǎn)負(fù)債率總負(fù)債總資產(chǎn)資產(chǎn)負(fù)債率總負(fù)債總資產(chǎn)流動(dòng)比率流動(dòng)資產(chǎn)總值流動(dòng)負(fù)債總值流動(dòng)比率流動(dòng)資產(chǎn)總值流動(dòng)負(fù)債總值速動(dòng)比率速動(dòng)資產(chǎn)流動(dòng)負(fù)債速動(dòng)比率速動(dòng)資產(chǎn)流動(dòng)負(fù)債現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債率現(xiàn)金存款流動(dòng)負(fù)債現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債率現(xiàn)金存款流動(dòng)負(fù)債銷售銷售( (營(yíng)業(yè)營(yíng)業(yè)) )增長(zhǎng)率本年度銷售額上年度銷售額增長(zhǎng)率本年度銷售額上年度銷售額人均銷售增長(zhǎng)率人均銷售增長(zhǎng)率( (本年度

28、銷售額本年度員工數(shù)本年度銷售額本年度員工數(shù)) )（上年度利潤(rùn)上年度員工數(shù)）（上年度利潤(rùn)上年度員工數(shù)）總資產(chǎn)增長(zhǎng)率本年度總資產(chǎn)上年度總資產(chǎn)總資產(chǎn)增長(zhǎng)率本年度總資產(chǎn)上年度總資產(chǎn)投資回報(bào)率資本周轉(zhuǎn)銷售利潤(rùn)率投資回報(bào)率資本周轉(zhuǎn)銷售利潤(rùn)率資本保值增值率期末凈資產(chǎn)期初凈資產(chǎn)資本保值增值率期末凈資產(chǎn)期初凈資產(chǎn)凈資產(chǎn)收益率凈利潤(rùn)凈資產(chǎn)凈資產(chǎn)收益率凈利潤(rùn)凈資產(chǎn)產(chǎn)品銷售率銷售產(chǎn)值生產(chǎn)總產(chǎn)值產(chǎn)品銷售率銷售產(chǎn)值生產(chǎn)總產(chǎn)值設(shè)定客戶類指標(biāo)的基本思路設(shè)定客戶類指標(biāo)的基本思路設(shè)置客戶類指標(biāo)的二個(gè)維度設(shè)置客戶類指標(biāo)的二個(gè)維度 顧客核心成果度量顧客核心成果度量市場(chǎng)占有市場(chǎng)占有率率新顧客增加率新顧客增加率老顧客保有率老顧客保有率顧

29、客利潤(rùn)顧客利潤(rùn)率率顧 客 滿 意顧 客 滿 意度度顧客核心成果度量因果關(guān)系鏈顧客核心成果度量因果關(guān)系鏈顧客核心成果度量是對(duì)企業(yè)在顧客、市場(chǎng)方面要獲得的最終成果，它包括了很多企業(yè)都采用的五個(gè)方面；市場(chǎng)占有率、老顧客保有率、新顧客增加率、顧客滿意度及顧客利潤(rùn)率，這五個(gè)方面有著內(nèi)在的因果邏輯關(guān)系. 設(shè)定客戶類指標(biāo)的基本思路設(shè)定客戶類指標(biāo)的基本思路顧客價(jià)值主張顧客價(jià)值主張顧客價(jià)值主張?jiān)O(shè)顧客價(jià)值主張?jiān)O(shè)置的目的置的目的顧客價(jià)值主張指標(biāo)是核心顧客成果量度的驅(qū)動(dòng)因素和領(lǐng)先指標(biāo)，目的是為了創(chuàng)造目標(biāo)市場(chǎng)中的顧客忠誠(chéng)度和滿意度 . 顧客價(jià)值主張的顧客價(jià)值主張的關(guān)注點(diǎn)關(guān)注點(diǎn)顧客價(jià)值主張指標(biāo)主要關(guān)注于公司的產(chǎn)品和服務(wù)的

30、價(jià)格、速度、屬性、顧客關(guān)系、形象和商譽(yù)等 設(shè)置客戶類指標(biāo)的二個(gè)維度設(shè)置客戶類指標(biāo)的二個(gè)維度 設(shè)定客戶類指標(biāo)的基本思路設(shè)定客戶類指標(biāo)的基本思路常用客戶類指標(biāo)常用客戶類指標(biāo) 市場(chǎng)占有率或市場(chǎng)份額市場(chǎng)占有率或市場(chǎng)份額 相對(duì)市場(chǎng)占有率相對(duì)市場(chǎng)占有率 舊顧客續(xù)約率舊顧客續(xù)約率既有顧客的業(yè)務(wù)成長(zhǎng)率既有顧客的業(yè)務(wù)成長(zhǎng)率新顧客開(kāi)發(fā)率新顧客開(kāi)發(fā)率潛在顧客轉(zhuǎn)交率潛在顧客轉(zhuǎn)交率( (轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際顧客轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際顧客) )招攬一個(gè)新顧客的平均成本招攬一個(gè)新顧客的平均成本顧客滿意度顧客滿意度顧客獲利率顧客獲利率品牌知名度品牌知名度品牌美譽(yù)度品牌美譽(yù)度企業(yè)形象綜合指教企業(yè)形象綜合指教設(shè)定內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)的基本思路設(shè)定內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類

31、指標(biāo)的基本思路企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程 在設(shè)置公司層面的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)時(shí)，應(yīng)當(dāng)抓住能夠支持顧客及財(cái)務(wù)目標(biāo)與指標(biāo)在設(shè)置公司層面的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)時(shí)，應(yīng)當(dāng)抓住能夠支持顧客及財(cái)務(wù)目標(biāo)與指標(biāo)的關(guān)鍵流程，并對(duì)這些流程進(jìn)行詳細(xì)的分析。通常企業(yè)的流程一般分為：創(chuàng)新的關(guān)鍵流程，并對(duì)這些流程進(jìn)行詳細(xì)的分析。通常企業(yè)的流程一般分為：創(chuàng)新流程、日常運(yùn)營(yíng)流程、客戶管理流程流程、日常運(yùn)營(yíng)流程、客戶管理流程創(chuàng)新流程創(chuàng)新流程創(chuàng)新流程是指企業(yè)通過(guò)市場(chǎng)調(diào)了解顧客目前與未來(lái)的需要，決定是否設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品(或進(jìn)行產(chǎn)品改良) 的過(guò)程。 日常運(yùn)營(yíng)流程日常運(yùn)營(yíng)流程日常運(yùn)營(yíng)流程是從企業(yè)接受訂單開(kāi)始，直至向顧客發(fā)售或提供服務(wù)為止的整個(gè)活動(dòng)過(guò)程。它包括接受訂單、采購(gòu)、生產(chǎn)加工、交貨等活動(dòng)。 客戶管理流程客戶管理流程客戶管理流程是指企業(yè)如何選擇客戶、獲得客戶、保留客戶、培育客戶而進(jìn)行的有效活動(dòng)。法規(guī)與社會(huì)流程：關(guān)注的是環(huán)境、安全和健康、社區(qū)投資等設(shè)定內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)的基本思路設(shè)定內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)的基本思路設(shè)置內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)的設(shè)置內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)的 四個(gè)維度四個(gè)維度時(shí)間實(shí)關(guān)注流程的速度；時(shí)間實(shí)關(guān)注流程的速度；成本關(guān)注于履行該流程成本控制的效果，它主要直接驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)指標(biāo)；成本關(guān)注于履行該流程成本控制的效果，它主要直接驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)指標(biāo)；風(fēng)險(xiǎn)