走近中原零售業(yè)腹地

1、走近中原零售業(yè)腹地-曾幾何時(shí)鄭州商戰(zhàn)如火如荼驟熱后的驟冷已使商海中人飽嘗冷暖如今，中原腹地零售業(yè)境況若何?問題在哪里?有無濟(jì)世良策?目前，鄭州市大型商業(yè)零售企業(yè)面臨的形勢十分嚴(yán)峻?，F(xiàn)有的大型商業(yè)零售企業(yè)的銷售額連年下降，經(jīng)濟(jì)效益迅速滑坡，虧損面及虧損額不斷擴(kuò)大，流動(dòng)資金嚴(yán)重不足，部分企業(yè)正面臨停業(yè)和倒閉。與此同時(shí)，市場競爭的激烈程度卻有增無減，專業(yè)批發(fā)市場(一般都兼零售 、小型連鎖商業(yè)零售企業(yè)以驚人的速度增加。另外還有一些新的大型零售商場仍在建設(shè)之中。鄭州市大型商業(yè)零售企業(yè)要擺脫困難，迎接更為激烈的競爭，必須從對營銷戰(zhàn)術(shù)的迷戀中清醒過來，認(rèn)真深入地分析研究造成當(dāng)前如此困境的原因，并在此基礎(chǔ)上制

2、定出切實(shí)可行的，具有戰(zhàn)略意義的對策。一、鄭州市大型商業(yè)零售企業(yè)面臨的困難及其成因。據(jù)對鄭州市8家大型商業(yè)零售企業(yè)調(diào)查表明，其銷售額和經(jīng)濟(jì)效益從1995年開始出現(xiàn)雙雙下滑的趨勢。8家商場1995年銷售總額為1414億元，1996年銷售總額為1246億元，較上年減少168億元，減幅118；1997年14月份，銷售總額為455億元，較上年同期594億元減少139億元，減幅234。從實(shí)現(xiàn)的利潤指標(biāo)看，8家商場1995年實(shí)現(xiàn)的利潤總額為-1362萬元；1996年虧損總額為4527萬元，較上年增虧3165萬元，增幅2324；1997年14月份虧損1679萬元，較上年同期增虧1230萬元，增幅2739。19

3、96年除亞細(xì)亞、華聯(lián)略有贏利外，其余6家均為虧損。1997年上半年有些商場虧損額猛增，出現(xiàn)資不抵債，面臨著停業(yè)和倒閉。在由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向市場經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)變過渡時(shí)期以及市場競爭日益激烈的情況下，無論是商業(yè)企業(yè)還是工業(yè)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益出現(xiàn)下滑并不足為奇。但令人費(fèi)解的是鄭州市8家商場的總銷售額以及每個(gè)商場的銷售額均出現(xiàn)下降。另外，1995年以前，鄭州市有數(shù)家商場的銷售額在全國“百強(qiáng)”排序中連年榜上有名，到了1996年，“百強(qiáng)”中已不見鄭州商場的蹤影。鄭州市零售市場屬于典型的分散型市場，沒有一家商業(yè)企業(yè)處于明顯的優(yōu)勢地位，各方勢均力敵，市場占有率都不高。一般來講，這種市場下的競爭最為激烈，通過一段時(shí)間的激烈

4、競爭往往能造就出少數(shù)幾家市場寡頭。寡頭實(shí)力強(qiáng)大，現(xiàn)有市場的占有串高，為了生存與進(jìn)一步發(fā)展，寡頭必然向更廣闊的市場范圍挺進(jìn)。如果真如此，豈不正好符合鄭州市建設(shè)商貿(mào)城的戰(zhàn)略? 但令人遺憾的是，以1992年商戰(zhàn)著稱的鄭州市大型商場，經(jīng)過幾年的激烈競爭，沒有一家能脫穎而出，反而包括競爭實(shí)力最強(qiáng)的亞細(xì)亞在內(nèi)的所有商場，都出現(xiàn)了“弱化”。以上種種問題和現(xiàn)象絕非是各商場經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)運(yùn)用不當(dāng)所致。事實(shí)上，鄭州各大商場在經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)的運(yùn)用方面處于領(lǐng)先地位，當(dāng)年的廣告戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)、有獎(jiǎng)大戰(zhàn)、售后服務(wù)戰(zhàn)、企業(yè)文化戰(zhàn)等曾使鄭州享譽(yù)全國。因此，我們必須從更廣的范圍和更深的層次去尋找原因。通過調(diào)查，我認(rèn)為造成鄭州市大型商場如今被動(dòng)

5、局面的原因主要有下列幾個(gè)方面：(一 負(fù)債率過高這是目前困擾大型商場的根本原因之一。鄭州市幾家新建、擴(kuò)建大型商場由于前期基建規(guī)模過大，負(fù)債率過高，如紫荊山百貨大樓、鄭州市百貨大樓、花園商廈、五彩購物廣場，其基建貸款利息高于經(jīng)營收益；花園商廈經(jīng)營形勢較好，今年可望盈利500萬元-800萬元，但仍不足以彌補(bǔ)基建貸款應(yīng)付利息的13。負(fù)債比率過高造成利息擠占流動(dòng)資金，成本侵占利潤，使企業(yè)陷入“債務(wù)陷阱”而不能自拔，包袱越背越重，虧損日益嚴(yán)重，形成惡性循環(huán)。據(jù)對8家大型商業(yè)零售企業(yè)的調(diào)查統(tǒng)計(jì)，截至1997年4月底，資產(chǎn)總額231億元，負(fù)債總額2203億元，資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)93.64，年基建貸款應(yīng)付利息l.2

6、1億元，到期貸款還不了，還要支付加息、罰息，年需多支付利息3700多萬元。如五彩購物廣場負(fù)債率高達(dá)100，花園商廈負(fù)債率高達(dá)1067；紫荊山百貨大樓資產(chǎn)負(fù)債比率高達(dá)10854，每年實(shí)付利息3011萬元，目前資金占用比例嚴(yán)重失調(diào)，銀行又對其采取只收不貸的政策，企業(yè)逐步陷入借貸無望，還貸無著，經(jīng)營周轉(zhuǎn)死滯的絕境。(二 企業(yè)改革滯后一是政企分開未能真正落實(shí)。有兩種情況；有的企業(yè)權(quán)力過分?jǐn)U大，缺乏政府宏觀管理，加之受“企業(yè)無主管”的誤導(dǎo)，企業(yè)行為難以控制，重職工福利輕國有資產(chǎn)保值增值。如職工收入和福利高居不下，經(jīng)營過程中的鋪張浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重等；當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)較多困難時(shí)，缺乏主動(dòng)開拓精神，仍以政府附屬物自居，

7、等、靠、要的思想尚未消除。二是雖然各大商場不同程度地進(jìn)行了企業(yè)制度創(chuàng)新，有些企業(yè)甚至還建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，但是未能真正塑造出充滿活力的經(jīng)營機(jī)制，特別是企業(yè)的監(jiān)督機(jī)制和動(dòng)力機(jī)制還存在重大的缺陷，造成經(jīng)營者對經(jīng)營業(yè)績 漠不關(guān)心，濫用權(quán)力，職工積極性不高等問題。(三 內(nèi)部管理混亂突出表現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是商場內(nèi)部權(quán)力過于分散，缺乏集中科學(xué)的管理，以包代管，以改代管現(xiàn)象嚴(yán)重，有些商場甚至將營業(yè)場所分割租給個(gè)體工商戶經(jīng)營，坐收租金，這不但削弱了大商場規(guī)模優(yōu)勢的發(fā)揮，還不程度地影響了商場的信譽(yù)。二是有問題資金占用多，擠占流動(dòng)資金嚴(yán)重。截至1996年底。僅國有5大商場死滯資金占用17億元，其中：未彌補(bǔ)虧損79

8、28萬元，待攤費(fèi)用等4425萬元，超過三年應(yīng)收款和待處理損失3839萬元，有問題商品1095萬元。為此，企業(yè)每年又要多支付利息2520萬元。商業(yè)大廈，近幾年來由于管理不善，形成明虧2100萬元，潛虧4800萬元，有問題資金850萬元，有問題商品3100萬元，總計(jì)10850萬元，全年預(yù)計(jì)需負(fù)擔(dān)利息1800萬元，包袱越來越重。(四 缺乏現(xiàn)代營銷觀念鄭州市商品零售領(lǐng)域的競爭日趨激烈，各種專業(yè)批發(fā)市場、小型連鎖店、專賣店大量涌現(xiàn)，加之大型零售商場的數(shù)量猛增，市場已由賣方市場轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場。在這種情況下，各大商場仍未真正樹立市場第一、以顧客為中心的觀念，很重要的市場調(diào)查往往做得不好甚至被忽略，大量購進(jìn)不

9、適銷對路的商品，特別是高檔豪華型商品；很多商品定價(jià)過高，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過自己的信譽(yù)，導(dǎo)致大批顧客流失，據(jù)了解很多大商場的營業(yè)員都因價(jià)格過高而不購買自己所售商品；頻頻削價(jià)、打折，在折價(jià)中，往往伴隨欺騙現(xiàn)象。如廣告宣稱所有商品打59折，而事實(shí)上只有少數(shù)陳舊過時(shí)或清倉處理的商品打5折，而其余大部分商品打9折，使很多顧客乘興而來，敗興而歸；顧客買東西時(shí)，服務(wù)員“過于熱情周到”，頗有強(qiáng)行推銷之嫌，而在顧客退貨時(shí)，服務(wù)員冷若冰霜，推三委四，甚至難聽話不絕于耳。(五 組織化程度過低8家商場無一家是真正的連鎖經(jīng)營。鄭州亞細(xì)亞集團(tuán)，雖然在各地開有多家商場，但彼此之間基本是獨(dú)自經(jīng)營，聯(lián)系較為松散，再加上攤子鋪得過大。商場

10、散市于全國幾個(gè)大城市和省內(nèi)幾個(gè)小城市，給完全的統(tǒng)一配送造成困難，規(guī)模效益難以發(fā)揮。這種情況使得各大商場不能實(shí)現(xiàn)規(guī)模和集約經(jīng)營，在同其他業(yè)態(tài)的企業(yè)競爭中失去了價(jià)格優(yōu)勢。甚至在現(xiàn)有規(guī)模下，各商場也沒有能使規(guī)模優(yōu)勢得以充分發(fā)揮，規(guī)模效益難以充分開發(fā)，這緣于各商品部承包，柜組承包、柜臺租賃，也就是說大商場看似很大，實(shí)際上很小，內(nèi)部各自為戰(zhàn)，分散經(jīng)營，談不上科學(xué)的分工與協(xié)作，難以形成統(tǒng)一而強(qiáng)有力的組織去抵御市場風(fēng)險(xiǎn)。(六 其他因素新建大型商場數(shù)量猛增且布局不盡合理。近幾年鄭州市由原來的兩三家大商場猛增到七八家；而且新的商場仍在籌劃和建設(shè)之中，大型商場市局過于集中，有5家大型商場分布于二七廣場附近。市場定

11、位雷同。各大商場一般市場定位都為中高檔百貨商場，在檔位空間上集中一致，形成家家都差不多，雖略有側(cè)重，但無明顯的經(jīng)營特色。進(jìn)一家、知百家，走百家、如一家。批發(fā)市場的強(qiáng)烈沖擊。在發(fā)展商貿(mào)城戰(zhàn)略的引導(dǎo)下，鄭州市各種批發(fā)市場如雨后春筍，星羅棋布。如小商品批發(fā)市場、家電批發(fā)市場、副食品批發(fā)市場、服裝批發(fā)市場、紡織品批發(fā)市場等等。這些批發(fā)市場都兼零售，在價(jià)格上頗具優(yōu)勢，加之鄭州市城區(qū)不大，從東到西，從南到北，騎自行車用1個(gè)小時(shí)左右，坐出租車的時(shí)間更短。因此，鄭州市居民在購買一般性的商品尤其是量大的商品時(shí)往往到各種批發(fā)市場而非大型商場，從時(shí)間和經(jīng)濟(jì)上考慮都非常合算。如購買服裝或面料，批發(fā)市場與大型商場的售價(jià)

12、相差1倍左右，且批發(fā)市場挑選余地大，而所花時(shí)間相差無幾。從上面的分析可以看出，造成鄭州市大型商場處于如此困境的原因是多方面的，既有內(nèi)因，又有外因，既有主要原因，又有次要原因。只有分清主次，抓住主要矛盾，采取綜合措施，標(biāo)本兼治，才能使鄭州市大商場重振雄風(fēng)，步入良性發(fā)展的軌道。二、鄭州市大型商業(yè)零售企業(yè)走出困境的對策(一 重塑監(jiān)督機(jī)制和動(dòng)力機(jī)制我認(rèn)為造成鄭州市大型零售商場困境的原因中，企業(yè)改革滯后，經(jīng)營機(jī)制不完善是主要的根本的內(nèi)部原因。因此，政府及企業(yè)應(yīng)在這方面加大改革力度，以盡快建立適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的經(jīng)營機(jī)制。這涉及兩個(gè)最為重要的方面，一是監(jiān)督機(jī)制，一是動(dòng)力機(jī)制。1重塑監(jiān)督機(jī)制。重塑監(jiān)督機(jī)制的基本思

13、路是充分保證企業(yè)自主經(jīng)營和政企分開的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)國有資產(chǎn)運(yùn)營的監(jiān)督管理，確保國有資產(chǎn)的保值增值，杜絕國有資產(chǎn)的繼續(xù)流失。具體方案是：組建由國有資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)為主要股東的控股公司，再由控股公司控制和管理若干大型商場，也可以包括一些其他類型的商業(yè)企業(yè)，以期真正取得獨(dú)立經(jīng)營權(quán)，實(shí)現(xiàn)政企徹底分開?？毓晒镜亩聲蓡T由國有資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)公開招聘并委任，以體現(xiàn)國有資產(chǎn)的所有權(quán)?？毓晒镜谋O(jiān)事會成員從控股公司所管理的下屬公司和企業(yè)的全體職工中直接選出，以期對控股公司的經(jīng)營管理活動(dòng)及國有資產(chǎn)保值增值，給予強(qiáng)有力的監(jiān)督。控股公司的運(yùn)作按公司法的有關(guān)規(guī)定進(jìn)行。國有資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)對控股公司董事會的考核內(nèi)容是國有資產(chǎn)的保

14、值增值情況，達(dá)到預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)的則繼續(xù)留用，達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)則立即改組或解聘，并給予一定的處罰。2重塑動(dòng)力機(jī)制。重點(diǎn)是提高管理人員，包括董事會成員、監(jiān)事會成員、高級職員如總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)濟(jì)師、 總會計(jì)師的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性。具體的做法是：對高層管理人員實(shí)行年薪制。高層管理人員的收入與公司業(yè)績和經(jīng)營狀況掛鉤，比如按稅后利潤提成或送干股、甚至贈(zèng)股，以促進(jìn)高層管理人員努力工作、避免短期行為。主要的高層管理者，如董事長、監(jiān)事會主席、總經(jīng)理的收入要大大高于其他高層管理者，以期使他們成為公司動(dòng)力機(jī)制初始的也是最強(qiáng)大的動(dòng)力來源。(二 發(fā)展連鎖經(jīng)營連鎖經(jīng)營是世界百貨零售行業(yè)領(lǐng)域的第三次革命，也是大型百貨零售企業(yè)

15、發(fā)展的方向，國外大型百貨零售企業(yè)都采用這種形式，一般都擁有幾百家甚至上千家連鎖百貨商店。實(shí)行連鎖經(jīng)營可以充分發(fā)揮規(guī)模效益，大大降低進(jìn)貨成本，減少經(jīng)營費(fèi)用，從而提高大型商場的競爭力。發(fā)展連鎖經(jīng)營的具體方案有如下幾種；將8家大商場分為兩組，各組以一家為主實(shí)行兼并聯(lián)合，施行連鎖經(jīng)營；由國有資產(chǎn)管理局等部門牽頭將5家國有大型商場組建成百貨連鎖公司；鼓勵(lì)大商場加入省內(nèi)外具有優(yōu)勢的百貨連鎖公司或集團(tuán)，如上海一百集團(tuán)等；各大商場與中小型零售企業(yè)實(shí)行連鎖經(jīng)營。(三 組建集團(tuán)，開展多種經(jīng)營著眼于用足用好國家支持企業(yè)兼并的優(yōu)惠政策和解決我市零售企業(yè)單體規(guī)模較小的問題。以大店、名店為龍頭，通過兼并聯(lián)合，組建商業(yè)企業(yè)

16、集團(tuán)，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)債務(wù)重組，轉(zhuǎn)化債務(wù)包袱，壯大經(jīng)營規(guī)模。經(jīng)營觸角向加工、餐飲、倉儲、房地產(chǎn)、娛樂等領(lǐng)域延伸，以降低投資成本和市場風(fēng)險(xiǎn)。另外，各大商場還應(yīng)利用商場地理位置好，經(jīng)營面積大、聲譽(yù)好等優(yōu)勢條件，以零售為主，兼營批發(fā)，集購物、餐飲、娛樂、生活服務(wù)等多種功能于一體，把商場辦成商品齊全、功能齊全、環(huán)境優(yōu)雅、服務(wù)優(yōu)質(zhì)、現(xiàn)代化多功能購物、休閑社交場所，吸引顧客，吸引消費(fèi)。(四 強(qiáng)化企業(yè)管理就鄭州市大型零售企業(yè)目前情況看，堅(jiān)持“三改一加強(qiáng)”，搞好企業(yè)管理是企業(yè)走出困境，全面提高經(jīng)濟(jì)效益的最簡捷，最有效的途徑之一。因此，要求企業(yè)眼睛向內(nèi)，練好企業(yè)內(nèi)部管理的功夫，全面提高素質(zhì)和管理水平，為企業(yè)發(fā)展增強(qiáng)能力

17、，為企業(yè)轉(zhuǎn)換機(jī)制和提高效益提供保證。1加強(qiáng)營銷管理。一個(gè)商業(yè)企業(yè)在市場上的成就取決于這個(gè)企業(yè)的經(jīng)營管理與其環(huán)境發(fā)展變化的創(chuàng)造性適應(yīng)的程度。而企業(yè)的營銷管理在這兩者中起著主要作用。目前鄭州市大型商場出現(xiàn)的布局過于集中、市場定位趨同，定價(jià)偏高、商品在花色品種及服務(wù)組合上不合理等問題與營銷管理水平不高有著直接的關(guān)系。導(dǎo)致營銷管理水平不高的直接原因主要是企業(yè)管理者的營銷管理素質(zhì)偏低，對營銷決策重視不夠。因此，各大商場應(yīng)在企業(yè)改革、發(fā)展連鎖經(jīng)營、組建企業(yè)集團(tuán)的同時(shí)大力引進(jìn)營銷管理方面的人才，并加強(qiáng)對現(xiàn)有管理人員營銷管理意識、知識和技能的培養(yǎng)。另外，還要重視和做好營銷決策，包括目標(biāo)市場決策、商品品種與服務(wù)

18、決策，定價(jià)決策，促銷決策和營銷戰(zhàn)略決策。2加強(qiáng)進(jìn)貨管理。當(dāng)務(wù)之急是改變分散進(jìn)貨的局面，建立統(tǒng)一的專門負(fù)責(zé)進(jìn)貨的部門，如果成立連鎖公司，則組建配送中心統(tǒng)一進(jìn)貨，統(tǒng)一配送。還要積極探索與其它部門進(jìn)行信息溝通。協(xié)調(diào)行動(dòng)以及運(yùn)輸、倉儲、質(zhì)量管理的方法。3加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理。加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)是：健全各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度，為財(cái)務(wù)管理的科學(xué)化、規(guī)范化提供一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。加強(qiáng)成本管理。在這方面應(yīng)借鑒寶鋼創(chuàng)造的“成本管理以現(xiàn)場責(zé)任區(qū)域?yàn)橹行摹焙秃搫?chuàng)造的“模擬市場核算、實(shí)行成本否決制”的經(jīng)驗(yàn)。鄭州市華聯(lián)商廈建立的“以成本控制為中心”的管理辦法，效果不錯(cuò)，其他商場也應(yīng)學(xué)習(xí)借鑒。加強(qiáng)資金管理。資金嚴(yán)重不足是鄭州市大商場普遍存在的問題，使正常的經(jīng)營活動(dòng)受到重大影響，但另一方面又存大著資金大量損失，浪費(fèi)和無效使用的現(xiàn)象。針對這種現(xiàn)狀，各商場應(yīng)集中管理資金、避免資金的分散使用；加強(qiáng)資金分