“華為的冬天”——任正非

1、2001 年 3 月，正當(dāng)華為發(fā)展勢頭十分良好的時候，任正非在企業(yè)內(nèi)刊上發(fā)表了一篇華為的冬天，這篇力透紙背的文章不僅是對華為的警醒，還適合于整個行業(yè)。接下來的互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂讓這篇文章廣為流傳，"冬天"自此超越季節(jié)，成為危機的代名詞。任正非華為技術(shù)有限公司總裁公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至?xí)飘a(chǎn)，我們怎么辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災(zāi)難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，

2、也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。我到德國考察時，看到第二次世界大戰(zhàn)后德國恢復(fù)得這么快，當(dāng)時很感動。他們當(dāng)時的工人團(tuán)結(jié)起來，提出要降工資，不增工資，從而加快經(jīng)濟(jì)建設(shè)， 所以戰(zhàn)后德國經(jīng)濟(jì)增長很快。如果華為公司真的危機到來了，是不是員工工資減一半，大家靠一點白菜、南瓜過日子，就能行？或者我們就裁掉一半人是否就能救公司。如果是這樣就行的話，危險就不危險了。因為，危險一過去，我們可以逐步將工資補回來，或者銷售增長，將被迫裁掉的人請回來。這算不了什么危機。如果兩者同時都進(jìn)行，都不能挽救公司，想過沒有。十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是

3、這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。華為公司老喊狼來了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的會來。今年我們要廣泛展開對危機的討論，討論華為有什么危機，你的部門有什么危機，你的科室有什么危機，你的流程的那一點有什么危機。還能改進(jìn)嗎？還能提高人均效益嗎？如果討論清楚了，那我們可能就不死，就延續(xù)了我們的生命。怎樣提高管理效率，我們每年都寫了一些管理要點，這些要點能不能對你的工作有些改進(jìn)，如果改進(jìn)一點，我們就前進(jìn)了。一、均衡發(fā)展，就是抓短的一塊木板。我們怎樣才能活下來。同志們，你們要想一想，

4、如果每一年你們的人均產(chǎn)量增加 15，你可能僅僅保持住工資不變或者還可能略略下降。電子產(chǎn)品價格下降幅度一年還不止15吧。我們賣的越來越多，而利潤卻越來越少，如果我們不多干一點，我們可能保不住今天，更別說漲工資。不能靠沒完沒了的加班，所以一定要改進(jìn)我們的管理。在管理改進(jìn)中，一定要強調(diào)改進(jìn)我們木板最短的那一塊。各部門、各科室、各流程主要領(lǐng)導(dǎo)都要抓薄弱環(huán)節(jié)。要堅持均衡發(fā)展，不斷地強化以流程型和時效型為主導(dǎo)的管理體系的建設(shè)，在符合公司整體核心競爭力提升的條件下，不斷優(yōu)化你的工作，提高貢獻(xiàn)率。全公司一定要建立起統(tǒng)一的價值評價體系，統(tǒng)一的考評體系，才能使人員的內(nèi)部流動和平衡成為可能。比如有人說我搞

5、研發(fā)創(chuàng)新很厲害，但創(chuàng)新的價值如何體現(xiàn)，創(chuàng)新必須通過轉(zhuǎn)化變成商品，才能產(chǎn)生價值。我們重視技術(shù)、重視營銷，這一點我并不反對，但每一個鏈條都是很重要的。研發(fā)相對用服來說，同等級別的一個用服工程師可能要比研發(fā)人員綜合處理能力還強一些。所以如果我們對售后服務(wù)體系不給認(rèn)同，那么這體系就永遠(yuǎn)不是由優(yōu)秀的人來組成的。不是由優(yōu)秀的人來組織，就是高成本的組織。因為他飛過去修機器，去一趟修不好，又飛過去修不好，又飛過去又修不好。我們把工資全都贊助給民航了。如果我們一次就能修好，甚至根本不用過去，用遠(yuǎn)程指導(dǎo)就能修好，我們將省少成本??！因此，我們要強調(diào)均衡發(fā)展，不能老是強調(diào)某一方面。二、對事負(fù)責(zé)制與對人負(fù)責(zé)制是有本質(zhì)區(qū)

6、別的，一個是擴張體系，一個是收斂體系。為什么我們要強調(diào)以流程型和時效型為主導(dǎo)的體系呢？現(xiàn)在流程上運作的干部，他們還習(xí)慣于事事都請示上級。這是錯的，已經(jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的東西，不必請示，應(yīng)快速讓它通過去。執(zhí)行流程的人，是對事情負(fù)責(zé)，這就是對事負(fù)責(zé)制。事事請示，就是對人負(fù)責(zé)制，它是收斂的。我們要減化不必要確認(rèn)的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié)，否則公司怎么能高效運行呢？現(xiàn)在我們機關(guān)有相當(dāng)?shù)牟块T以及相當(dāng)?shù)木幹?，在制造垃圾，然后這些垃圾又進(jìn)入分撿、清理，制造一些人的工作機會。制造這些復(fù)雜的文件，搞了一些復(fù)雜的程序以及不必要的報表、文件，來養(yǎng)活一些不必要養(yǎng)活的機關(guān)干部，機關(guān)干部是不能產(chǎn)生增值

7、行為的。我們一定要在監(jiān)控有效的條件下，盡力精簡機關(guān)。市場部機關(guān)是無能的。每天的紙片如雪花一樣 飛啊，每天都向辦事處要報表，今天要這個報表，明天要那個報表，這是無能的機關(guān)干部。辦事處每 一個月把所有的數(shù)據(jù)填一個表，放到數(shù)據(jù)庫里，機關(guān)要數(shù)據(jù)就到數(shù)據(jù)庫里找。從明天開始，市場部把 多余的干部組成一個數(shù)據(jù)庫小組，所有數(shù)據(jù)只能向這個小組要，不能向辦事處要，辦事處一定要給機關(guān)打分，你們不要給他們打那么好的分，讓他們吃一點虧，否則他們不會明白這個道理，就不會服務(wù)于你們，使你作戰(zhàn)有力。在本職工作中，我們一定要敢于負(fù)責(zé)任，使流程速度加快，對明哲保身的人一定要清除。華為給了員工很好的利

8、益，于是有人說千萬不要丟了這個位子，千萬不要丟掉這個利益。凡是要保自己利益的人，要免除他的職務(wù)，他已經(jīng)是變革的絆腳石。在去年的一年里，如果沒有改進(jìn)行為的，甚至一次錯誤也沒犯過，工作也沒有改進(jìn)的，是不是可以就地免除他的職務(wù)。他的部門的人均效益沒提高，他這個科長就不能當(dāng)了。他說他也沒有犯錯啊，沒犯錯就可以當(dāng)干部嗎？有些人沒犯過一次錯誤，因為他一件事情都沒做。而有些人在工作中犯了一些錯誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認(rèn)為這種干部就要用。對既沒犯過錯誤，又沒有改進(jìn)的干部可以就地免職。三、自我批判，是思想、品德、素質(zhì)、技能創(chuàng)新的優(yōu)良工具。我們一定要推行以自我批判為中心的組織改和優(yōu)化活動。自我批判不

9、是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判。總的目標(biāo)是要提升公司整體核心競爭力。為什么要強調(diào)自我批判？我們倡導(dǎo)自我批判，但不提倡相互批評，因為批評不好把握適度，如果批判火藥味很濃，就容易造成隊伍之間的矛盾。而自己批判自己呢，人們不會自己下猛力，對自己都會手下留情。即使用雞毛撣子輕輕打一下，也比不打好，多打幾年，你就會百煉成鋼了。自我批判不光是個人進(jìn)行自我批判，組織也要對自己進(jìn)行自我 批判。通過自我批判，各級骨干要努力塑造自己， 逐步走向職業(yè)化、走向國際化。公司認(rèn)為自我批判 是個人進(jìn)步的好方法，還不能掌握這個武器的員工，希望各級部門不要對他們再提

10、拔了。兩年后，還不能掌握和使用這個武器的干部要降低使用。在職在位的干部要奮斗不息、進(jìn)取不止。干部要有敬業(yè)精神、獻(xiàn)身精神、責(zé)任心、使命感。我們對普通員工不作獻(xiàn)身精神要求，他們應(yīng)該對自己付出的勞動、取得合理報酬。只對有獻(xiàn)身精神的員工作要求，將他們培養(yǎng)成干部。另外，我們對高級干部實行嚴(yán)要求，不對一般干部實施嚴(yán)要求。因為都實施嚴(yán)要求，我們管理成本就太高了。因為管他也要花錢的呀，不打糧食的事我們要少干。因此我們對不同級別的干部有不同的要求，凡是不能使用自我批判這個武器的干部都不能提拔。自我批判從高級干部開始，高級干部每年都有民主生活會，民主生活會上提的問題是非常尖銳的。有人聽了以后認(rèn)為公司內(nèi)部斗爭真激烈

11、，你看他們說起問題來很尖銳，但是說完他們不又握著手打仗去了嗎？我希望這種精神一直能往下傳，下面也要有民主生活會，一定要相互提意見，相互提意見時一定要和風(fēng)細(xì)雨。我認(rèn)為，批評別人應(yīng)該是請客吃飯，應(yīng)該是繪畫、繡花，要溫良恭讓。一定不要把內(nèi)部的民主生活會變成了有火藥味的會議，高級干部尖銳一些，是他們素質(zhì)高，越到基層應(yīng)越溫和。事情不能指望一次說完，一年不行，兩年也可以，三年進(jìn)步也不遲。我希望各級干部在組織自我批判的民主生活會議上，千萬要把握尺度。我認(rèn)為人是怕痛的，太痛了也不太好，像繪畫、繡花一樣，細(xì)細(xì)致致地幫人家分析他的缺點，提出改進(jìn)措施來，和風(fēng)細(xì)雨式最好。四、任職資格及虛擬利潤法是推進(jìn)公司合理評價干部

12、的有序、有效的制度。我們要堅定不移地繼續(xù)推行任職資格管理制度。只有這樣才能改變過去的評價蒙估狀態(tài)。才會使有貢獻(xiàn)、有責(zé)任心的人盡快成長起來。激勵機制要有利于公司核心競爭力戰(zhàn)略的全面展開，也要有利于近期核心競爭力的不斷增長。什么叫領(lǐng)導(dǎo)？什么叫政客？這次以色列的選舉，讓我們看到了猶太人的短視。拉賓意識到以色列一個小國，處在幾億阿拉伯人的包圍中，盡管幾次中東戰(zhàn)爭以色列都戰(zhàn)勝了，但不能說 50 年、100年以后，阿拉伯人不會發(fā)展起來。今天不以土地?fù)Q和平、劃定邊界，與周邊和平相處，那么一旦阿拉伯人強大起來，他們又會重新流離失所。要是這樣 猶太人再過 2000

13、0;年還回不回得來，就不一定了。而大多數(shù)人，只看重眼前的利益，沙龍是強硬派，會為猶太人爭得近期利益，人們擁護(hù)了他。我終于看到一次猶太人也像我們一樣的短視。我們的領(lǐng)導(dǎo)都不要迎合群眾，但推進(jìn)組織目的，要注意工作方法。干部要有敬業(yè)精神、獻(xiàn)身精神、責(zé)任心和使命感。區(qū)別一個干部是不是一個好干部，是不是忠臣，標(biāo)準(zhǔn)有四個 ：第一，你有沒有敬業(yè)精神，對工作是否認(rèn)真，改進(jìn)了，還能改進(jìn)嗎？還能再改進(jìn)嗎？這就是你的工作敬業(yè)精神。第二，你有沒有獻(xiàn)身精神，不要斤斤計較，我們的價值評價體系不可能做到絕對公平。如果用曹沖稱象的方法來進(jìn)行任職資格來評價的話，那肯定是公平的。但如果用精密天平來評價，那肯定公平不了。我

14、們要想做到絕對公平是不可能的。我認(rèn)為獻(xiàn)身精神是考核干部的一個很重要因素。一個干部如果過于斤斤計較，這個干部絕對做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤計較，你的手下能和你合作很好嗎？沒有獻(xiàn)身精神的人不要做干部，做干部的一定要有獻(xiàn)身精神。第三點和第四點，就是要有責(zé)任心和使命感。我們的員工是不是都有責(zé)任心和使命感？如果沒有責(zé)任心和使命感，為什么還想要當(dāng)干部。如果你覺得還是你有一點責(zé)任心和使命感的，趕快改進(jìn)，否則最終還是要把你免下去的。五、不盲目創(chuàng)新，才能縮小龐大的機關(guān)。廟小一點，方丈減幾個，和尚少一點，機關(guān)的改革就是這樣?？偟脑瓌t是我們一定要壓縮機關(guān)，為什么？因為我們建設(shè)了 IT。為什么要建

15、設(shè) IT ？道路設(shè)計時要博士，煉鋼制軌要碩士，鋪路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要這么高的學(xué)歷了，否則誰也坐不起這個火車。因此當(dāng)我們公司組織體系和流程體系建設(shè)起來的時候，就不要這么多的高級別干部，方丈就少了。我們要堅持"小改進(jìn)，大獎勵"。"小改進(jìn)、大獎勵"是我們長期堅持不懈的改良方針。應(yīng)在小改進(jìn)的基礎(chǔ)上，不斷歸納，綜合分析。研究其與公司總體目標(biāo)流程的符合，與周邊流程的和諧，要簡化優(yōu)化、再固化。這個流程是否先進(jìn)，要以貢獻(xiàn)率的提高來評價。我年輕時就知道華羅庚的一句話，"神奇化易是坦途，易化神奇不足提"。我們有些員工

16、，交給他一件事，他能干出十件事來，這種創(chuàng)新就不需要，是無能的表現(xiàn)。這是制造垃圾，這類員工要降低使用。所以今年有很多變革項目，但每個變革項目都要以貢獻(xiàn)率來考核。既要實現(xiàn)高速增長，又要同時展開各項管理變革，錯綜復(fù)雜，步履艱難，任重而道遠(yuǎn)。各級干部要有崇高的使命感和責(zé)任意識，要熱烈而鎮(zhèn)定，緊張而有秩序。"治大國如烹小鮮"，我們做任何小事情都要小心謹(jǐn)慎，不要隨意把流程破壞了，發(fā)生連鎖錯誤。六、規(guī)范化管理本身已含監(jiān)控，它的目的是有效、快速的服務(wù)業(yè)務(wù)需要。我們要繼續(xù)堅持業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，會計為監(jiān)督的宏觀管理方法與體系的建設(shè)。什么叫業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，就是要敢于創(chuàng)造和引導(dǎo)需求，取得"機會窗&

17、quot;的利潤。也要善于抓住機會，縮小差距，使公司同步于世界而得以生存。什么叫會計為監(jiān)督，就是為保障業(yè)務(wù) 實現(xiàn)提供規(guī)范化的財經(jīng)服務(wù)，規(guī)范化就可以快捷、準(zhǔn)確和有序，使帳務(wù)維護(hù)成本低。規(guī)范化是一把篩子，在服務(wù)的過程中也完成了監(jiān)督。要把服務(wù)與監(jiān)控融進(jìn)全流程。我們也要推行逆向?qū)徲?，追溯?zé)任，從中發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的干部，鏟除沉淀層。七、面對變革要有一顆平常心，要有承受變革的心理素質(zhì)。我們要以正確的心態(tài)面對變革。什么是變革？就是利益的重新分配。利益重新分配是大事，不是小事。這時候必須有一個強有力的管理機構(gòu)，才能進(jìn)行利益的重新分配，改革才能運行。在改革的過程中，從利益分配的舊平衡逐步走向新的利益分配平衡

18、。這種平衡的循環(huán)過程，是促使企業(yè)核心競爭力提升與效益增長的必須。但利益分配永遠(yuǎn)是不平衡的。我們在進(jìn)行崗位變革也是有利益重新分配的比如大方丈變成了小方丈，你的廟被拆除了，不管叫什么，都要有一個正確的心態(tài)來對待。如果沒有一個正確的心態(tài)，我們的改革是不可以成功的，不可能被接受的。特別是隨著 IT 體系的逐步建成，以前的多層行政傳遞與管理的體系將更加扁平化。伴隨中間層的消失，一大批干部將成為富余，各大部門要將富余的干部及時輸送至新的工作崗位上去，及時地疏導(dǎo)，才會避免以后的過度裁員。我在美國時，在和 IBM、Cisco、Lucent 等幾個大公司領(lǐng)導(dǎo)討論問題時談到

19、，IT 是什么？他們說，IT 就是裁員、裁員、再裁員。以電子流來替代人工的操作，以降低運作成本，增強企業(yè)競爭力。我們也將面臨這個問題。伴隨著 IPD、ISC、財務(wù)四統(tǒng)一、支撐 IT 的網(wǎng)絡(luò)等逐步鋪開和建立，中間層消失。我們預(yù)計我們大量裁掉干部的時間大約在 2003 年或 2004 年。今天要看到這個局面，我們現(xiàn)在正在擴張，還有許多新崗位，大家要趕快去占領(lǐng)這些新崗位，以免被裁掉。不管是對干部還是普通員工，裁員都是不可避免的。我們從來沒有承諾過，像日本一樣執(zhí)行終身雇傭制。我們公司從創(chuàng)建開始就是強調(diào)來去自由。內(nèi)

20、部流動是很重要的，當(dāng)然這個流動有升有降，只要公司的核心競爭力提升了，個人的升、降又何妨呢？"不以物喜，不以己悲"。因此今天來說，我們各級部門真正關(guān)懷干部，就不是保住他，而是要疏導(dǎo)他，疏導(dǎo)出去。八、模板化是所有員工快速管理進(jìn)步的法寶。一個新員工，看懂模板，會按模板來做，就已經(jīng)國際化、職業(yè)化，現(xiàn)在的文化程度，三個月就掌握了。而這個模板是前人摸索幾十年才摸索出來的，你不必再去摸索。各流程管理部門、合理化管理部門，要善于引導(dǎo)各類已經(jīng)優(yōu)化的、已經(jīng)證實行之有效的工作模板化。清晰流程，重復(fù)運行的流程，工作一定要模板化。一項工作達(dá)到同樣績效，少用工，又少用時間，這才說明管理進(jìn)步了。我們認(rèn)為

21、，抓住主要的模板建設(shè)，又使相關(guān)的模板的流程連結(jié)起來，才會使 IT 成為現(xiàn)實。在這個問題，我們要加強建設(shè)。九、華為的危機，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會到來的。現(xiàn)在是春天吧，但冬天已經(jīng)不遠(yuǎn)了，我們在春天與夏天要念著冬天的問題。IT 業(yè)的冬天對別的公司來說不一定是冬天，而對華為可能是冬天。華為的冬天可能來得更冷一些。我們還太嫩，我們公司經(jīng)過十年的順利發(fā)展沒有經(jīng)歷過挫折，不經(jīng)過挫折就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財富，而我們沒有經(jīng)過磨難，這是我們最大的弱點。我們完全沒有適應(yīng)不發(fā)展的心理準(zhǔn)備與技能準(zhǔn)備。危機的到來是不知不覺地，我認(rèn)為所有的員工都不能站在自己的角度立場想問題。如果說你們沒 有寬廣的胸懷，就不可能正確對待變革。如果你不能正確對待變革，抵制變革，公司就會死亡。在這個過程中，大家一方面要努力地提升自己，一方面要與同志們團(tuán)結(jié)好，提高組織效率，并把自己的好干部送到別的部門去，使自己部下有提升的機會。你減少了編制，避免了裁員、壓縮。在改革過程中， 很多變革總會觸動某些員工的一些利益和矛盾，希望大家不要發(fā)牢