母子公司管理控制模式

1、.企業(yè)集團(tuán)管理很重要的一個(gè)組成部分就是母子公司管理。而母子公司的管理確實(shí)是需要有一定機(jī)理的。 對(duì)這個(gè)機(jī)理全球的管理者們都還在不斷地深入地研究。這里我們將母子公司運(yùn)行機(jī)理主要確定為在母子公司管理模式設(shè)計(jì)框架下，根據(jù)母子公司的操作事務(wù)，在公司治理結(jié)構(gòu)和管理制度、評(píng)估體系、激勵(lì)機(jī)制四個(gè)面系統(tǒng)、全面的集團(tuán)母子公司運(yùn)作模式。在母子公司治理結(jié)構(gòu)面， 母子公司各為獨(dú)立的法人主體， 其公司治理結(jié)構(gòu)是相互獨(dú)立的，但母公司作為大股東，為保護(hù)自己的合法利益，通常要向子公司委派董事和專業(yè)業(yè)務(wù)人士，一面通過(guò)委派董事參與子公司董事會(huì)的經(jīng)營(yíng)決策，在信息充分對(duì)稱的前提下，真正做到子公司資產(chǎn)保值的目的； 另一面， 通過(guò)委派專人

2、士參與子公司日常的經(jīng)營(yíng)管理和運(yùn)作過(guò)程，實(shí)施監(jiān)督和控制子公司經(jīng)營(yíng)管理， 從而規(guī)避子公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，保護(hù)股東的合法利益。 這部分涉及到董事會(huì)的構(gòu)成模式、管理控制模式，董事、總經(jīng)理選任與選舉，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、審計(jì)負(fù)責(zé)人的委派， 公司治理信息的披露等。 管理制度面， 主要是集團(tuán)公司在產(chǎn)權(quán)明晰的公司治理結(jié)構(gòu)框架下部制度化管理。這主要是從戰(zhàn)略管理制度、資產(chǎn)管理制度、 人事管理制度、 財(cái)務(wù)管理制度、 審計(jì)管理制度、信息管理制度等面，對(duì)母子公司的責(zé)權(quán)利進(jìn)行界定，從而保障母子公司在程序化、規(guī)化、 法制化的環(huán)境下處于良性運(yùn)行，規(guī)避子公司的逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)。評(píng)估體系面， 主要是指通對(duì)績(jī)效評(píng)估體系的系統(tǒng)設(shè)計(jì)，達(dá)到對(duì)子公司

3、經(jīng)營(yíng)績(jī)效、高層管理者及委派人員業(yè)績(jī)進(jìn)行全面、 準(zhǔn)確、 正確、合理評(píng)估的目的，使集團(tuán)公司各成員單位及各成員單位部在 “ 下工作 ” ，在相互競(jìng)爭(zhēng)的平臺(tái)上，創(chuàng)建公平、公正、公開(kāi)的評(píng)估環(huán)境，從而使母子公司管理形成管理制度明確、 評(píng)估體系到位、 激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制同步的閉環(huán)管理體系。在這里主要涉及以下容：子公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)估、董事會(huì)績(jī)效評(píng)估、CEO（總經(jīng)理）績(jī)效評(píng)估、委派人員（財(cái)務(wù)人員、審計(jì)人員）的績(jī)效評(píng)估等。激勵(lì)機(jī)制面，主要涉及經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)、董事激勵(lì)、監(jiān)事激勵(lì)的原則、圍、容、案設(shè)計(jì)、管理制度、組織管理等容z.二、母子公司管理體制集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)的表現(xiàn)形式是母子公司管理。 在國(guó)外企業(yè)集團(tuán)發(fā)展中， 隨著公司規(guī)模擴(kuò)

4、大， 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，企業(yè)為獲取最佳原材料來(lái)源，或?yàn)橼A取市場(chǎng)營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)、充分利用現(xiàn)有比較優(yōu)勢(shì)，勢(shì)必會(huì)在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上實(shí)行前向、 后向一體化， 通過(guò)一體化經(jīng)營(yíng)式上新項(xiàng)目辦新企業(yè)， 這是企業(yè)發(fā)展的一般規(guī)律。母子公司管理體制由此引入。1.母子公司的相互關(guān)系建立母子公司管理的目的是要明確母子公司的出資關(guān)系，通過(guò)資本聯(lián)結(jié)紐帶，完善集團(tuán)功能， 規(guī)集團(tuán)成員的權(quán)利和義務(wù)，充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)。明確了這一目的，就可以清楚地看到母子公司的關(guān)系：（ 1）母子公司是出資人與被投資企業(yè)之間的關(guān)系。按照公司法規(guī)定，母公司依據(jù)持有的股權(quán)對(duì)子公司行使出資人權(quán)利并承擔(dān)有限責(zé)任； 對(duì)子公司行使資產(chǎn)收益權(quán)和重大事項(xiàng)決策權(quán)； 依法選擇

5、子公司經(jīng)營(yíng)管理者并進(jìn)行監(jiān)督、考核。而作為被投資企業(yè)的子公司，則應(yīng)當(dāng)維護(hù)出資人合法權(quán)益，為出資者收益最大化服務(wù)。（ 2 ）母子公司是法律主體之間的平等關(guān)系。母公司、子公司都是依法設(shè)立的公司制企業(yè)法人， 各自享有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，獨(dú)立行使民事權(quán)利，承擔(dān)民事責(zé)任。母公司不是子公司的行政管理機(jī)構(gòu)， 不能直接干預(yù)子公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。 母子公司之間的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)， 既要有利于發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)，也要堅(jiān)持平等、競(jìng)爭(zhēng)、效率原則。（ 3 ）母子公司是集團(tuán)公司與成員企業(yè)之間的關(guān)系。集團(tuán)公司是以母公司為核心、子公司為成員的經(jīng)濟(jì)組織，其母公司是一個(gè)具有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和資本營(yíng)運(yùn)、實(shí)施集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、協(xié)調(diào)成員企業(yè)等多種功能的公司

6、制企業(yè)。主要作用是依照法律程序和集團(tuán)章程，組織制定實(shí)施集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略；開(kāi)展投融資、企業(yè)購(gòu)并、資產(chǎn)重組等資本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；決定集團(tuán)部的重大事項(xiàng)； 推進(jìn)成員企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整；協(xié)調(diào)成員企業(yè)之間的關(guān)系；編制合并會(huì)計(jì)、統(tǒng)計(jì)報(bào)表；統(tǒng)一管理集團(tuán)的名稱、商標(biāo)、商譽(yù)等無(wú)形資產(chǎn)；建立集團(tuán)的市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和信息網(wǎng)絡(luò)等。 而作為子公司， 應(yīng)當(dāng)服從集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，自覺(jué)接受出資人的監(jiān)管，確保集團(tuán)整體目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。2. 母子公司管理的容以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶的母子公司管理容主要是：（1）界定責(zé)權(quán)利關(guān)系，形成高效決策機(jī)制；（ 2 ）優(yōu)化資本配置，提高資本效益；（ 3 ）降低交易費(fèi)用，減少代理成本，監(jiān)督和約束管

7、理者；（ 4 ）考核子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，提供經(jīng)營(yíng)信息，激勵(lì)管理者，解決動(dòng)力機(jī)制問(wèn)題。3. 母子公司管理的目標(biāo)母子公司管理核心目標(biāo)是“ 整體持續(xù)價(jià)值最大化” ；系統(tǒng)目標(biāo)是：集團(tuán)整體利益最大化；可持續(xù)發(fā)展；組合效應(yīng)； 規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；財(cái)z.務(wù)協(xié)同收益； 占有市場(chǎng)，減少競(jìng)爭(zhēng)分散風(fēng)險(xiǎn)；節(jié)約交易費(fèi)用，減少代理成本；優(yōu)化資本配置結(jié)構(gòu)，獲得資源配置效應(yīng)；提高科技含量和產(chǎn)品質(zhì)量；其他目標(biāo)。4.母公司的管理體制的一般模式母子公司管理體制是建立在公司制基礎(chǔ)上的集團(tuán)母公司對(duì)子公司的管理體制。它包括兩面的容，一是以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的生產(chǎn)和市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)管理，二是以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)的企業(yè)組織管理。目前人們對(duì)前者重視較多，后者往往被忽視。 母

8、子公司管理從總體上講是要解決集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系問(wèn)題。從管理實(shí)踐來(lái)看， 公司部管理權(quán)限配置沒(méi)有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，有的強(qiáng)調(diào)集權(quán)有的強(qiáng)調(diào)分權(quán)，但大多數(shù)強(qiáng)調(diào)遵循“有控制地分權(quán)” 這一基本的管理信條， 即所有權(quán)對(duì)外延伸和分解要以有效控制為前提，無(wú)控制的放權(quán)等于棄權(quán)或失控。一般而言，集團(tuán)總部的職能主要體現(xiàn)在三個(gè)面：一是協(xié)調(diào)企業(yè)各部門之間的活動(dòng)，互通信息， 協(xié)調(diào)一致；二是監(jiān)督成員企業(yè)的業(yè)績(jī)， 任免成員企業(yè)的高級(jí)管理人員；三是決定是否向新產(chǎn)品、 新產(chǎn)業(yè)進(jìn)行重大投資，是否退出某些領(lǐng)域。要實(shí)現(xiàn)這些職能，集團(tuán)總部對(duì)成員企業(yè)的一個(gè)重要監(jiān)督手段是財(cái)務(wù)監(jiān)督，要使子公司的會(huì)計(jì)成為“ 老板會(huì)計(jì) ” 而不是 “ 經(jīng)理會(huì)計(jì)” 。必須建立有

9、利于企業(yè)部資源統(tǒng)一配置的職能機(jī)構(gòu)，主要是集團(tuán)公司的計(jì)劃投資、戰(zhàn)略研究指導(dǎo)、市場(chǎng)開(kāi)拓和協(xié)調(diào)、財(cái)務(wù)及分配。同時(shí)還要建立集團(tuán)服務(wù)功能，如科研開(kāi)發(fā)中心，融資及清算中心，人力培訓(xùn)中心，銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)等。（ 1）母子公司的運(yùn)行機(jī)制正確處理集團(tuán)部的管理問(wèn)題，其實(shí)質(zhì)就是建立權(quán)責(zé)明確的母子公司管理體系。我公司目前尚未明確這一體系， 這是明晰管理的一大障礙，因此需從三個(gè)面構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)行機(jī)制：完善企業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制。制訂集團(tuán)章程， 按章程規(guī)定建立機(jī)構(gòu)和議事規(guī)則，協(xié)調(diào)集團(tuán)發(fā)展重大事宜。 機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人由母公司董事長(zhǎng)或總經(jīng)理?yè)?dān)任。 機(jī)構(gòu)的日常工作由母公司的職能部門負(fù)責(zé)。 對(duì)子公司高級(jí)管理人員的考察任免， 根據(jù)控股情況分

10、別由母公司推薦或考察聘任。完善一體化發(fā)展機(jī)制。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的整體發(fā)展目標(biāo)，必須堅(jiān)持母子公司發(fā)展戰(zhàn)略一體化、投資向一體化、項(xiàng)目審定一體化，加強(qiáng)集中控制。子公司的發(fā)展計(jì)劃、技改投資、開(kāi)發(fā)項(xiàng)目等要真正與集團(tuán)整體發(fā)展規(guī)劃保持一致。母公司應(yīng)對(duì)子公司的重大事項(xiàng)進(jìn)行審議，防止和減少投資、決策失誤造成損失。完善激勵(lì)和約束機(jī)制。有約束才會(huì)有壓力和合力，要建立產(chǎn)權(quán)代表報(bào)告制度。子公司董事長(zhǎng)、 廠長(zhǎng)、經(jīng)理是母公司的產(chǎn)權(quán)代表，對(duì)子公司重大事項(xiàng)要及時(shí)向母公司報(bào)告，根據(jù)母公司的意見(jiàn)和建議影響子公司的決策。還要建立財(cái)務(wù)監(jiān)督制度、部審計(jì)制度等， 對(duì)造成重大損失和搞虛假報(bào)表的行為， 要肅追究有關(guān)人員的責(zé)任。 要建立外派董事

11、、 監(jiān)事工作目標(biāo)責(zé)任制，落實(shí)子公司經(jīng)理工作目標(biāo)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，激勵(lì)他們?yōu)榧瘓F(tuán)發(fā)展貢獻(xiàn)出自己的智慧和力量。z.（ 2 ）母子公司管理體制的類型改善企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理，使其有效地運(yùn)營(yíng)和發(fā)揮作用，必須確立合理的管理體制。母子公司管理體制的核心問(wèn)題是集權(quán)與分權(quán)問(wèn)題， 只有解決了這個(gè)問(wèn)題， 才能保證母子公司管理體制的合理化。根據(jù)集權(quán)與分權(quán)的程度，母子公司管理體制大體可以劃分為三種類型：集權(quán)型。企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都集中在母公司的統(tǒng)一指揮下進(jìn)行，子公司的供、 產(chǎn)、銷、人、財(cái)、物都由母公司統(tǒng)管，整個(gè)企業(yè)實(shí)行統(tǒng)一核算，垂直領(lǐng)導(dǎo)，各子公司在財(cái)務(wù)上沒(méi)有獨(dú)立性， 在經(jīng)營(yíng)管理面沒(méi)有自主權(quán)，在母公司總部設(shè)立職能部門協(xié)助總經(jīng)

12、理管理各子公司的業(yè)務(wù)工作。 這種體制適合于多元化程度低的中小企業(yè)。實(shí)行這種管理體制的優(yōu)點(diǎn)是：有利于整合整個(gè)集團(tuán)的人、財(cái)、物，最大限度地集中部力量搞好重點(diǎn)項(xiàng)目建設(shè)；確保各項(xiàng)針、政策在子公司的貫徹執(zhí)行；增加集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)能力；有利于提高集團(tuán)的決策能力和決策速度；有助于培養(yǎng)集團(tuán)職工的全局觀念。集權(quán)型體制的缺點(diǎn)是： 不利于調(diào)動(dòng)子公司積極性和主動(dòng)性；容易形成下級(jí)一切都聽(tīng)上級(jí)安排，影響職工責(zé)任感的發(fā)揮；容易造成管理機(jī)制呆板，條條框框過(guò)多，影響經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的有效性；容易工作推諉，產(chǎn)生分配上的“ 大鍋飯 ” 等弊端。分權(quán)型。 這種體制是在母公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)行分級(jí)經(jīng)營(yíng)、 分級(jí)核算， 不僅母公司獨(dú)立核算， 各子公司也

13、是一級(jí)部獨(dú)立核算的單位，有經(jīng)營(yíng)管理自主權(quán)。在這種體制下， 母公司的主要權(quán)限是：決定集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、基本針、 長(zhǎng)期計(jì)劃和利潤(rùn)計(jì)劃；擬定集團(tuán)的資金計(jì)劃和籌措資金； 決定集團(tuán)的預(yù)算，審批限額以上的設(shè)備投資；制定和調(diào)整集團(tuán)的會(huì)計(jì)管理、成本計(jì)算、 預(yù)算控制、部審計(jì)的程序；確定集團(tuán)人事管理的基本制度和原則；制定集團(tuán)各子公司向總部報(bào)告和請(qǐng)示制度； 協(xié)調(diào)各子公司的關(guān)系，對(duì)各子公司的工作進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)等。子公司主要職權(quán)是： 根據(jù)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)針和計(jì)劃要求，對(duì)本單位進(jìn)行全面的經(jīng)營(yíng)管理；采用各種措施，完成集團(tuán)下達(dá)的任務(wù)目標(biāo)；編制本單位的預(yù)算、成本和利潤(rùn)計(jì)劃；制定產(chǎn)品工藝計(jì)劃和項(xiàng)目的施工計(jì)劃；制定和執(zhí)行設(shè)備的購(gòu)買、維修和

14、更新計(jì)劃；決定本單位的人事任免等。分權(quán)經(jīng)營(yíng)是一種分散的管理制度，適用于一些特大型企業(yè)，類似事業(yè)部的分廠、分公司等。實(shí)行這種管理體制可以充分調(diào)動(dòng)基層組織在經(jīng)營(yíng)管理面的積極性和主動(dòng)性；有利于企業(yè)上層領(lǐng)導(dǎo)從繁忙的日常業(yè)務(wù)中解脫出來(lái)，集中考慮重大問(wèn)題； 有利于企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的適應(yīng)，實(shí)行小批量、多品種生產(chǎn)；有利于克服平均主義傾向。但是，這種體制容易產(chǎn)生分散主義和本位主義， 企業(yè)的人才、 物資和設(shè)備調(diào)配困難，不能集中優(yōu)勢(shì)資源，甚至產(chǎn)生只顧眼前利益，忽略長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的傾向。 為了克服這些缺點(diǎn)， 實(shí)行這種體制應(yīng)該合理劃分核算單位， 加強(qiáng)核算單位的組織建設(shè)；增強(qiáng)全局觀念，加強(qiáng)業(yè)務(wù)指導(dǎo)和財(cái)務(wù)監(jiān)督。統(tǒng)分結(jié)合型。 這是一

15、種由集團(tuán)統(tǒng)一核算，所屬單位分級(jí)管理的管理形式，它是集權(quán)管理與分權(quán)管理相結(jié)合的產(chǎn)物。采用這種管理體制，集團(tuán)對(duì)整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)好壞和盈虧負(fù)全責(zé)；在經(jīng)營(yíng)管理職能面，集團(tuán)與分廠(分公司 )各有分工。供、產(chǎn)、銷和人、財(cái)、物的重要經(jīng)營(yíng)管理權(quán)力集中在集團(tuán)， 而生產(chǎn)和銷售等具體業(yè)務(wù)下放給下屬單位，并擁有一定相對(duì)獨(dú)立的權(quán)力。這種半集權(quán)型的管理體制和經(jīng)營(yíng)組織，集中了分權(quán)與集權(quán)兩種體制的優(yōu)點(diǎn)，對(duì)推行現(xiàn)代化管理有較強(qiáng)的適應(yīng)性。實(shí)行這種分級(jí)經(jīng)營(yíng)、 統(tǒng)一核算的半集權(quán)型管理體制要注意以下幾點(diǎn)：合理劃分母公司、 子分公司的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)限；應(yīng)明確統(tǒng)一核算并不意味著不給企業(yè)的下層單z.位以一定的財(cái)權(quán)； 應(yīng)注意克服 “ 分散主義 ”和

16、 “ 本位主義 ” 傾向；加強(qiáng)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理人員的培訓(xùn)；三、母子公司管理體制設(shè)計(jì)的主要容：根據(jù)母子公司三種運(yùn)行機(jī)制的討論， 對(duì)子公司實(shí)行集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管理模式應(yīng)該為大多數(shù)集團(tuán)公司體制設(shè)計(jì)所考慮。管理體制設(shè)計(jì)的容主要包括以下幾點(diǎn)：（ 1）母公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，包括副總設(shè)置、部門設(shè)置、職責(zé)及職權(quán)設(shè)計(jì)、管理幅度與管理層次、橫向聯(lián)系等。（ 2 ）母子公司法人治理結(jié)構(gòu)。母公司與子公司雙董事會(huì)、股東大會(huì)、監(jiān)事會(huì)、總經(jīng)理、董事長(zhǎng)之間的關(guān)系。（ 3 ）子公司董事選派、考核、管理。（ 4 ）母公司職能部門與子公司對(duì)口職能部門之間的關(guān)系。（ 5 ）對(duì)子公司人事、財(cái)務(wù)權(quán)力的授予。（ 6 ）子公司戰(zhàn)略計(jì)劃、預(yù)算、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)

17、估、獎(jiǎng)勵(lì)。四、對(duì)子公司管理案選擇（一）、加強(qiáng)半集權(quán)型管理，對(duì)決策權(quán)控制至關(guān)重要，母公司對(duì)子公司決策影響有5 種形式：通過(guò)股東大會(huì)形式。 主要是母公司控制子公司的股東大會(huì)，通過(guò)股東大會(huì)， 對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)決策實(shí)施影響。通過(guò)子公司董事會(huì)形式。由于股東大會(huì)只決定子公司極少數(shù)重大事項(xiàng)，作用有限， 而重大業(yè)務(wù)的決定執(zhí)行在董事會(huì)，因此控制董事會(huì)十分重要，母公司可通過(guò)控制子公司董事會(huì)來(lái)施加影響。通過(guò)母公司董事會(huì)形式。子公司部分重大事項(xiàng)需要經(jīng)母公司董事會(huì)決議，這樣可以實(shí)施部分影響。通過(guò)母公司對(duì)子公司業(yè)績(jī)考核與指導(dǎo)。母公司可通過(guò)對(duì)子公司例行的業(yè)績(jī)考核、有關(guān)重要事項(xiàng)的審查和對(duì)子公司某些工作的指導(dǎo)，對(duì)子公司的決策產(chǎn)生

18、影響。通過(guò)派遣董事等高層管理人員影響決策。(1)派遣董事。母公司向子公司派遣超過(guò)半數(shù)以上的董事， 可對(duì)子公司董事會(huì)作出的決策給予重大影響，將母公司的意志貫徹到子公司的決策中去。 (2) 派遣代表董事。董事會(huì)只進(jìn)行重大經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)決策，而日常執(zhí)行業(yè)務(wù)一般由代表董事決定， 因此代表董事權(quán)力很大。 母公司通過(guò)向子公司派遣代表董事，可控制一般業(yè)務(wù)的決定權(quán)。 (3) 派遣監(jiān)察董事或?qū)徲?jì)員。監(jiān)察董事和審計(jì)員通過(guò)履行監(jiān)察、審計(jì)職責(zé)，對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)決策有相當(dāng)影響。母公司可通過(guò)派遣監(jiān)察董事或?qū)徲?jì)員對(duì)子公司決策產(chǎn)生影響。（二） .母公司對(duì)子公司的綜合治理z.加強(qiáng)對(duì)子公司管理，宏觀上應(yīng)采取綜合治理的辦法。即從“考核、權(quán)限

19、、人事、信息”四個(gè)面入手，同時(shí)根據(jù)企業(yè)和業(yè)務(wù)的不同情況進(jìn)行權(quán)變的設(shè)計(jì)。從而使管理控制比較全面、扎實(shí)，同時(shí)可以留有余地，達(dá)到松緊適中的管理目標(biāo)。第一、考核控制業(yè)績(jī)控制是最重要的控制手段，它以指標(biāo)的形式表現(xiàn)出來(lái)，分為定性和定量?jī)煞N。由于定性指標(biāo)不變于衡量和考核， 所以應(yīng)更多地采取定量化考核， 對(duì)子公司定量指標(biāo)設(shè)計(jì)至少包括以下幾項(xiàng)： （ 1）市場(chǎng)指標(biāo)：市場(chǎng)占有率、市場(chǎng)增長(zhǎng)率等； （ 2 ）收益性指標(biāo)：收入、利潤(rùn)、資產(chǎn)收益率等。（3 ）資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率指標(biāo)：資產(chǎn)轉(zhuǎn)率、凈資產(chǎn)轉(zhuǎn)率等。（4 ）債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)：資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、已獲利息倍數(shù)等。需要注意的是， 考核指標(biāo)設(shè)計(jì)要照顧到不同子公司具體情況，并要注意到

20、指標(biāo)的科學(xué)性、先進(jìn)性、可操作性，防止偏離實(shí)際情況使考核走向消極。第二、權(quán)限控制權(quán)限控制規(guī)定了子公司享有種權(quán)限，權(quán)限控制目的是規(guī)管理者，針對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的重大決策行為進(jìn)行控制。母公司應(yīng)該控制的權(quán)限有： 對(duì)外投資權(quán)；重大資本性支出權(quán)；重大資產(chǎn)處置權(quán)；重大合同、擔(dān)保、信用政策；年度預(yù)算；重大技術(shù)改造和基建。這些權(quán)限在一定程度上均反映為一定的授權(quán)額度，根據(jù)管理者的品格和能力，最格的控制是不授予這項(xiàng)權(quán)限。這些權(quán)限設(shè)置， 將企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中最為常見(jiàn)的一些活動(dòng)都做了相應(yīng)的規(guī)定，從而子公司的重大活動(dòng)均能做到受控。 其中對(duì)外投資權(quán)最容易引起母子公司間的管理失控，重大合同和重大信用政策控制， 目的也是為了防子公

21、司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，但是這種控制的額度松緊有時(shí)會(huì)直接影響子公司的積極性?？傮w來(lái)說(shuō)，權(quán)限控制是管理控制的重要手段，但也是一把雙刃劍，在對(duì)子公司格控制的同時(shí)， 也極易挫傷子公司的經(jīng)營(yíng)積極性。所以，權(quán)限控制必須合理設(shè)置、審慎分析第三、人事控制對(duì)企業(yè)而言，人事控制是最為重要的。對(duì)子公司的人事控制，表現(xiàn)在對(duì)兩類人的控制。一類是派駐子公司的董事監(jiān)事， 母公司應(yīng)做好對(duì)董事監(jiān)事的選派工作，制定詳細(xì)并有操作性的選派標(biāo)準(zhǔn)， 派出真正懂得企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理的董事監(jiān)事，并建立外派董事監(jiān)事的激勵(lì)、考核和獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)。另一類是對(duì)子公司管理者和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的控制。因?yàn)樗麄兪瞧髽I(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)決策、財(cái)務(wù)活動(dòng)的負(fù)責(zé)人，這兩個(gè)人的控制式主要通過(guò)指標(biāo)體

22、系考核和定期述職來(lái)完成。第四：信息控制信息控制的主要容是要保證子公司的運(yùn)營(yíng)信息能夠及時(shí)準(zhǔn)確地傳遞到投資人、母公司。這些信息包括市場(chǎng)銷售、 回款情況、 重大合同執(zhí)行狀況等市場(chǎng)信息；財(cái)務(wù)損益表、現(xiàn)金流量表等財(cái)務(wù)報(bào)表； 生產(chǎn)計(jì)劃、 實(shí)際生產(chǎn)狀況等生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)信息。了解掌握這些信息并不是為了插手子公司的實(shí)際運(yùn)行， 而是為了了解掌握運(yùn)行的實(shí)際情況，及早發(fā)現(xiàn)問(wèn)題防風(fēng)險(xiǎn)。如果對(duì)子公司運(yùn)營(yíng)情況都不了解、不清楚的話，那將面臨很大風(fēng)險(xiǎn)。信息溝通控制有多種途徑。一種是建立子公司管理者、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人向母公司高管人員的定期述職制度。 另一種是在與母子公司對(duì)應(yīng)部門之間建立定期述職制度。三是審計(jì)監(jiān)察信息z.控制手段， 它具有強(qiáng)制

23、性和事后控制的特點(diǎn)， 應(yīng)該加以改進(jìn)并利用定期審計(jì)監(jiān)察獲取控制信息。（三） .母公司對(duì)子公司的重點(diǎn)控制企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展， 最初多是從一項(xiàng)傳統(tǒng)行業(yè)的業(yè)務(wù)起步， 在主業(yè)具備一定的實(shí)力后， 開(kāi)始涉足多元化， 進(jìn)而發(fā)展出一些相應(yīng)業(yè)務(wù)的子公司。 對(duì)子公司進(jìn)行綜合治理的同時(shí)， 對(duì)于傳統(tǒng)行業(yè)核心業(yè)務(wù)，由于已經(jīng)較為成熟，總部對(duì)此也比較熟悉， 一般采取相對(duì)寬松的控制，表現(xiàn)為控制指標(biāo)少一些、權(quán)限大一些。 對(duì)于多元化的新興業(yè)務(wù)， 由于面臨較大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，具有深刻的戰(zhàn)略意圖， 加之總部對(duì)此并不熟悉， 一般采取相對(duì)格的重點(diǎn)控制， 主要表現(xiàn)為權(quán)限控制緊一些，信息控制頻率高一些。對(duì)子公司重點(diǎn)控制要重視三個(gè)要素。（ 1）是要制定

24、科學(xué)合理的控制指標(biāo)，保證控制體系有章可循。 較好的辦法是首先建立制定指標(biāo)的規(guī)則，在母子公司之間首先要達(dá)成一致。其次在管理過(guò)程中， 要保證信息對(duì)稱，最終在相互協(xié)商的基礎(chǔ)上，根據(jù)公認(rèn)規(guī)則，母子公司共同來(lái)制定指標(biāo)。（ 2 ）是要建立公正格的考核獎(jiǎng)懲制度，保證控制體系的可信有效，其操作重心在于公正和兌現(xiàn)。（ 3）是完善激勵(lì)機(jī)制，為控制體系的有效運(yùn)轉(zhuǎn)提供動(dòng)力。對(duì)子公司的重點(diǎn)控制包括四個(gè)面第一、考核控制從定量指標(biāo)講包括五點(diǎn)：（ 1）考核子公司的盈利能力，指標(biāo)有：凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、成本費(fèi)用利潤(rùn)率。（ 2）考核子公司的償債能力，指標(biāo)有：貸款償還率、貸款合同執(zhí)行率、 流動(dòng)比率、資產(chǎn)負(fù)債率和凈資產(chǎn)負(fù)債率

25、。（3 ）考核子公司運(yùn)營(yíng)的效率，指標(biāo)有：銷售利潤(rùn)率、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率、資產(chǎn)轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)率。（4 ）考核子公司發(fā)展的潛力，指標(biāo)有：技術(shù)創(chuàng)新投入率、銷售收入增長(zhǎng)率。（5 ）考核子公司對(duì)員工吸引力，包括：人均收入、 人均收入增長(zhǎng)率。這些定量指標(biāo)要結(jié)合子公司情況作必要調(diào)整，賦予相應(yīng)權(quán)重進(jìn)行考核。從定性指標(biāo)上講，通常包括以下項(xiàng)目。（1）領(lǐng)導(dǎo)班子基本素質(zhì)；（2 ）產(chǎn)品市場(chǎng)占有能力；（ 3 ）企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；（ 4 ）創(chuàng)新能力；（ 5 ）企業(yè)信息化建設(shè)現(xiàn)狀及貫徹執(zhí)行狀況；（ 6）員工素質(zhì)狀況；（ 7）技術(shù)裝備更新水平；（ 8）企業(yè)精神文化建設(shè)、制度文化建設(shè)及物質(zhì)文化建設(shè)及實(shí)施評(píng)價(jià)；（ 9 ）長(zhǎng)期發(fā)展能力預(yù)測(cè)

26、。第二、財(cái)務(wù)控制。1.財(cái)務(wù)管理集權(quán)化。 在實(shí)際管理中，由于財(cái)務(wù)部門相對(duì)獨(dú)立于子公司，有利于母公司對(duì)子公司進(jìn)行有效的集權(quán)管理。 母公司可以制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理辦法來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司財(cái)務(wù)的集權(quán)管理。（ 1）對(duì)子公司財(cái)務(wù)部門集中控制。財(cái)務(wù)部門在對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的監(jiān)督與控制中起著舉足輕重的作用，對(duì)財(cái)務(wù)部門集中控制， 相當(dāng)于把握了子公司的脈搏。 在企業(yè)集團(tuán)中， 各子公司財(cái)務(wù)主管由母公司選派， 對(duì)母公司負(fù)責(zé)； 財(cái)務(wù)人員的人事關(guān)系、工資關(guān)系、 福利待遇等均體z.現(xiàn)在母公司。 財(cái)務(wù)部門不是按不同的子公司來(lái)設(shè)置科室，而是按財(cái)務(wù)職責(zé)的合理分工來(lái)設(shè)置，分為結(jié)算科、 會(huì)計(jì)科和財(cái)務(wù)科。 這種大財(cái)務(wù)設(shè)置法使母子公司財(cái)務(wù)有機(jī)地融合

27、為一體，使母公司能及時(shí)地掌握集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)狀況。（ 2 ）統(tǒng)一財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度。為了分析各子公司的經(jīng)營(yíng)情況，比較其經(jīng)營(yíng)成果，從而保證企業(yè)集團(tuán)整體的有序運(yùn)行，母公司還應(yīng)根據(jù)集團(tuán)公司實(shí)際情況和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，制定統(tǒng)一的、 操作性強(qiáng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，規(guī)子公司財(cái)務(wù)決策審批程序和帳務(wù)處理程序，提高各子公司財(cái)務(wù)報(bào)表的可靠性與可比性。在此基礎(chǔ)上， 可以通過(guò)建立計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將子公司的財(cái)務(wù)信息集中在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上，母公司財(cái)務(wù)主管可以隨時(shí)調(diào)用、查詢?nèi)我粋€(gè)子公司的憑證、帳簿、報(bào)表等信息，隨時(shí)掌握各子公司的經(jīng)營(yíng)情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題。2. 強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)集權(quán)（ 1）現(xiàn)金管理。 資金是企業(yè)的血液，其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形

28、式。因此，現(xiàn)金管理是財(cái)務(wù)管理的中心， 如把母子公司分散的現(xiàn)金集中起來(lái)， 降低現(xiàn)金的持有水平， 保證集團(tuán)重點(diǎn)項(xiàng)目的資金需要， 是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理面臨的重要問(wèn)題。 對(duì)子公司財(cái)務(wù)部門的集中管理為強(qiáng)化現(xiàn)金管理提供了條件。* 銀行帳戶管理。 母公司應(yīng)加強(qiáng)對(duì)子公司開(kāi)戶的控制， 子公司在銀行開(kāi)戶須經(jīng)母公司審批，所開(kāi)帳戶必須由母公司財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一管理。例如，有的集團(tuán)實(shí)行“ 結(jié)算中心制 ”，它以母公司名義在銀行開(kāi)立基本結(jié)算戶，再分別以各子公司的名義在該總戶頭上設(shè)立分戶，由總戶控制各子公司分戶。在子公司看來(lái)，結(jié)算中心就是銀行，借款、還款及其他式的融資均要向結(jié)算中心提出。 結(jié)算中心加強(qiáng)了對(duì)子公司資金使用的監(jiān)管，而且通過(guò)集

29、中子公司的閑散資金也增強(qiáng)了集團(tuán)的資金實(shí)力。* 現(xiàn)金預(yù)測(cè)。為了使現(xiàn)金管理變被動(dòng)為主動(dòng)，克服短期行為，母公司應(yīng)通過(guò)整體預(yù)測(cè)，對(duì)集團(tuán)以現(xiàn)有資金能做多大的經(jīng)營(yíng)規(guī)模、 需要多大的融資規(guī)模、 可尋求的資金來(lái)源等有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)。對(duì)于財(cái)務(wù)部門而言，則要隨時(shí)掌握每一時(shí)期和時(shí)點(diǎn)可以運(yùn)用和必須支付的現(xiàn)金。對(duì)子公司現(xiàn)金的集中管理為現(xiàn)金預(yù)測(cè)提供了條件。 母公司每天都將實(shí)際收支情況與預(yù)測(cè)相比較，發(fā)現(xiàn)不相符的情況，及時(shí)找出原因，以便采取糾正措施。* 籌資管理。 母公司要在現(xiàn)金預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上， 研究集團(tuán)資金來(lái)源的構(gòu)成式， 選擇最佳的籌資式。資金的籌集應(yīng)與使用相結(jié)合，并與集團(tuán)的綜合償債能力相適應(yīng)。因此，子公司所需資金不得擅自向外

30、籌集， 而須在集團(tuán)部籌集， 并由母公司財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)此項(xiàng)業(yè)務(wù)。 為了提高資金使用效率， 還應(yīng)該利用價(jià)值規(guī)律， 實(shí)現(xiàn)集團(tuán)部資金的有償使用， 即子公司向母公司借款時(shí)須支付利息。（ 2 ）預(yù)算管理。 母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)的集權(quán)管理還體現(xiàn)在母公司對(duì)各子公司的預(yù)算擁有最終決定權(quán)。 母公司根據(jù)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃， 提出一定時(shí)期的總目標(biāo)， 據(jù)以編制公司的長(zhǎng)期規(guī)劃和年度規(guī)劃， 并將各項(xiàng)指標(biāo)分解下達(dá)給各子公司。 子公司根據(jù)下達(dá)的指標(biāo)和本單位具體情況編制年度預(yù)算， 上報(bào)母公司審批。 母公司成立專門的預(yù)算管理委員會(huì)， 審查和平衡各子公司的預(yù)算，并匯總編制集團(tuán)預(yù)算。經(jīng)批準(zhǔn)后的預(yù)算下達(dá)各子公司，據(jù)以指導(dǎo)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中

31、，母公司應(yīng)根據(jù)實(shí)際執(zhí)行情況隨時(shí)調(diào)整偏差，保證預(yù)算的完成。z.（ 3 ）審計(jì)管理。 部審計(jì)機(jī)構(gòu)對(duì)子公司職能主要包括： 1)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率和效果審計(jì)，即所謂的經(jīng)營(yíng)審計(jì)； 2) 組織結(jié)構(gòu)的審計(jì)，確定企業(yè)的組織是否與既定的政策、程序、法律、法規(guī)相符合； 3) 部控制系統(tǒng)的有效性和完善性審計(jì)； 4) 定期或不定期地向母公司經(jīng)營(yíng)者報(bào)告審計(jì)情況，提出優(yōu)化部控制環(huán)境、改進(jìn)工作法、提高經(jīng)營(yíng)效率的意見(jiàn)和建議，提高部審計(jì)效果。3. 集權(quán)與分權(quán)的適當(dāng)結(jié)合* 投資管理。 在母公司對(duì)子公司資金加以集中管理之后，投資管理可以適當(dāng)分權(quán)，即子公司有權(quán)制定一定金額以下的投資項(xiàng)目， 但一般占集團(tuán)投資很小的一部分。 母公司應(yīng)建立健全子公司對(duì)外投資立項(xiàng)、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度，并重視對(duì)投資項(xiàng)目的跟蹤管理，防止出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象，規(guī)子公司投資行為。* 利潤(rùn)分配。 母公司作為企業(yè)集團(tuán)的主體， 其利潤(rùn)分配是集團(tuán)利潤(rùn)分配的核心容。母子公司以控股式形成， 對(duì)應(yīng)的是按股份分紅的利潤(rùn)分配式。 對(duì)母公司