員工滿意度與薪酬策略

1、36Enterprise Management 2005.8企業(yè)管理Enterprise Management案例中心俗話說“家家有本難念的經(jīng)”，對每個企業(yè)而言，在管理上總是會遇到這樣或那樣的棘手難題，薪酬方面表現(xiàn)得尤為突出。在我們眾多客戶中，存在薪酬方面咨詢需求的占以上。特別是對于智力密集型行業(yè)，人才是企業(yè)的核心資源，薪酬方面的咨詢需求就更顯得突出。由于薪酬問題牽涉到每個員工的切身利益，比較敏感，企業(yè)往往不愿意做出重大調整，即使實施薪酬變革的，在過程中企業(yè)也往往采取比較謹慎的態(tài)度，這給我們的咨詢工作增加了很大的難度。根據(jù)以往的經(jīng)驗，員工滿意度（這里僅指員工對薪酬的滿意度）是薪酬體系方案設計，

2、特別是進行薪酬策略選擇的重要依據(jù)指標，值得引起高度關注。 員工滿意度與薪酬策略文茅建奕這里所說的員工滿意度是一個比較寬泛的概念，可以反映員工對目前企業(yè)的薪酬狀況的態(tài)度。具體來說，員工滿意度一般需要從以下幾個角度進行比較和分析：一是，進行過去和目前的比較；二是，進行與外部的比較；三是，進行內部橫向的比較。對員工滿意度進行比較和分析的過程，也是把握員工在薪酬方面的心態(tài)過程。前一段時期，我們受托為一家從事勘察設計行業(yè)的集團公司進行管理咨詢服務，其中薪酬體系調整是一項重要內容。在前期洽談過程中，該公司領導多次強調，由于這兩年企業(yè)業(yè)務獲得長足發(fā)展，效益明顯提升，相應地，員工收入也得到較大幅度的提高，因此

3、，員工普遍對收入較為滿意，這次需要進行調整的應更多聚焦于薪酬體系中不合理的部分。然而，在實際進場調研時卻發(fā)現(xiàn)，有超過的員工抱怨有關薪酬方面的問題，很多人對目前個人的收入水37Enterprise Management 2005.8Enterprise Management企業(yè)管理案例中心平不滿意。與項目前期獲得信息的重大反差引起了我們的重視，通過后續(xù)調研問卷的發(fā)放，就員工滿意度問題進行了有針對性的深入調查。調研問卷統(tǒng)計結果表明，僅有約的員工對目前個人的收入水平表示非常滿意或比較滿意。進一步深入分析表明，與前兩年相比，超過的員工對個人收入的提高表示非常滿意或者基本滿意；與本地區(qū)類似企業(yè)相比，約的

4、員工對目前個人收入表示非常滿意或者基本滿意；與公司其他部門相比，僅有約的員工對目前個人的收入水平表示非常滿意或比較滿意。分析結果表明，員工之所以對目前個人收入水平的滿意度不高，主要矛盾體現(xiàn)在內部的比較上，一線生產(chǎn)人員認為，個人收入提高程度與管理、輔助部門人員相比激勵性不足，管理、輔助部門人員則認為，個人收入與其崗位所承擔的責任和作出的貢獻相比偏低。此外，員工特別是一線生產(chǎn)人員認為，個人收入與同地區(qū)類似企業(yè)相比競爭性不強，也影響了員工的滿意度。同時，我們也進行了相應的外部調研，調研結果表明，該公司與當?shù)睾椭苓叺貐^(qū)企業(yè)相比，人均收入屬于中等偏上，而與當?shù)睾椭苓叺貐^(qū)的勘察設計單位相比，人均收入屬于中

5、等偏下。根據(jù)上述的調研結果和分析，我們與客戶進行了充分溝通，雙方達成一致認識，意識到員工普遍反映出來的滿意度不高的問題，不僅是薪酬體系本身存在不合理部分所導致的結果，更多的是員工心態(tài)以及價值認同方面的問題，僅僅從技術上解決薪酬體系的科學性和合理性不足以解決問題，更重要的是解決戰(zhàn)略層面的問題，即首先明確薪酬的總體定位，選擇合適的薪酬策略，然后才著手建立薪酬分配的標準體系。就該公司情況而言，與過去相比，員工對目前收入水平表現(xiàn)出較高滿意度；與同行相比，員工對目前收入水平表示一般滿意。因此，在總體薪酬定位上需要進行適當調整，一方面，需要提高薪酬水平以加強對外的競爭性，另一方面，提高幅度不應太大，以便與

6、以往的薪酬政策有充分的銜接。具體來說，企業(yè)的薪酬總體定位可以采取以下三種策略：市場領先策略，即企業(yè)的薪酬水平在地區(qū)同行業(yè)中處于領先地位，其主要目的是為了吸引高素質人才，滿足企業(yè)自身高速發(fā)展的要求。市場跟隨策略，即企業(yè)找準自己的標桿企業(yè)，薪酬水平跟隨標桿企業(yè)的變化而變化，始終緊跟市場的主流薪酬水平。成本導向策略，即企業(yè)制定的薪酬水平主要根據(jù)企業(yè)自身的成本預算決定，以盡可能地節(jié)約企業(yè)成本為目的，不大考慮市場和競爭對手的薪酬水平。根據(jù)客戶的實際情況，結合勘察設計單位的特點，我們建議在薪酬總體定位上，高級管理人員和核心技術人員采用市場領先策略，一般職能人員和一般生產(chǎn)人員采用市場跟隨策略，而一些簡單操作

7、類的崗位，就完全改變原先事業(yè)單位的用工模式，采取成本導向策略。一方面，適當提高總體薪酬水平，縮小與同地區(qū)標桿企業(yè)的差距，強調與市場的接軌；另一方面，對核心管理骨干和技術骨干加大激勵力度，以保障近兩年公司的發(fā)展勢頭，為進一步引進高端人才創(chuàng)造條件。在明確薪酬總體定位的基礎上，著手建立薪酬分配的標準體系。與其他勘察設計單位類似，需要重點解決一線生產(chǎn)員工和管理輔助人員之間相互比較的問題。這里，我們提出了對員工進行人員分類，針對不同人員采取不同薪酬模式的概念，以樹立面向結果的分配觀念，減少內部的攀比。具體來說，根據(jù)總體薪酬與企業(yè)效益掛鉤程度的不同，可以將薪酬結構模型分為三類：高彈性薪酬模型，即薪酬水平與

8、企業(yè)效益高度掛鉤，浮動部分薪酬所占比例較高。該種薪酬模型具有很強的激勵性，員工能獲得多少薪酬主要依賴于工作績效的好壞。高穩(wěn)定薪酬模型，即薪酬水平與企業(yè)效益不緊密掛鉤，浮動部分薪酬所占比例較低。這種薪酬模型具有很強的穩(wěn)定性，員工的收入非常穩(wěn)定。調和型薪酬模型，即薪酬水平與企業(yè)效益掛鉤的程度視崗位職責的變化而變化，這種薪酬模型有激勵性又有穩(wěn)定性。一般來講，在薪酬模式選擇方面，高彈性薪酬模型可適用于高級管理人員和生產(chǎn)人員，調和型薪酬模型適用于中層管理骨干，其他人員則適用于高穩(wěn)定性薪酬模型。對于高級管理人員和生產(chǎn)人員而言，增加了薪酬空間，強調了與工作績效的掛鉤，也加大了激勵力度；對中層管理骨干而言，采取了更為靈活的方式，在激