大型零售業(yè)企業(yè)供應(yīng)鏈管理的研究報(bào)告

1、大型零售業(yè)企業(yè)供給鏈管理的研究摘要改革開放以來，我國(guó)零售業(yè)發(fā)生了巨大的變化，不僅成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的熱門行業(yè)，同時(shí)也對(duì)整個(gè)流通行業(yè)甚至經(jīng)濟(jì)運(yùn)行方式產(chǎn)生了重要的影響。中國(guó)零售行業(yè)的變革與國(guó)外相比還是處在起步階段，與國(guó)外還存在較大的距離。目前我國(guó)零售企業(yè)存在不少的問題，導(dǎo)致這些問題出現(xiàn)的原因是由于我國(guó)零售存在觀念落后，效率低下，建立設(shè)施不完善及制度落后等問題，對(duì)這些問題進(jìn)展綜合的分析及總結(jié)后提出相應(yīng)的改善措施，通過了解顧客的需求、加強(qiáng)與供給商進(jìn)展合作、加強(qiáng)供給鏈的配送管理、加強(qiáng)供給鏈的交護(hù)管理，可有效提高我國(guó)零售企業(yè)的建立。沃爾瑪是目前全球最大的零售企業(yè)，但其在開展過程中也曾遇到過供給鏈管理的問題，

2、但沃爾瑪能從失敗中總結(jié)經(jīng)歷教訓(xùn)，通過完善配送體系、引流高新技術(shù)、加強(qiáng)產(chǎn)銷聯(lián)盟的合作，從而強(qiáng)化其零售供給鏈，讓其在整個(gè)供給鏈中處在一個(gè)主動(dòng)的位置。通過對(duì)沃爾瑪?shù)膶?shí)例讓我們更加了解零售業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的開展模式，從而讓我國(guó)零售企業(yè)應(yīng)當(dāng)能加強(qiáng)自身供給鏈建立的力度，以便與世界大型零售業(yè)供給鏈方式相接軌。關(guān)鍵詞：零售業(yè)；供給鏈；研究wordzl.一、序言1一研究背景1二研究目的和意義2三研究?jī)?nèi)容和方法2二、理論綜述3一供給鏈管理理論333三、大型零售企業(yè)供給鏈問題分析5一大型企業(yè)供給鏈管理現(xiàn)狀5二大型企業(yè)供給鏈中存在的問題8三存在問題的原因分析10四、大型零售企業(yè)供給鏈體系的改良111212三績(jī)效評(píng)估及利潤(rùn)方案

3、1212四提升物流信息化水平五、沃爾瑪案例分析131 .公司簡(jiǎn)介132 .存在的問題143 .解決問題的方法14六、結(jié)論與展望15參考文獻(xiàn)17謝辭18一序言隨著市場(chǎng)全球化競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，供給鏈管理已成為企業(yè)控制外部資源風(fēng)險(xiǎn)和降低運(yùn)營(yíng)本錢的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對(duì)提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力發(fā)揮著越來越重要的作用。如目前我國(guó)零售企業(yè)存在不少的問題，導(dǎo)致這些問題出現(xiàn)的原因是由于我國(guó)零售存在觀念落后，效率低下，建立設(shè)施不完善及制度落后等問題，對(duì)這些問題進(jìn)展綜合的分析及總結(jié)后提出相應(yīng)的改善措施，通過了解顧客的需求、加強(qiáng)與供-.wordzl.給商進(jìn)展合作、加強(qiáng)供給鏈的配送管理、加強(qiáng)供給鏈的交護(hù)管理，可有效提高我國(guó)零售企業(yè)的

4、建立。零售業(yè)供給鏈涉及到客戶、零售商、供給商、制造商等企業(yè)，零售商在供給鏈中對(duì)于多樣化的需求能夠有最直接的掌握，它通過對(duì)生產(chǎn)商的相關(guān)信息進(jìn)展收集和分類后，再與消費(fèi)者的需求信息進(jìn)展匹對(duì)，針對(duì)不同地區(qū)、不同階層和不同類型的消費(fèi)者，將生產(chǎn)者的產(chǎn)品發(fā)往準(zhǔn)確的消費(fèi)群體。在目前競(jìng)爭(zhēng)劇烈的商業(yè)環(huán)境下，零售業(yè)僅靠自己一方的力量顯然難以在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，要想具有競(jìng)爭(zhēng)力、可持續(xù)地開展，就必須重視整個(gè)供給鏈的管理。論文學(xué)習(xí)和借鑒了供給鏈管理理論.一研究的背景自19世紀(jì)中后期連鎖經(jīng)營(yíng)方式在美國(guó)產(chǎn)生以來，這種經(jīng)營(yíng)方式被廣泛應(yīng)用于零售業(yè)和效勞業(yè)等眾多行業(yè)，到目前為止這種企業(yè)經(jīng)營(yíng)制度已經(jīng)被國(guó)際上普遍采用。在20世紀(jì)60年代以前

5、，主導(dǎo)供給鏈的是制造業(yè)者，隨著經(jīng)濟(jì)及生產(chǎn)力的開展，一些大型制造企業(yè)首先提出了供給鏈的概念。企業(yè)經(jīng)營(yíng)所面臨的環(huán)境隨著消費(fèi)需求的多樣化以及買方市場(chǎng)向賣方市場(chǎng)的過渡等發(fā)生了具體的變化。零售商盡管在整個(gè)供給鏈中處于弱勢(shì)地位，但是其在決定顧客需要方面比制造商更為了解。由于零售商能對(duì)市場(chǎng)銷售的反響及時(shí)做出反響，并且能從消費(fèi)者的需求、生活方式、愿望等方面最先了解消費(fèi)的需求，并及時(shí)根據(jù)消費(fèi)者需求做出相應(yīng)的變動(dòng)，因此其逐漸掌握了供給鏈的主動(dòng)權(quán)。零售商由于逐漸把握了市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)，并通過運(yùn)用先進(jìn)技術(shù)從而建立了以自己為核心的供給鏈，將以前推動(dòng)式供給鏈逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槔瓌?dòng)式供給鏈1。二研究的目的和意義隨著供給鏈管理理論的運(yùn)用

6、，我國(guó)零售企業(yè)不能只關(guān)注企業(yè)內(nèi)部資源的管理，而應(yīng)從供給鏈角度出發(fā)。否那么，就會(huì)失去企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，造成本錢的增加。供給鏈在交貨期、產(chǎn)品質(zhì)量、庫(kù)存管理水平、產(chǎn)品的優(yōu)化設(shè)計(jì)等方面都對(duì)企業(yè)產(chǎn)生了直接的影響。因此大型零售企業(yè)供給鏈的管理對(duì)企業(yè)的開展有著現(xiàn)實(shí)的意義。三研究的內(nèi)容和方法本文運(yùn)用理論研究與實(shí)際相結(jié)合的方法，在論文的序言局部首先論述了選題的背景和意義。說明了隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的開展，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已日益轉(zhuǎn)變?yōu)楣┙o鏈與供給鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，接著闡述了供給鏈管理管理中存在的問題，從而提出供給鏈管理的措施及方法。接下來對(duì)對(duì)沃爾瑪公司案例分析，提出了對(duì)我國(guó)大型零售企業(yè)供給商管理的改良方法。wordzl.理論綜

7、述一供給鏈管理理論1供給鏈管理理論供給鏈最早來源于彼得德魯克提出的“經(jīng)濟(jì)鏈而后經(jīng)由邁克爾.波特開展成為“價(jià)值鏈，最終日漸演變?yōu)椤肮┙o鏈。它的定義為：“圍繞核心企業(yè)，通過對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購(gòu)原材料開場(chǎng)，制成中間產(chǎn)品及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中。供給鏈?zhǔn)怯晒┙o商、制造商、倉(cāng)庫(kù)、配送中心和渠道商等構(gòu)成的物流網(wǎng)絡(luò)。同一企業(yè)可能構(gòu)成這個(gè)網(wǎng)絡(luò)的不同組成節(jié)點(diǎn)，但更多的情況下是由不同的企業(yè)構(gòu)成這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中的不同節(jié)點(diǎn)。比方，在某個(gè)供給鏈中，同一企業(yè)可能既在制造商、倉(cāng)庫(kù)節(jié)點(diǎn)，又在配送中心節(jié)點(diǎn)等占有位置。在分工愈細(xì)，專業(yè)要求愈高的供給鏈中，不同節(jié)點(diǎn)根本上由不同的企業(yè)組成。在供給鏈各成

8、員單位間流動(dòng)的原材料，在制品庫(kù)存和產(chǎn)成品等就構(gòu)成了供給鏈上的貨物流。2 .大型零售企業(yè)零售企業(yè)是以直接供給消費(fèi)者用作生活消費(fèi)或供給給社會(huì)集團(tuán)作為非生產(chǎn)性消費(fèi)為根本任務(wù)的商業(yè)企業(yè)。零售企業(yè)是直接向消費(fèi)者提供商品效勞的企業(yè)，設(shè)有商品營(yíng)業(yè)場(chǎng)所、柜臺(tái)并且不自產(chǎn)商品、直接面向最終消費(fèi)者的商業(yè)零售企業(yè)，包括直接從事綜合商品銷售的百貨商場(chǎng)、超級(jí)市場(chǎng)、零售商店等。當(dāng)零售企業(yè)開展到一定規(guī)模時(shí)，會(huì)向連鎖加盟的方向開展，當(dāng)企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大開展時(shí)，那么會(huì)形成大型的零售企業(yè)，全球零售企業(yè)巨人沃爾瑪就屬于大型零售企業(yè)的典X。3 .國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀2004年對(duì)中國(guó)連鎖零售業(yè)來說是具有里程碑意義的一年。按照中國(guó)政府對(duì)世界貿(mào)易組

9、織WTO的承諾，中國(guó)政府商務(wù)部公布的？外商投資商業(yè)領(lǐng)域管理方法?T2004年6月1日正式實(shí)行。更為重要的是，中國(guó)政府從2004年12月11日起，正式對(duì)外資連鎖零售業(yè)全面開放中國(guó)零售市場(chǎng)。這意味著，經(jīng)過最后的過渡期限制，外資連鎖零售業(yè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的市場(chǎng)準(zhǔn)入和資本準(zhǔn)入兩大壁壘已經(jīng)徹底消除，外資連鎖零售業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)的快速擴(kuò)X,既給中國(guó)連鎖零售業(yè)的發(fā)展帶來了時(shí)機(jī)，更是給中國(guó)連鎖零售業(yè)帶來了巨大的挑戰(zhàn)，中外零售業(yè)在同一商業(yè)環(huán)境中展開了完全競(jìng)爭(zhēng)。世界著名咨詢機(jī)構(gòu)麥肯錫預(yù)測(cè)，在中國(guó)連鎖零售業(yè)全面開放后，未來60%的連鎖零售市場(chǎng)將拱手讓給沃爾瑪們，國(guó)內(nèi)零售巨頭只能守住30%的陣地。如果外資真的控制了我國(guó)的零售

10、終端，那么就會(huì)進(jìn)而控制我國(guó)的工業(yè)命脈，這種結(jié)果遠(yuǎn)不是我們所能承受的。盡管在2004年12月11日之前，世界50家最大的零售商，就已經(jīng)有70%在中國(guó)“搶灘登陸，包括美國(guó)的沃爾瑪、法國(guó)的家樂福、德國(guó)的麥德龍、日本的伊藤洋華堂等等，但是，我國(guó)相關(guān)學(xué)者認(rèn)為：外資連鎖零售業(yè)對(duì)中國(guó)的戰(zhàn)略會(huì)發(fā)生進(jìn)一步變化，包括：一、外資連鎖零售企業(yè)由原來的按照政策進(jìn)入轉(zhuǎn)為按照世貿(mào)組織規(guī)那么進(jìn)入，突破了在業(yè)態(tài)、區(qū)域、資本等方面的限制。二、外資將由原來在一二線城市布點(diǎn)向三線城市滲透。所謂一線城市是指1992年國(guó)家規(guī)定的5個(gè)特區(qū)和6個(gè)城市；二線城市是指省會(huì)城市、直轄市和單列市；三線城市那么指有戰(zhàn)略意義的大中城市和經(jīng)濟(jì)總量較大的小

11、城市，比方XX、XX、XX。三、外資將從接觸期進(jìn)入快速開展期。四、外資連鎖零售企業(yè)將從單一合資轉(zhuǎn)向包括獨(dú)資、并購(gòu)在內(nèi)的資本運(yùn)營(yíng)。在美國(guó)，連鎖零售企業(yè)如果購(gòu)置商品缺貨，60.5%的消費(fèi)者會(huì)購(gòu)置同一類替代品，21.6%的顧客不再購(gòu)置，14.8%的顧客會(huì)到另一家店購(gòu)置時(shí)再實(shí)施消費(fèi)行為，顧客的轉(zhuǎn)店率是17.9%;而在我國(guó)，當(dāng)出現(xiàn)商品缺貨時(shí)，48%的人會(huì)購(gòu)置同一品種的替代品，15%的消費(fèi)者不再購(gòu)置，31%的顧客會(huì)選擇到另一家店購(gòu)置該商品，顧客的轉(zhuǎn)店率是37%。這意味著中國(guó)的超市將因缺貨而比美國(guó)的超市損失更多的顧客。三大型零售業(yè)企業(yè)供給鏈管理問題分析現(xiàn)有企業(yè)采購(gòu)理論已不能適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的開展，特別是隨著客戶

12、個(gè)性化的需求日益增多，企業(yè)供給鏈中出現(xiàn)的問題也越來越多，而在這種環(huán)境下，應(yīng)對(duì)大型零售企業(yè)供給鏈存在的問題進(jìn)展分析。盡管我國(guó)一些大型零售企業(yè)的供給鏈管理-.wordzl.已經(jīng)相當(dāng)成熟，但是與國(guó)外一些較大的零售企業(yè)相比在具體的管理過程中還是存在一定的問題。一大型零售業(yè)企業(yè)供給鏈管理的現(xiàn)狀1 .供給鏈各成員企業(yè)之間合作程度低，供給鏈管理觀念落后由于受傳統(tǒng)的管理文化及理念的影響，目前我國(guó)大局部企業(yè)依然按照職能來設(shè)定部門，沒有建立統(tǒng)一協(xié)調(diào)整個(gè)企業(yè)的物流、信息流和資金流的管理體系，只有少數(shù)零售企業(yè)其供給鏈的管理是由某一團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一負(fù)責(zé)該品類的采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、銷售。此外，我國(guó)連鎖零售企業(yè)與供給商之間尚沒有完成建立相

13、互合作信任的關(guān)系。2 .供給鏈管理系統(tǒng)建立不完善我國(guó)目前外鄉(xiāng)的零售企業(yè)對(duì)信息技術(shù)越來越重視，近幾年越來越多的零售企業(yè)對(duì)零售、連鎖、倉(cāng)儲(chǔ)等企業(yè)的裝機(jī)量等環(huán)節(jié)加大了開展的力度，連鎖零售企業(yè)的前臺(tái)經(jīng)營(yíng)看起來好似與國(guó)外零售企業(yè)的差距不大。但是在贏利能力及運(yùn)作效率方面卻有著較大的差距，目前我國(guó)各供給鏈各企業(yè)信息技術(shù)的應(yīng)用與國(guó)外相比還存在較大的差異性，因此導(dǎo)致后臺(tái)產(chǎn)業(yè)鏈條難以實(shí)現(xiàn)信息的同步運(yùn)作及共享，從而導(dǎo)致供給鏈管理的效率低下。從軟件水平來看，目前我國(guó)大多數(shù)企業(yè)目前仍是勞動(dòng)密集型，對(duì)軟件功能的利用較低，因此與國(guó)外企業(yè)相比現(xiàn)代化的要求差距較大。3.物流系統(tǒng)效率低下現(xiàn)代物流系統(tǒng)是以Speedl度）、Safe

14、tyfF安）、SurelypT靠）和Low（低費(fèi)用）的3S1L原那么作為控制及管理的原那么。因此建立物流系統(tǒng)目的在于有效地控制及協(xié)調(diào)物流、信息流、資金流等各大環(huán)節(jié)的管理，從而實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的整體優(yōu)化，增加企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力4。目前我國(guó)連鎖零售業(yè)的物流系統(tǒng)效率低下，主要是由于物流信息系統(tǒng)建立不完善及物流設(shè)備落后等兩方面。與先進(jìn)連鎖零售企業(yè)相比，我國(guó)我國(guó)大局部連鎖零售企業(yè)開展晚，因此資金較有限，在車輛、裝卸搬運(yùn)設(shè)施及倉(cāng)庫(kù)建立等方面的投入有限，因此導(dǎo)致物流效率很低，貨物損失率大。其次，我國(guó)大局部連鎖零售企業(yè)并未建立健全的管理信息系統(tǒng)，在局部的物流信息管理領(lǐng)域還需要進(jìn)一步提高。這些企業(yè)對(duì)信息系統(tǒng)的利用沒有將相

15、關(guān)數(shù)據(jù)用于供給商管理、客戶關(guān)系管理的分析和研究上，而只是單純地停留在收銀和整理庫(kù)存的階段。隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式的改變及開展，目前我國(guó)零售供給鏈的管理信息系統(tǒng)已經(jīng)不能滿足開展的需要。4供給鏈管理人才匱乏目前我國(guó)供給鏈管理方面的教育還非常落后，連鎖零售業(yè)與其他行業(yè)相比，其競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)在于低廉的勞動(dòng)力價(jià)格。因此零售業(yè)中大多數(shù)的從業(yè)者缺乏系統(tǒng)專業(yè)訓(xùn)練和相關(guān)學(xué)歷教育，導(dǎo)致從業(yè)人員知識(shí)構(gòu)造老化、學(xué)歷層次偏低，因此導(dǎo)致供給鏈上的管理人才缺乏，從而制約我國(guó)連鎖零售業(yè)的開展。二大型零售業(yè)企業(yè)供給鏈管理存在的問題1 .物流的整體運(yùn)作效率低物流的整體運(yùn)作效率低在零售企業(yè)的突出表現(xiàn)是缺貨率高。對(duì)零售企業(yè)來說，商品缺貨狀況將

16、引發(fā)消費(fèi)者的各種反響，最終導(dǎo)致企業(yè)的銷售損失，據(jù)粗略的測(cè)算，我國(guó)超市每年因商品缺貨造成的損失高達(dá)830乙元人民幣。有關(guān)機(jī)構(gòu)研究說明：在美國(guó)，零售企業(yè)如果出現(xiàn)商品缺貨，60.5%的消費(fèi)者會(huì)購(gòu)置同一類替代品，21.6%的顧客不再購(gòu)置，14.8%的顧客會(huì)到另一家店購(gòu)置時(shí)再實(shí)施消費(fèi)行為，顧客的轉(zhuǎn)店率是17.9%;而在我國(guó)，當(dāng)出現(xiàn)商品缺貨時(shí)，48%的人會(huì)購(gòu)置同一品種的替代品，15%的消費(fèi)者不再購(gòu)置，31%的顧客會(huì)選擇到另一家店購(gòu)置該商品，顧客的轉(zhuǎn)店率是37%。這意味著中國(guó)的超市將因缺貨而比美國(guó)的超市損失更多的顧客。2 .統(tǒng)一配送率低目前我國(guó)零售業(yè)的統(tǒng)一配送率不高，因此不少零售業(yè)的倉(cāng)庫(kù)和車輛沒有得到有效的

17、利用，車輛空載率普遍較高，商品的庫(kù)存周轉(zhuǎn)期一般都在153“。而且,我國(guó)零售企業(yè)的配送規(guī)模普遍較小，已經(jīng)建成并投入運(yùn)營(yíng)的絕大多數(shù)配送中心也未到達(dá)經(jīng)濟(jì)配送的規(guī)模，其中約60%的人員和設(shè)施處于閑置狀態(tài)。當(dāng)然，統(tǒng)一配送率低也有其他原因，如對(duì)于鮮活易腐商品、冷凍商品，分店不愿意統(tǒng)一配送，多采用生產(chǎn)者直接送貨上門的方法，因此，雖然在國(guó)外連鎖店的統(tǒng)一配送率也難以到達(dá)100%，但統(tǒng)一配送率低肯定將影響配送中心優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。3 .物流本錢居高不下歐、美、日等興旺國(guó)家連鎖超市公司的物流本錢通常占銷售額的4%6%;冷鏈配送包括冷凍、冷藏的物流本錢是常溫配送的2.哈。而在我國(guó)，由于超市連鎖水平較低，很多超市各有各的供給

18、商和物流渠道，這種各自為陣的渠道策略造成了物流活動(dòng)分散，采購(gòu)批量小，庫(kù)存積壓與斷貨現(xiàn)象并存，使物流本錢長(zhǎng)期居高不下。4 .信息共享程度低信息共享程度低零售企業(yè)與供給商以及零售企業(yè)內(nèi)各部門的信息共享非常重要，但我國(guó)現(xiàn)存的狀況卻令人擔(dān)憂。許多零售企業(yè)把已經(jīng)掌握的信息作為私有財(cái)產(chǎn)，不與供給商共享，使得供給商無法獲得零售企業(yè)的庫(kù)存和銷售信息，結(jié)果商品本錢提高，零售企業(yè)的商品競(jìng)爭(zhēng)力也就降低了。在企業(yè)內(nèi)部，單就運(yùn)營(yíng)和采購(gòu)來看，兩者的必要信息不能充分共享，溝通不暢同樣導(dǎo)致了缺貨的嚴(yán)重。在商品管理方面，總店采購(gòu)部門沒有很好地把握不同門店的需求差異，使得有些銷路不佳的商品長(zhǎng)期滯留在貨架上，同時(shí)也阻礙了更多的暢銷

19、產(chǎn)品上架銷售。數(shù)據(jù)管理方面，由于嚴(yán)重缺乏溝通，總部和門店數(shù)據(jù)庫(kù)數(shù)據(jù)嚴(yán)重不符，由于數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確，門店經(jīng)理對(duì)于總部和配送系統(tǒng)給出的補(bǔ)貨提示沒有信心。三存在的問題原因分析目前我國(guó)的零售企業(yè)都在積極開展連鎖經(jīng)營(yíng)，但目前我國(guó)很多企業(yè)規(guī)模普遍偏小，組織化程度低。企業(yè)店鋪的規(guī)模還沒有到達(dá)國(guó)際公認(rèn)的企業(yè)贏利點(diǎn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)現(xiàn)有的連鎖商業(yè)企業(yè)平均每家擁有的店鋪數(shù)雖到達(dá)17家，但不少企業(yè)僅有34家。規(guī)模最大的XX聯(lián)華超市公司，2003年店鋪數(shù)雖達(dá)2259家，但與美國(guó)沃爾瑪在全球擁有5,085家分店，法國(guó)家樂福擁有10,378家分店相比，差之甚遠(yuǎn)。而且目前我國(guó)大多單體店鋪規(guī)模十分有限，而且還存在雖然單店數(shù)量不少，但

20、在經(jīng)營(yíng)上是各自為政的現(xiàn)象。因此這種經(jīng)營(yíng)模式?jīng)]法享受到由大規(guī)模統(tǒng)一配送、統(tǒng)一管理、模統(tǒng)一采購(gòu)帶來的本錢分擔(dān)的好處6。目前我國(guó)國(guó)內(nèi)零售企業(yè)的連鎖經(jīng)營(yíng)尚未形成規(guī)模效應(yīng)，目前我國(guó)這種經(jīng)營(yíng)模式難以與外國(guó)的企業(yè)進(jìn)展競(jìng)爭(zhēng)，因此如何做大做強(qiáng)連鎖經(jīng)營(yíng)，形成與外資商業(yè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力，已成為國(guó)內(nèi)零售企業(yè)迫在眉睫的重要問題。目前導(dǎo)致我國(guó)零售經(jīng)營(yíng)存在問題的原因主要?dú)w結(jié)為如下幾點(diǎn):1 .重前輕后，盲目跟進(jìn)重前輕后，是指許多零售企業(yè)在不斷追求規(guī)模擴(kuò)X的時(shí)候無視了物流配送體系的建立，只重視前臺(tái)門店的擴(kuò)X,從而導(dǎo)致了后臺(tái)物流系統(tǒng)的構(gòu)筑及管理出現(xiàn)越來越多的問題。導(dǎo)致企業(yè)的總利潤(rùn)不斷下降，利潤(rùn)出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)趨勢(shì)。導(dǎo)致這種原因的根本是企

21、業(yè)把前臺(tái)店面的擴(kuò)X作為經(jīng)營(yíng)的重頭戲，對(duì)前臺(tái)和后臺(tái)相輔相成的關(guān)系認(rèn)識(shí)模糊。由于這種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)從而導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)中企業(yè)對(duì)投入的管理力度不夠，對(duì)物流系統(tǒng)的構(gòu)建和管理不夠重視。盲目跟進(jìn)是指大型零售企業(yè)紛紛熱衷于建立自己的物流配送體系，而忽略了這種體系本身是否符合企業(yè)的開展需求702 .盲目追求利益目前我國(guó)一些零售企業(yè)在最大化地追求自己的單方面的利益，忽略了與供給商建立風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益均沾的戰(zhàn)略伙伴的關(guān)系。在進(jìn)貨方面，最大限度地將價(jià)格壓低，而另一方面那么向供給商索取各種收費(fèi)。并采取拖延貨款，壓占供給商流通資金等違規(guī)做法。這種情況在一些大的零售企業(yè)供給鏈中表現(xiàn)得更為顯著，常常處在討價(jià)還價(jià)上上峰地位，從而導(dǎo)致在這方

22、面，一些規(guī)模小的生產(chǎn)供給商利益受到損失。3 .大多企業(yè)誠(chéng)信不夠在我國(guó)零售業(yè)中普遍存在誠(chéng)信不夠的問題，其中以2002年“華榕超市事件較為突出，華榕超市曾是“中國(guó)連鎖商業(yè)企業(yè)百?gòu)?qiáng)，但其最終因?yàn)橥锨饭┙o商的款項(xiàng)而導(dǎo)致被供給商逼債，從而導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)的發(fā)生。從這件事中可以看出供給商的誠(chéng)信是相當(dāng)重要的。目前我國(guó)零售企業(yè)和供給商的關(guān)系如此緊X,如果不進(jìn)一步加強(qiáng)彼此間的信任，是很難可以長(zhǎng)遠(yuǎn)合作的。4 .信息技術(shù)落后目前我國(guó)大型零售企業(yè)的營(yíng)運(yùn)效率普遍較低，從而導(dǎo)致營(yíng)運(yùn)本錢居高不下。盡管進(jìn)入上世紀(jì)90年代，我國(guó)零售企業(yè)已在內(nèi)部逐漸建立信息化并取得顯著的進(jìn)步，但是從整體水平上看還是一個(gè)較低的層次。客戶關(guān)系管理、供給

23、鏈管理、電子商務(wù)、連鎖門店間的信息化、數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確與數(shù)據(jù)模型、系統(tǒng)的穩(wěn)定性等等都是企業(yè)中急需要解決的問題。wordzl.四大型零售業(yè)企業(yè)供給鏈管理體系的改良一加強(qiáng)與供給商合作加強(qiáng)與供給商的戰(zhàn)略合作隨著經(jīng)濟(jì)和流通的開展，為得到更高的物流效率，企業(yè)物流管理已不再局限于企業(yè)內(nèi)部，而是延伸至整個(gè)供給鏈，通過和鏈上伙伴的戰(zhàn)略合作，提高自己的物流管理水平。就零售企業(yè)而言，與供給商的合作有著十分重要的意義。比方供給商可以通過與同業(yè)的伙伴關(guān)系，運(yùn)用科技的力量合力削減本錢與改善效率，美國(guó)著名的零售商J.C.Penn州其存貨控制和產(chǎn)品補(bǔ)充系統(tǒng)與其他供給商整合在一起，使供給鏈上的企業(yè)可以利用各自的能力與資源，減少重疊

24、的本錢。國(guó)外在建立新型的物流供給鏈戰(zhàn)略合作方面采用的典型方法有兩種：效率型消費(fèi)者對(duì)應(yīng)和快速反響。他們的共同特征表現(xiàn)為超越企業(yè)之間的界限，通過合作追求物流效率化。二本錢分擔(dān)零售企業(yè)實(shí)施物流管理所需的條件之一就是建立合理的本錢分擔(dān)方案。目前，我國(guó)零售企業(yè)與供給商之間的緊X關(guān)系主要就是由此引發(fā)的，長(zhǎng)此以往，穩(wěn)定有效的物流系統(tǒng)就成了空中樓閣，難以實(shí)現(xiàn)。所以，零售企業(yè)要本著合作雙贏的思想，和供給商協(xié)商本錢分擔(dān)方案。只有保障了供給商的利益，合理解決本錢分擔(dān)，ECR和QR的成功實(shí)施才有可能。三績(jī)效評(píng)估和利潤(rùn)方案績(jī)效評(píng)估和利潤(rùn)方案供給商在零售企業(yè)的物流管理中做出了奉獻(xiàn)，如何評(píng)價(jià)其績(jī)效并按一定利潤(rùn)方案分配收益，

25、是我們要解決的另一個(gè)問題。供給商對(duì)整個(gè)物流鏈條利潤(rùn)的上升做了很大的奉獻(xiàn)，應(yīng)該得到應(yīng)有的收益。如果沒有合理和完善的績(jī)效評(píng)估機(jī)制，這個(gè)鏈條很快就會(huì)瓦解。四提升企業(yè)物流信息化水平提升企業(yè)物流信息化水平以信息技術(shù)為核心的現(xiàn)代高新技術(shù)改變了傳統(tǒng)的物流作業(yè)模式，拓展了以時(shí)間和空間為根本條件的物流運(yùn)作X疇，為現(xiàn)代物流的實(shí)現(xiàn)提供了根底，與此同時(shí)，新的物流經(jīng)營(yíng)理念也如雨后春筍般不斷破土而出：及時(shí)化戰(zhàn)略JIT、快速反響戰(zhàn)略QR、連續(xù)補(bǔ)貨戰(zhàn)略CR、自動(dòng)補(bǔ)充戰(zhàn)略AR等等。這些物流戰(zhàn)略和技術(shù)的出現(xiàn)都與計(jì)算機(jī)及通信技術(shù)的開展息息相關(guān)，物流業(yè)的快速開展也正是得益于此。但是，目前物流配送系統(tǒng)的信息化可以說“叫好不叫座炒得熱火

26、，用起來卻差強(qiáng)人意。原因是多方面的，其中一個(gè)主要原因就是，企業(yè)對(duì)物流信息化認(rèn)識(shí)上存在誤區(qū)，導(dǎo)致了“一步到位實(shí)現(xiàn)大而全的物流信息化系統(tǒng)的建立思路，以至于在實(shí)施目標(biāo)的可操作性和過程的可控制性等工程問題上出現(xiàn)一系列的問題。因此，在提升零售企業(yè)物流信息化水平的過程中，應(yīng)用信息技術(shù)并非越新越復(fù)雜越好，而應(yīng)以實(shí)用為首要原那么。我國(guó)零售企業(yè)要量力而行，因?yàn)樾畔⒓夹g(shù)的投入使用意味著企業(yè)高額資金的支出，并伴隨著巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，產(chǎn)生很強(qiáng)的流通資金約束力，還要占據(jù)一定的設(shè)施、設(shè)備、專業(yè)人員對(duì)其容納、對(duì)接及日常運(yùn)行進(jìn)展看管維護(hù)。所以，我國(guó)零售企業(yè)一定要選用跟自身匹配的信息技術(shù)，防止掉入信息陷阱。五沃爾瑪公司案例分析一

27、公司簡(jiǎn)介沃爾王5于20世紀(jì)60年代創(chuàng)立，在20世紀(jì)90年代一躍成為美國(guó)第一大零售商。在短短幾十年的時(shí)間里，沃爾瑪?shù)倪B鎖店幾乎遍布全世界，并以其優(yōu)質(zhì)快捷的效勞、驚人的銷售利潤(rùn)、先進(jìn)的管理系統(tǒng)而聞名全球。沃爾瑪?shù)目焖俪砷L(zhǎng)，與其卓越的物流管理思想及其實(shí)踐密切相關(guān)，但其在成長(zhǎng)的過程也存在一些問題100二沃爾瑪公司存在的問題隨著沃爾瑪公司的不斷開展，員工人數(shù)大量增加，行政人事業(yè)務(wù)量隨之大增。另外，為降低本錢，大局部原材料和全部的包裝材料逐漸改為國(guó)內(nèi)采購(gòu)，公司為拓寬產(chǎn)品線，不斷加大與供給商的合作，因此對(duì)供給商選擇的時(shí)機(jī)也不斷增多，從而導(dǎo)致沃爾瑪在供給鏈管理中出現(xiàn)如下問題：1供給商數(shù)量眾多，選擇難度大。截止

28、至2009年底，沃爾瑪公司供給原材料的現(xiàn)有供給商有312個(gè)，包裝材料的現(xiàn)有供給商有45個(gè)，后勤物料的現(xiàn)有供給商有70個(gè)。2采購(gòu)的品種較多，訂貨數(shù)量少，批次多，采購(gòu)人員談判議價(jià)處于劣勢(shì)。沃爾瑪公司為滿足客戶的個(gè)性化需求，有一局部產(chǎn)品按客戶的要求定制，由于定制的產(chǎn)品不能規(guī)模制造，只能小批量生產(chǎn)，造成訂貨量小，交貨頻繁，交貨周期使，致使采購(gòu)本錢難以降低。三解決方法1 .完善的配送體系沃爾瑪公司很早就意識(shí)到建立自己的配送組織能有效可靠保證供貨及提高效率。建立完善的配送組織不僅是使公司可以大量進(jìn)貨，而且通過要求供給商將商品集中到配送中心，然后由公司進(jìn)展統(tǒng)一的接收、檢驗(yàn)、配貨、送貨。這種配貨方式可以讓供給

29、商將商品分散送到各分店更加經(jīng)濟(jì)。沃爾瑪?shù)呐渌椭行囊话阍O(shè)立在100多家連鎖店的中央位置，以320公里為一個(gè)商圈建立一個(gè)配送中心，這樣可以滿足100多個(gè)附近周邊城市銷售網(wǎng)點(diǎn)的需求，而且運(yùn)輸半徑較短，節(jié)省運(yùn)輸?shù)臅r(shí)間。除了高效的配送中心外，沃爾瑪還建立了自己的配送車隊(duì)。沃爾瑪在這個(gè)物流過程中，運(yùn)輸?shù)馁M(fèi)用是最高的，建立自身的車隊(duì)為了可以節(jié)省更多的費(fèi)用，讓消費(fèi)者獲利的局部也就越多。因此沃爾瑪在運(yùn)輸管理過程中是相當(dāng)嚴(yán)格的，卡車每一次的運(yùn)貨都需要將貨物裝得滿滿的。沃爾瑪對(duì)所有的車輛安裝了全球定位系統(tǒng)，任何時(shí)候都能知道車輛在哪里，能隨時(shí)掌握車輛的行蹤及路程。2 .高新技術(shù)的快速引進(jìn)沃爾瑪對(duì)技術(shù)的探索在各零售連鎖

30、企業(yè)中是最突出的，高新技術(shù)的快速引進(jìn)，可以導(dǎo)致沃爾瑪?shù)墓ぷ餍首畲蠡?，成為公司的核心?jìng)爭(zhēng)力的一局部。早在1977年沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆沃爾頓就花了幾億美元，那時(shí)沃爾瑪已經(jīng)安裝了一套完善的網(wǎng)絡(luò)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。從建立之日起，沃爾瑪?shù)母母锊椒膩頉]有停頓過。1983年，沃爾瑪采用了POS機(jī)，銷售始點(diǎn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)的建立讓沃爾瑪各部門物流信息的同步共享。在1986年，沃爾瑪又建立了QR快速反響機(jī)制，其作用在于進(jìn)展訂貨和付款通知業(yè)務(wù)。沃爾瑪公司一直以來從來沒有停頓過對(duì)技術(shù)的引進(jìn)及追求。在1998年沃爾瑪擁有了全國(guó)最大的私有衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)。由于擁有了強(qiáng)大的全球衛(wèi)星中心，使得沃爾瑪?shù)拈_展步伐越來越快。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，為了順

31、應(yīng)數(shù)碼時(shí)代的需求，沃爾瑪應(yīng)用數(shù)字化工具，導(dǎo)入整個(gè)新經(jīng)濟(jì)管理模式，從而提高了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。這項(xiàng)措施將使沃爾瑪相當(dāng)于新建了25個(gè)新商場(chǎng)，同時(shí)也使消費(fèi)者網(wǎng)上購(gòu)物的選擇X圍擴(kuò)大了將近兩倍。3 .強(qiáng)大的產(chǎn)銷聯(lián)盟生產(chǎn)企業(yè)在一般的供給鏈中是處在主導(dǎo)地位的，但沃爾瑪中的供給鏈管理創(chuàng)造性地建立了零售商主導(dǎo)的供給鏈模式。在劇烈的競(jìng)爭(zhēng)中，沃爾瑪以事實(shí)證明了渠道為王的正確性。寶潔公司是最早參加沃爾瑪這種合作關(guān)系中的，因此也把這種關(guān)系成為“寶潔沃爾瑪模式。沃爾瑪在推行這種低價(jià)政策時(shí)，曾受到來自寶潔公司的強(qiáng)烈抵抗。他們因?yàn)橛芯薮蟮钠放屏α慷芙^這種低價(jià)要求。最后沃爾瑪以拒絕銷售的方式對(duì)其進(jìn)展威脅，迫使其進(jìn)展妥協(xié)讓步

32、?，F(xiàn)在，寶潔公司可以夠通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)及時(shí)地了解到自己產(chǎn)品的銷售情況，甚至公司還專門成立部門與沃爾瑪進(jìn)展聯(lián)系?，F(xiàn)在寶潔公司常年均有銷售人員駐在沃爾瑪?shù)目偛?，?fù)責(zé)隨時(shí)處理訂貨需求，并完成雙方的結(jié)算，防止結(jié)算錯(cuò)誤的發(fā)生?，F(xiàn)在，沃爾瑪已經(jīng)成為了寶潔最大的經(jīng)銷商，而沃爾瑪通過這種方式節(jié)省了大量的費(fèi)用并且提高了效率。六結(jié)論與展望在供給商選擇問題日益成為供給鏈環(huán)境下我國(guó)零售企業(yè)面對(duì)的共性問題和關(guān)鍵問題的前提下，本文對(duì)供給鏈管理理論進(jìn)展了研究。通過對(duì)我國(guó)零售企業(yè)在管理中存在的問題進(jìn)展了分析。針對(duì)我國(guó)零售企業(yè)在戰(zhàn)略性供給商的管理存在的問題，提出了具體的改良方法和建議。最后，通過對(duì)沃爾瑪公司的案例分析從中得知：與沃

33、爾瑪?shù)瓤鐕?guó)零售巨頭相比，我國(guó)零售業(yè)要加快實(shí)施先進(jìn)的供給鏈管理模式。零售商要尋找適宜的戰(zhàn)略合作伙伴，共同構(gòu)建供給鏈。供給鏈合作企業(yè)的選擇必須遵循以下兩點(diǎn)：一是合作企業(yè)擁有各自可利用的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并使各自的核心競(jìng)爭(zhēng)力相結(jié)合，從而提高整條供給鏈的運(yùn)作效率，為企業(yè)帶來可觀的效益。這里所說的核心競(jìng)爭(zhēng)力包括：及時(shí)準(zhǔn)確的市場(chǎng)信息，快速高效的物流和新產(chǎn)品研制，高質(zhì)量的超值效勞，最大限度地降低本錢等。二是合作企業(yè)擁有一樣的企業(yè)價(jià)值觀及戰(zhàn)略思想。企業(yè)價(jià)值觀的差異表現(xiàn)在：是否存在官僚作風(fēng)，是否強(qiáng)調(diào)資金的快速回收，是否采取長(zhǎng)期效應(yīng)的觀點(diǎn)等。戰(zhàn)略思想的差異那么表現(xiàn)在：市場(chǎng)策略是否一致，注重質(zhì)量還是注重價(jià)格等。如果相互合

34、作的企業(yè)間企業(yè)價(jià)值觀及戰(zhàn)略思想差距過大，合作必定以失敗而告終。零售商要注重供給鏈的協(xié)調(diào)運(yùn)作，這里的協(xié)調(diào)是指決策權(quán)、作業(yè)和資源向處于供給鏈最正確地位的成員轉(zhuǎn)移。例如，一個(gè)過去開發(fā)了自己的補(bǔ)充供貨方案的零售商可以選擇放棄決策權(quán)，允許供給商來補(bǔ)充供貨和管理庫(kù)存。零售企業(yè)和供給商應(yīng)逐步實(shí)現(xiàn)資源共享和物流一體化運(yùn)作，降低整個(gè)供給鏈上的物流本錢，實(shí)現(xiàn)物流的高效率零售商要建立交互共享的信息集成管理系統(tǒng)，與供給商共享需求信息、存貨狀況、生產(chǎn)能力方案、生產(chǎn)進(jìn)度、促銷方案、需求預(yù)測(cè)和裝運(yùn)進(jìn)度等信息，使生產(chǎn)商完全根據(jù)市場(chǎng)需求來準(zhǔn)確地安排生產(chǎn)，零售商那么可以在最短時(shí)間內(nèi)得到市場(chǎng)所需要的商品。零售商與合作企業(yè)之間應(yīng)加強(qiáng)相互信任，信任是合作穩(wěn)固的重要根底。如果雙方在合作過程中缺乏信任，把參加供給鏈系統(tǒng)看作是一次性交易，一旦出了問題就終止合作，這種時(shí)機(jī)主義行為將使供給鏈體系存在不穩(wěn)定因素?，F(xiàn)在制造業(yè)和商業(yè)之間的關(guān)系往往只停留在買賣關(guān)系上，彼此合作都不能做到彼此信任。廠家一方面希望商家賣得多，但另一方面又擔(dān)憂商家賣得太多，使終端失去控制。有了這種戒備心理就談不上通過供給鏈來節(jié)約本錢，創(chuàng)造新價(jià)值。因此，制造商和零售商之間只有通過逐步建立起的相互