某房地產(chǎn)集團(tuán)管理制度匯編房地產(chǎn)制度2

1、* 集 團(tuán)管理制度匯編（試 行）二00七年九月目 錄計(jì)劃管理制度（PLJH002007（A）11 計(jì)劃體系12 計(jì)劃編審12 計(jì)劃調(diào)整33 計(jì)劃執(zhí)行34 計(jì)劃考核35 激勵(lì)辦法4考核管理制度（PLKH002007（A）51 總則52 對(duì)下屬公司的考核53 對(duì)集團(tuán)各管理中心的考核54 對(duì)員工個(gè)人工作計(jì)劃的考核65 考核結(jié)果66 其它7營(yíng)銷管理制度（PLYX002007（A）121 營(yíng)銷策劃122 銷售招商管理133 營(yíng)銷成本16技術(shù)管理制度（PLJS002007（A）171 設(shè)計(jì)管理172 施工管理18成本管理制度（PLCB002007（A）201 事前確定202 過(guò)程控制213 最終審定224

2、 計(jì)劃外成本管理22招標(biāo)與合同管理制度（PLHT002007（A）241 工作職責(zé)242 招標(biāo)工作組織253 信息系統(tǒng)管理264 合同管理26工程質(zhì)量管理制度（PLGC012007（A）281 質(zhì)量?jī)?nèi)控282 對(duì)施工單位的管理28竣工交房管理制度（PLGC022007（A）301 交房準(zhǔn)備302 工作交接303 工作執(zhí)行31商業(yè)物業(yè)管理制度（PLSW002007（A）331 全程物業(yè)（商業(yè)）管理332 物業(yè)（商業(yè)）計(jì)劃管理343 物業(yè)（商業(yè)）成本管理35人事行政管理制度（PLRX002007（A）361 人事管理制度362 行政管理制度373 激勵(lì)辦法39計(jì)劃管理制度（PLJH002007（A

3、）建立綜合計(jì)劃管理體系，形成不同類型、不同階段、不同層次的各類計(jì)劃，并將計(jì)劃內(nèi)容分解落實(shí)到部門(mén)和個(gè)人，同時(shí)對(duì)計(jì)劃完成情況進(jìn)行檢查考核，考核結(jié)果與激勵(lì)機(jī)制掛鉤。1 計(jì)劃體系1.1 按層次劃分分為集團(tuán)計(jì)劃、下屬公司計(jì)劃、部門(mén)計(jì)劃（含集團(tuán)總部各部門(mén)、下屬公司各部門(mén)）、個(gè)人計(jì)劃。1.2 按內(nèi)容劃分分為營(yíng)銷招商計(jì)劃（含銷售、推廣、招商計(jì)劃）、開(kāi)發(fā)建設(shè)計(jì)劃（含設(shè)計(jì)、辦證、工程進(jìn)度、工程質(zhì)量、竣工驗(yàn)收、交付計(jì)劃）、成本控制計(jì)劃（含工程開(kāi)發(fā)建設(shè)成本、營(yíng)銷成本、管理成本、商業(yè)物業(yè)管理成本、財(cái)務(wù)成本等控制計(jì)劃）、商業(yè)物業(yè)管理計(jì)劃（含工作計(jì)劃、成本資金計(jì)劃、人事管理計(jì)劃、商業(yè)物業(yè)品牌建設(shè)計(jì)劃等）、財(cái)務(wù)計(jì)劃（含資金平

4、衡、使用、籌措，投資、融資，資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等計(jì)劃）、行政管理計(jì)劃（含人力資源開(kāi)發(fā)、行政辦公、后勤保障、品牌建設(shè)、公關(guān)活動(dòng)、制度建設(shè)等計(jì)劃）。1.3 按時(shí)間劃分分為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、中期發(fā)展規(guī)劃（三年、五年規(guī)劃）、年度計(jì)劃、季度計(jì)劃、月度計(jì)劃、周計(jì)劃。另編制項(xiàng)目總體開(kāi)發(fā)計(jì)劃，內(nèi)容包括：項(xiàng)目產(chǎn)品定位（含技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、檔次）、營(yíng)銷策劃、招商策略、銷售節(jié)奏、成本目標(biāo)、資金投入及平衡（含資金籌措方式）、開(kāi)發(fā)建設(shè)時(shí)序等。2 計(jì)劃編審1.1 企業(yè)發(fā)展規(guī)劃由常務(wù)副總裁牽頭組織相關(guān)人員編制草案，經(jīng)決策委員會(huì)研究討論后定稿。企業(yè)發(fā)展規(guī)劃是年度計(jì)劃的參考依據(jù)，是各項(xiàng)工作開(kāi)展的參考依據(jù)。1.2 項(xiàng)目總體開(kāi)發(fā)計(jì)劃集團(tuán)房地產(chǎn)管理中

5、心負(fù)責(zé)牽頭編制房地產(chǎn)項(xiàng)目總體開(kāi)發(fā)計(jì)劃；集團(tuán)分管副總裁牽頭組織營(yíng)銷、商業(yè)、技術(shù)、工程、成本、財(cái)務(wù)、物管等各專業(yè)人員集體論證，形成總體開(kāi)發(fā)計(jì)劃送審稿，經(jīng)集團(tuán)決策委員會(huì)研究討論，總裁批準(zhǔn)后作為整個(gè)項(xiàng)目一切工作的根本依據(jù)，是每個(gè)項(xiàng)目編制年度計(jì)劃的依據(jù)。1.3 年度計(jì)劃每年12月15日前，項(xiàng)目公司以項(xiàng)目總體開(kāi)發(fā)計(jì)劃為依據(jù)，起草下年度開(kāi)發(fā)建設(shè)計(jì)劃初稿，內(nèi)容包括：設(shè)計(jì)、辦證、施工、招標(biāo)、成本、資金、綜合管理等。集團(tuán)房地產(chǎn)管理中心組織討論、核準(zhǔn)，經(jīng)集團(tuán)常務(wù)副總裁審核、集團(tuán)總裁批準(zhǔn)后作為集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)全年工作的依據(jù)。每年12月15日前，項(xiàng)目公司編制各項(xiàng)目年度的營(yíng)銷推廣、招商和銷售計(jì)劃（包括各項(xiàng)目推廣主題、推廣思路

6、、媒體投放、公關(guān)安排，招租面積和簽約金額、銷售面積、銷售額、回款額，回款時(shí)間、回款率、招商等），報(bào)集團(tuán)營(yíng)銷管理中心，分管副總裁組織相關(guān)部門(mén)討論、核準(zhǔn)，經(jīng)集團(tuán)常務(wù)副總裁審定、集團(tuán)總裁批準(zhǔn)后作為集團(tuán)營(yíng)銷招商全年工作的依據(jù)。每年12月15日前，各商業(yè)、酒店、旅游、工業(yè)、信息業(yè)等下屬公司編制本公司下年度的經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃（包括收入、投入、分類成本控制、生產(chǎn)、管理等），報(bào)集團(tuán)分管副總裁組織相關(guān)部門(mén)討論、核準(zhǔn)，經(jīng)集團(tuán)常務(wù)副總裁審定、集團(tuán)總裁批準(zhǔn)后作為集團(tuán)相應(yīng)行業(yè)全年工作的依據(jù)。每年12月25日前，集團(tuán)各管理中心根據(jù)審定的各下屬公司年度計(jì)劃，結(jié)合本管理中心的管理職能，從服務(wù)和服從集團(tuán)全年工作計(jì)劃的目標(biāo)出發(fā)，起草

7、本管理中心下年度工作計(jì)劃，報(bào)集團(tuán)總裁辦，由集團(tuán)常務(wù)副總裁組織討論、核準(zhǔn)后，報(bào)集團(tuán)總裁批準(zhǔn)。批準(zhǔn)后的年度計(jì)劃作為各部門(mén)全年工作的依據(jù)。1.4 月度計(jì)劃每月25日前，各下屬公司根據(jù)審定的年度計(jì)劃和實(shí)際情況起草下月度計(jì)劃，報(bào)集團(tuán)分管管理中心討論、核準(zhǔn)，經(jīng)分管副總裁審定，常務(wù)副總裁批準(zhǔn)后由集團(tuán)下達(dá)執(zhí)行。房地產(chǎn)管理中心每月底在集團(tuán)總部召開(kāi)各項(xiàng)目公司領(lǐng)導(dǎo)（執(zhí)行董事、總經(jīng)理、分管工程副總經(jīng)理）、與項(xiàng)目公司工作相關(guān)的集團(tuán)總部各部門(mén)（技術(shù)設(shè)計(jì)、招標(biāo)采購(gòu)、營(yíng)銷招商、商業(yè)物業(yè)管理、行政人事、財(cái)務(wù)）負(fù)責(zé)人參加的月度工作計(jì)劃會(huì)，總結(jié)本月工作計(jì)劃完成情況，提出存在問(wèn)題及解決辦法，討論下月度工作計(jì)劃，安排下月重點(diǎn)工作。1.

8、5 周計(jì)劃集團(tuán)和下屬公司根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)和實(shí)際需要，對(duì)重要工作、關(guān)鍵工作可以要求部門(mén)和個(gè)人報(bào)周工作計(jì)劃，以便監(jiān)控計(jì)劃執(zhí)行。1.6 個(gè)人計(jì)劃無(wú)論集團(tuán)總部、還是下屬公司，應(yīng)將計(jì)劃層層分解，最終落實(shí)到具體崗位和人員。員工根據(jù)所任崗位承擔(dān)的計(jì)劃，制訂個(gè)人計(jì)劃，計(jì)劃包括工作內(nèi)容和階段性目標(biāo)。個(gè)人計(jì)劃以月度計(jì)劃為主，可根據(jù)需要制訂年度和周計(jì)劃，個(gè)人計(jì)劃由本人起草后，交上級(jí)修改審定，審定后的計(jì)劃作為個(gè)人工作的依據(jù)。2 計(jì)劃調(diào)整市場(chǎng)變化、政策調(diào)控、集團(tuán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃調(diào)整、客戶要求變化等均可能導(dǎo)致必要的計(jì)劃調(diào)整，各下屬公司、集團(tuán)各部門(mén)根據(jù)客觀實(shí)際認(rèn)為需要調(diào)整或改變?cè)?jì)劃，向集團(tuán)分管副總裁匯報(bào)，分管副總裁組織相關(guān)人員討論，

9、作出修改或維持原計(jì)劃的建議，經(jīng)原計(jì)劃批準(zhǔn)人審批同意后執(zhí)行。每年6月下旬，根據(jù)上半年計(jì)劃執(zhí)行情況，對(duì)全年計(jì)劃目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)的修訂，修訂后的年度計(jì)劃作為下半年月度計(jì)劃編制和年度計(jì)劃考核的依據(jù)。3 計(jì)劃執(zhí)行各下屬公司是執(zhí)行集團(tuán)計(jì)劃的責(zé)任者，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按集團(tuán)下達(dá)的計(jì)劃組織各項(xiàng)工作。實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)是集團(tuán)最重要的工作目的，因此，集團(tuán)總部各部門(mén)及其員工的工作準(zhǔn)則是：為實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)而提供準(zhǔn)確及時(shí)的專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)指導(dǎo)、配合和服務(wù)。各下屬公司在計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中，對(duì)阻礙計(jì)劃實(shí)施的問(wèn)題，應(yīng)及時(shí)向集團(tuán)相應(yīng)部門(mén)匯報(bào)，由集團(tuán)分管副總裁牽頭處理，在第一時(shí)間內(nèi)予以解決。4 計(jì)劃考核集團(tuán)成立考評(píng)委員會(huì)，由集團(tuán)常務(wù)副總裁任組長(zhǎng)，下設(shè)工程、

10、營(yíng)銷、成本、運(yùn)營(yíng)等考核組。每月底，各下屬公司、集團(tuán)各部門(mén)對(duì)月度和年度計(jì)劃完成情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，對(duì)未完成計(jì)劃的原因做出分析，填制考核表，上報(bào)考評(píng)委員會(huì)?？荚u(píng)委員會(huì)組織相關(guān)人員進(jìn)行核實(shí)和考核、評(píng)分，必要時(shí)可到下屬公司和項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行檢查核實(shí)?？己吮斫?jīng)集團(tuán)常務(wù)副總裁確認(rèn)后，統(tǒng)一送交集團(tuán)行政管理中心備案，作為評(píng)價(jià)各下屬公司和集團(tuán)總部各部門(mén)業(yè)績(jī)的依據(jù)。12月份月度考核與年度考核合并進(jìn)行，對(duì)照年度計(jì)劃目標(biāo)進(jìn)行考核，考核結(jié)果作為全年考核成績(jī)。對(duì)下屬公司或集團(tuán)總部各部門(mén)的計(jì)劃考核，按照加權(quán)綜合法計(jì)算考核總分。因客觀原因?qū)е履稠?xiàng)計(jì)劃無(wú)法完成的考核時(shí)不扣分；有證據(jù)表明因其他部門(mén)的配合不力導(dǎo)致某項(xiàng)計(jì)劃不能完成的可酌情少扣

11、分，并在考核配合不力部門(mén)的計(jì)劃時(shí)扣除該部門(mén)相應(yīng)分?jǐn)?shù)。對(duì)各類下屬公司的考核指標(biāo)設(shè)定、權(quán)重設(shè)置、打分細(xì)則等將在考核激勵(lì)辦法中規(guī)定。個(gè)人計(jì)劃考核依據(jù)批準(zhǔn)的個(gè)人計(jì)劃進(jìn)行，具體考核辦法在個(gè)人績(jī)效考核辦法中規(guī)定。5 激勵(lì)辦法為增強(qiáng)集團(tuán)各部門(mén)、下屬公司和員工個(gè)人完成計(jì)劃的積極性、主動(dòng)性，對(duì)計(jì)劃完成情況的考核結(jié)果與個(gè)人收入掛鉤，與單位和個(gè)人榮譽(yù)評(píng)選掛鉤。具體掛鉤辦法在考核與激勵(lì)辦法中規(guī)定?？己斯芾碇贫龋≒LKH002007（A）1 總則1.1 對(duì)集團(tuán)下達(dá)的工作計(jì)劃目標(biāo)逐級(jí)分解落實(shí)，按月度和年度進(jìn)行考核，考核結(jié)果與員工個(gè)人收入掛鉤。1.2 考核分為三部分：一、集團(tuán)總部對(duì)下屬公司計(jì)劃執(zhí)行情況的考核；二、集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)

12、集團(tuán)總部各管理中心計(jì)劃考核；三、上級(jí)對(duì)下級(jí)的個(gè)人工作計(jì)劃考核。1.3 考核工作的組織：集團(tuán)成立考評(píng)委員會(huì)，下設(shè)四個(gè)考核組：工程考核組、營(yíng)銷考核組、成本考核組、運(yùn)營(yíng)考核組?？荚u(píng)委和考核組人員組成另行發(fā)文通知。2 對(duì)下屬公司的考核2.1 考核指標(biāo)確定：每月25日前下屬公司向集團(tuán)總部報(bào)送下月度計(jì)劃，經(jīng)集團(tuán)總部討論、調(diào)整、審定后下達(dá)，作為下月度考核依據(jù)。月度工作計(jì)劃中包含了考核指標(biāo)內(nèi)容、指標(biāo)目標(biāo)值、指標(biāo)權(quán)重。下年度工作計(jì)劃在12月10日前報(bào)集團(tuán)總部，集團(tuán)總部召集年度工作計(jì)劃討論會(huì)，總裁審定后，在12月30日前下達(dá)，同時(shí)，與各項(xiàng)目公司、百潤(rùn)公司、物業(yè)（商業(yè)）公司、設(shè)計(jì)公司、裝飾公司簽訂年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書(shū)

13、。2.2 月度考核：每月25日至月末，下屬公司統(tǒng)計(jì)本月計(jì)劃完成情況（同時(shí)上報(bào)次月工作計(jì)劃）報(bào)集團(tuán)考評(píng)委。集團(tuán)考評(píng)委到項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)對(duì)計(jì)劃完成情況進(jìn)行實(shí)地檢查、確認(rèn)，同時(shí)，到銷售現(xiàn)場(chǎng)和物業(yè)（商業(yè)）現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行物業(yè)（商業(yè)）考核。次月初，集團(tuán)考評(píng)委將上月考核結(jié)果通知各下屬公司、送交行政管理中心備案。累計(jì)三個(gè)月的考核結(jié)果作為確定季度獎(jiǎng)金的依據(jù)。2.3 年度考核：每年12月份的月度考核與全年計(jì)劃目標(biāo)考核合并進(jìn)行，考核方式與月度考核相同，考核結(jié)果與年度工作計(jì)劃責(zé)任書(shū)掛鉤、兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰。2.4 項(xiàng)目開(kāi)發(fā)結(jié)果考核：在項(xiàng)目結(jié)束（通過(guò)竣工驗(yàn)收、項(xiàng)目移交給物業(yè)或商業(yè)經(jīng)營(yíng)公司后一個(gè)月內(nèi)），項(xiàng)目公司應(yīng)當(dāng)對(duì)照項(xiàng)目責(zé)任書(shū)內(nèi)容做出總結(jié)、分

14、析，集團(tuán)考評(píng)委對(duì)項(xiàng)目做出綜合考核，考核結(jié)果與目標(biāo)責(zé)任書(shū)掛鉤、兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰。2.5 考核內(nèi)容：對(duì)項(xiàng)目公司的考核指標(biāo)及權(quán)重見(jiàn)附件。3 對(duì)集團(tuán)各管理中心的考核3.1 考核指標(biāo)確定：每月底，集團(tuán)總部各管理中心圍繞下屬公司工作計(jì)劃，按照各自職責(zé)，編排下月度工作計(jì)劃，經(jīng)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)討論、審定后下達(dá)，作為下月度考核依據(jù)。各項(xiàng)計(jì)劃包含了計(jì)劃目標(biāo)值（完成時(shí)間及程度）、計(jì)劃?rùn)?quán)重。下年度計(jì)劃在12月20日前報(bào)集團(tuán)分管副總裁，在12月25日前審定下達(dá)。3.2 月度考核：每月初，各管理中心統(tǒng)計(jì)上月計(jì)劃完成情況報(bào)集團(tuán)考評(píng)委，由集團(tuán)考評(píng)委進(jìn)行打分和評(píng)定。每月10日前，集團(tuán)考評(píng)委將上月計(jì)劃考核分?jǐn)?shù)通知各管理中心。3.3 年度考核：每

15、年12月份的月度考核對(duì)照全年計(jì)劃目標(biāo)進(jìn)行考核，考核分?jǐn)?shù)作為年度考核總分。4 對(duì)員工個(gè)人工作計(jì)劃的考核4.1 考核指標(biāo)確定：每月底員工個(gè)人根據(jù)部門(mén)工作計(jì)劃，按照崗位職責(zé)，編排下月度工作計(jì)劃，經(jīng)上級(jí)審核確認(rèn)后作為下月度考核依據(jù)。計(jì)劃包含了計(jì)劃目標(biāo)值（完成時(shí)間及程度）、計(jì)劃?rùn)?quán)重。4.2 員工個(gè)人計(jì)劃考核評(píng)分：1、未能按時(shí)完成工作計(jì)劃目標(biāo)的得零分；2、完成時(shí)間略有推遲、但對(duì)工作未造成影響的，或按時(shí)完成但工作質(zhì)量略低于規(guī)定要求的按該項(xiàng)滿分的7085%評(píng)分；3、能按時(shí)完成且工作質(zhì)量達(dá)到要求的按86100%評(píng)分。有客觀原因或經(jīng)同意改變?cè)擁?xiàng)計(jì)劃的子項(xiàng)不參加評(píng)分。4.3 月度考核。每月初，每一名員工統(tǒng)計(jì)上月計(jì)劃

16、完成情況報(bào)上級(jí)，由上級(jí)進(jìn)行打分、核定。每月10日前，上級(jí)將上月計(jì)劃考核分?jǐn)?shù)通知個(gè)人。各管理中心文員負(fù)責(zé)員工個(gè)人考核分?jǐn)?shù)的登記、匯總和存檔。關(guān)于個(gè)人工作計(jì)劃考核暫定從2007年10月開(kāi)始，具體實(shí)施日期另行通知。5 考核結(jié)果5.1 對(duì)下屬公司的計(jì)劃考核實(shí)行月度考核、季度兌現(xiàn)，與下屬公司的季度獎(jiǎng)金總額掛鉤；下屬公司的年度考核分?jǐn)?shù)與下屬公司年度獎(jiǎng)金總額掛鉤，掛鉤辦法另行制定。5.2 集團(tuán)各管理中心的考核分?jǐn)?shù)，按照該管理中心所服務(wù)的各下屬公司當(dāng)期考核分?jǐn)?shù)的平均值的65%與集團(tuán)考評(píng)委對(duì)其考核分?jǐn)?shù)的35%之和計(jì)算。5.3 集團(tuán)各管理中心的考核分?jǐn)?shù)作為該管理中心負(fù)責(zé)人的個(gè)人考核分?jǐn)?shù)。5.4 各管理中心副總級(jí)員

17、工個(gè)人計(jì)劃考核分?jǐn)?shù)按照該管理中心總經(jīng)理對(duì)其個(gè)人計(jì)劃考核分?jǐn)?shù)的65%與該管理中心當(dāng)期考核分?jǐn)?shù)的的35%之和計(jì)算。5.5 管理中心副總級(jí)以下員工的個(gè)人計(jì)劃考核分?jǐn)?shù)為其上級(jí)對(duì)其個(gè)人的考核分?jǐn)?shù)。5.6 下屬公司員工個(gè)人考核辦法參照本辦法執(zhí)行，獎(jiǎng)金分配與個(gè)人考核分?jǐn)?shù)掛鉤辦法由下屬公司制訂，報(bào)集團(tuán)批準(zhǔn)后執(zhí)行。6 其它6.1 認(rèn)為對(duì)其考核分?jǐn)?shù)不公的單位、部門(mén)和個(gè)人在接到分?jǐn)?shù)通知后3天內(nèi)向考核部門(mén)、考評(píng)人或集團(tuán)考評(píng)委提出申訴；逾期不申訴的認(rèn)為接受考核分?jǐn)?shù)。6.2 對(duì)員工個(gè)人考核分?jǐn)?shù)實(shí)行保密制，負(fù)責(zé)管理考核分?jǐn)?shù)的員工負(fù)有保密責(zé)任。發(fā)生泄密的按照集團(tuán)有關(guān)規(guī)定處罰。附：項(xiàng)目公司計(jì)劃考核內(nèi)容和權(quán)重、項(xiàng)目公司考核評(píng)分表

18、個(gè)人計(jì)劃考核表附件項(xiàng)目公司計(jì)劃考核內(nèi)容和權(quán)重考核內(nèi)容主要指標(biāo)權(quán)重（%）考核細(xì)則開(kāi)發(fā)進(jìn)度開(kāi)發(fā)建設(shè)計(jì)劃20在開(kāi)發(fā)建設(shè)計(jì)劃中列出五證辦理、工程準(zhǔn)備、工程建設(shè)的主要事項(xiàng)及完成時(shí)間，按各事項(xiàng)重要性確定權(quán)重。工程質(zhì)量工程質(zhì)量10以國(guó)家質(zhì)量驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和當(dāng)?shù)刭|(zhì)監(jiān)站監(jiān)察結(jié)果為依據(jù)、集團(tuán)房地產(chǎn)管理中心實(shí)際檢查為考核憑據(jù)?，F(xiàn)場(chǎng)管理安全施工5以集團(tuán)工程管理部對(duì)現(xiàn)場(chǎng)安全文明施工的檢查評(píng)定為準(zhǔn)。文明施工現(xiàn)場(chǎng)秩序成本控制建設(shè)成本（設(shè)計(jì)變更、工程簽證）15開(kāi)發(fā)建設(shè)成本每超過(guò)限額指標(biāo)1%，扣2分；每節(jié)約1%，增加3分，最高增加15分（成本指標(biāo)確定后考核此項(xiàng)）。逐步推行限額施工成本指標(biāo)考核；在成本指標(biāo)確定前，成本主要考核設(shè)計(jì)變更質(zhì)

19、量、工程簽證質(zhì)量（二審結(jié)果低于一審結(jié)果的5%為不合格，不合格率為0得滿分，每高一個(gè)百分點(diǎn)扣3分，高于5%得0分。營(yíng)銷招商銷售額3每超過(guò)計(jì)劃目標(biāo)1%，增加1分，最高增加5分；每低于計(jì)劃目標(biāo)的1%，扣1分，扣完為止。以簽約合同銷售額為準(zhǔn)，若出現(xiàn)退房的在當(dāng)期銷售額中扣減退房合同金額。銷售回款率10每超過(guò)計(jì)劃目標(biāo)一個(gè)百分點(diǎn)，增加2分，最高增加10分；每低一個(gè)百分點(diǎn)，扣減2分。按累計(jì)至考核期的實(shí)際回款（不含訂金）與累計(jì)簽約合同金額（扣除累計(jì)退房合同金額）之比確定。招商工作3在營(yíng)銷招商計(jì)劃中列出每項(xiàng)具體招商內(nèi)容的完成時(shí)間及該項(xiàng)招商工作的權(quán)重。未完成的招商子項(xiàng)不得分?？蛻敉对V率4的客戶向集團(tuán)營(yíng)銷管理中心客服

20、部門(mén)的投訴，經(jīng)查證屬實(shí)，每起扣1分，最多扣10分。用款計(jì)劃建設(shè)費(fèi)用5每超過(guò)計(jì)劃目標(biāo)1%，扣除1分，扣完為止。每節(jié)約1%，增加1分，最高增加5分。營(yíng)銷費(fèi)用3每超過(guò)計(jì)劃目標(biāo)1%，扣除1分，扣完為止。每節(jié)約1%，增加1分，最高增加5分。管理費(fèi)用2每超過(guò)計(jì)劃目標(biāo)1%，扣除1分，扣完為止。每節(jié)約1%，增加1分，最高增加2分。財(cái)務(wù)工作融資10在用款與財(cái)務(wù)工作計(jì)劃中列出內(nèi)容，確定權(quán)重，作為考核依據(jù)。規(guī)費(fèi)減免解押其它綜合管理制度指令執(zhí)行6遵守集團(tuán)制度、不越權(quán)行事、及時(shí)完成集團(tuán)總部下達(dá)的各項(xiàng)工作指令及集團(tuán)要求的報(bào)表、數(shù)據(jù)等；每發(fā)現(xiàn)一次違反規(guī)定和不執(zhí)行指令情況，扣1分，最多扣10分。員工流失率4員工主動(dòng)辭職離開(kāi)公

21、司屬于員工流失，流失率不超5%不扣分，每超過(guò)一個(gè)百分點(diǎn)，扣1分，最多扣5分。1、出現(xiàn)以下情況之一的，當(dāng)月考核總分為0： （1）重大安全生產(chǎn)事故（負(fù)有責(zé)任的10萬(wàn)元以上損失事故）、工程質(zhì)量事故（達(dá)不到合格標(biāo)準(zhǔn)）； （2）當(dāng)月銷售額低于計(jì)劃的70%或銷售回款率比計(jì)劃低5個(gè)以上百分點(diǎn)； （3）建設(shè)成本超限額指標(biāo)6%以上； （4）建設(shè)費(fèi)用實(shí)際比用款計(jì)劃超5%； （5）嚴(yán)重違反集團(tuán)制度并給公司造成50萬(wàn)元以上的損失。2、項(xiàng)目公司用款計(jì)劃總額比實(shí)際高出20以上，用款計(jì)劃考核得0分（經(jīng)集團(tuán)總部批準(zhǔn)的應(yīng)付而未付費(fèi)用計(jì)入實(shí)際用款）。3、在確定限額指標(biāo)前，成本控制只考核設(shè)計(jì)變更和工程簽證；確定限額指標(biāo)后，設(shè)計(jì)變更

22、和工程簽證納入建設(shè)成本，不再單獨(dú)考核。附件 項(xiàng)目考核評(píng)分表考核期： 年 月考核內(nèi)容主要指標(biāo)滿分考評(píng)分考評(píng)人簽名開(kāi)發(fā)進(jìn)度開(kāi)發(fā)建設(shè)計(jì)劃20工程考核組：工程質(zhì)量工程質(zhì)量10現(xiàn)場(chǎng)管理安全施工5文明施工現(xiàn)場(chǎng)秩序成本控制建設(shè)成本（設(shè)計(jì)變更、工程簽證）15成本控制總監(jiān)：營(yíng)銷招商銷售額3營(yíng)銷考核組：銷售回款率10招商工作3客戶投訴率4用款計(jì)劃建設(shè)費(fèi)用5財(cái)務(wù)總監(jiān)：營(yíng)銷費(fèi)用3管理費(fèi)用2財(cái)務(wù)工作融資10規(guī)費(fèi)減免解押其它綜合管理制度指令執(zhí)行6運(yùn)營(yíng)考核組：?jiǎn)T工流失率4合 計(jì)100分管副總裁審核： 常務(wù)副總裁批準(zhǔn)：附件個(gè)人計(jì)劃考核表管理中心（部門(mén)）： 崗位： 考核期： 年 月工作計(jì)劃事項(xiàng)計(jì)劃完成時(shí)間實(shí)際完成時(shí)間（未完成原

23、因）權(quán)重（滿分）自評(píng)分考評(píng)分合 計(jì)計(jì)劃考核滿分： ，實(shí)際得分： ，折合為100分滿分，考核分?jǐn)?shù)為：被考核人（簽名）： 考評(píng)人（簽名）： 營(yíng)銷管理制度（PLYX002007（A）1 營(yíng)銷策劃推行“全程營(yíng)銷”的管理機(jī)制，營(yíng)銷作為開(kāi)發(fā)進(jìn)程的工作主線、實(shí)現(xiàn)銷售和招商計(jì)劃指標(biāo)是集團(tuán)公司房地產(chǎn)業(yè)的根本目的，一切工作均要服從營(yíng)銷工作的需要。1.1 項(xiàng)目策劃 開(kāi)發(fā)決策在選定項(xiàng)目、確定開(kāi)發(fā)策略前，項(xiàng)目策劃先行，營(yíng)銷管理中心總經(jīng)理牽頭做市場(chǎng)調(diào)查和分析評(píng)價(jià)，對(duì)項(xiàng)目所處的市場(chǎng)環(huán)境、周圍樓盤(pán)的銷售狀況、地區(qū)房市的走勢(shì)、國(guó)家法律法規(guī)的領(lǐng)會(huì)等做出定量分析和定性評(píng)價(jià)，編制市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告、可研報(bào)告和項(xiàng)目開(kāi)發(fā)建議書(shū)，建議書(shū)內(nèi)容包括

24、：市場(chǎng)定位、營(yíng)銷策略、建設(shè)時(shí)序、資金投入產(chǎn)出平衡、成本測(cè)算和效益估算。由集團(tuán)總部決策委員會(huì)集體論證（必要時(shí)可邀請(qǐng)集團(tuán)外專業(yè)人士參與），報(bào)總裁審定，作為選定項(xiàng)目和開(kāi)發(fā)計(jì)劃的依據(jù)。 產(chǎn)品定位營(yíng)銷管理中心負(fù)責(zé)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)前的市場(chǎng)調(diào)研工作，搜集周圍房地產(chǎn)項(xiàng)目銷售招商信息、地區(qū)開(kāi)發(fā)總量、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品特點(diǎn)、地區(qū)消費(fèi)特征等諸多信息，進(jìn)行綜合分析，提出項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品定位議案，經(jīng)集團(tuán)決策委員會(huì)集體論證，總裁批準(zhǔn)后，由房地產(chǎn)管理中心技術(shù)部門(mén)擬定方案設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)。 營(yíng)銷時(shí)序以總體營(yíng)銷策劃方案為依據(jù)，分管副總裁牽頭，營(yíng)銷管理中心、房地產(chǎn)管理中心、項(xiàng)目公司、營(yíng)銷代理公司、商業(yè)物業(yè)管理部門(mén)參與，編制項(xiàng)目總體營(yíng)銷推廣計(jì)劃，計(jì)劃

25、內(nèi)容包括：入市時(shí)間和策略、營(yíng)銷主題、推廣訴求點(diǎn)、開(kāi)盤(pán)日期等。經(jīng)常務(wù)副總裁審核、總裁批準(zhǔn)后，下達(dá)執(zhí)行。1.2 營(yíng)銷策劃 營(yíng)銷方案營(yíng)銷管理中心按照項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)定位和總體營(yíng)銷思路，制定營(yíng)銷策劃、推廣草案（包括營(yíng)銷推廣方式、營(yíng)銷主題、價(jià)格策略、推盤(pán)的節(jié)點(diǎn)、銷售招商目標(biāo)、投入產(chǎn)出平衡點(diǎn)、廣告策略、銷售招商賣(mài)點(diǎn)及實(shí)施步驟等），報(bào)分管副總裁、常務(wù)副總裁審核、總裁批準(zhǔn)后，下達(dá)執(zhí)行。 階段策劃根據(jù)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)進(jìn)度和銷售招商狀況，營(yíng)銷管理中心在營(yíng)銷策劃、推廣方案的基礎(chǔ)上進(jìn)行階段性分解，提供階段性策劃草案（包括媒體報(bào)道、廣告投放、營(yíng)銷推廣活動(dòng)等），報(bào)分管副總裁、常務(wù)副總裁審核、總裁批準(zhǔn)后，下達(dá)執(zhí)行。 策劃效果評(píng)估營(yíng)銷

26、管理中心負(fù)責(zé)收集整理所有廣告和宣傳資料（含媒體廣告和戶外廣告）的訪客統(tǒng)計(jì)，每月做一次統(tǒng)計(jì)分析，報(bào)分管副總裁處；營(yíng)銷管理中心每季度對(duì)營(yíng)銷策劃工作的實(shí)際效果做一次評(píng)估、評(píng)價(jià)和考核，形成效果評(píng)估的書(shū)面報(bào)告，為今后銷售決策提供依據(jù)。 營(yíng)銷策略調(diào)整在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)建設(shè)過(guò)程中，若出現(xiàn)國(guó)家政策調(diào)控、市場(chǎng)消費(fèi)需求重大改變等因素導(dǎo)致銷售招商實(shí)際與計(jì)劃出現(xiàn)較大偏差時(shí)，需要及時(shí)調(diào)整營(yíng)銷招商策略和價(jià)格策略，議定針對(duì)性營(yíng)銷招商策略（含價(jià)格策略），報(bào)分管副總裁、常務(wù)副總裁審核、總裁批準(zhǔn)后，下達(dá)執(zhí)行。2 銷售招商管理2.1 銷售招商計(jì)劃管理 總體銷售招商計(jì)劃營(yíng)銷管理中心以項(xiàng)目總體營(yíng)銷策劃方案為依據(jù)，編制整個(gè)項(xiàng)目總體銷售招商計(jì)劃草

27、案（包括銷售招商目標(biāo)、資金回籠目標(biāo)、價(jià)格策略、價(jià)格清單、銷售招商節(jié)奏、投入產(chǎn)出平衡、人力資源計(jì)劃、付款方式等），報(bào)分管副總裁、常務(wù)副總裁審核、總裁批準(zhǔn)后，下達(dá)執(zhí)行。 年度銷售招商計(jì)劃以項(xiàng)目總體銷售招商計(jì)劃為依據(jù)，營(yíng)銷管理中心起草年度銷售招商計(jì)劃初稿（12月中旬完成），內(nèi)容包括：年度銷售額、銷售面積、出租合同金額、招商面積、價(jià)格表單、資金回籠計(jì)劃、銷售套數(shù)等，經(jīng)分管副總裁、常務(wù)副總裁審核、總裁批準(zhǔn)后作為全年銷售招商工作的執(zhí)行依據(jù)。年度銷售招商計(jì)劃在6月底修訂一次，特殊情況（經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、戰(zhàn)略調(diào)整，國(guó)家宏觀調(diào)控，市場(chǎng)出現(xiàn)與預(yù)期較大的差別等）可即時(shí)修訂，修訂后計(jì)劃按原計(jì)劃審批流程審批。 月度銷售招商計(jì)劃

28、在每月25日前，營(yíng)銷管理中心編制月度銷售計(jì)劃（包括銷售額、銷售面積、出租合同金額、招商面積、資金回籠、任務(wù)分解、保證措施等），報(bào)分管副總裁。分管副總裁組織專題討論、核準(zhǔn)月度銷售招商計(jì)劃，經(jīng)常務(wù)副總裁審批后下達(dá)、執(zhí)行。 銷售招商計(jì)劃執(zhí)行、銷控項(xiàng)目公司是執(zhí)行計(jì)劃的責(zé)任者，嚴(yán)格按集團(tuán)總部下達(dá)的計(jì)劃組織銷售招商。在計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中，對(duì)阻礙計(jì)劃實(shí)施的問(wèn)題，應(yīng)及時(shí)向集團(tuán)總部匯報(bào)，由分管副總裁牽頭處理，在第一時(shí)間內(nèi)予以解決。項(xiàng)目公司逐月統(tǒng)計(jì)銷售招商計(jì)劃完成情況，按集團(tuán)總部統(tǒng)一制定的統(tǒng)計(jì)表格填報(bào)，在每月25日前報(bào)營(yíng)銷管理中心。建立銷控管理機(jī)制，對(duì)房源的推出和預(yù)留做精確考慮。 銷售招商計(jì)劃考核項(xiàng)目公司在每月底，對(duì)

29、本月度銷售招商計(jì)劃完成情況做出統(tǒng)計(jì)和自我評(píng)價(jià)，對(duì)未完成計(jì)劃的原因做出分析，由營(yíng)銷管理中心考核、評(píng)分，填制考核表，經(jīng)常務(wù)副總裁確認(rèn)，統(tǒng)一送交行政管理中心備案，作為年末評(píng)價(jià)項(xiàng)目公司營(yíng)銷工作的依據(jù)。2.2 客服管理項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)項(xiàng)目銷售過(guò)程中的客戶服務(wù)管理；負(fù)責(zé)登記客戶來(lái)訪信息資料，及購(gòu)房客戶資料管理，建立客戶數(shù)據(jù)資料庫(kù)，定期（至少半年一次）分析潛在客戶和購(gòu)房客戶的構(gòu)成及變化趨勢(shì)，為及時(shí)調(diào)整營(yíng)銷方案提供必要的信息支持。營(yíng)銷管理中心負(fù)責(zé)建立客戶投訴處理制度，明確客戶投訴的處理責(zé)任、權(quán)限、途徑和要求。項(xiàng)目公司妥善處理每宗客戶投訴，必須在第一時(shí)間解決客戶提出的問(wèn)題，塑造公司為用戶服務(wù)的品牌形象。銷售現(xiàn)場(chǎng)必須

30、在醒目位置標(biāo)明項(xiàng)目公司和集團(tuán)總部的投訴電話號(hào)碼，營(yíng)銷管理中心安排專人接聽(tīng)集團(tuán)總部投訴電話，接待到集團(tuán)投訴的客戶，對(duì)投訴的問(wèn)題進(jìn)行調(diào)查處理和回復(fù)，并追究相應(yīng)單位的責(zé)任。2.3 銷售招商合同管理 銷售招商合同標(biāo)準(zhǔn)版本營(yíng)銷管理中心在國(guó)家規(guī)定的房地產(chǎn)銷售合同范本的基礎(chǔ)上，對(duì)補(bǔ)充條款和專項(xiàng)條款制定標(biāo)準(zhǔn)版本，分管副總裁牽頭組織工程、技術(shù)、營(yíng)銷、成本、物管等各專業(yè)人員集體論證銷售合同條款，法律條款經(jīng)法務(wù)人員審核，最后經(jīng)常務(wù)副總裁審核、總裁批準(zhǔn)。營(yíng)銷管理中心根據(jù)不同業(yè)態(tài)類型，制定招商合同標(biāo)準(zhǔn)版本，分管副總裁牽頭組織工程、技術(shù)、營(yíng)銷、成本、商業(yè)、物管等各專業(yè)人員集體論證招商合同條款，法律條款經(jīng)法務(wù)人員審核，最后

31、經(jīng)常務(wù)副總裁審核、總裁批準(zhǔn)。 每戶銷售合同和每單招商合同根據(jù)公司批準(zhǔn)的銷售合同標(biāo)準(zhǔn)版本，與客戶簽訂每戶銷售合同。每戶銷售合同的單價(jià)、總價(jià)、優(yōu)惠幅度，付款方式等均需項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)部門(mén)審核確認(rèn)，超出普通優(yōu)惠條件的折扣需要有授權(quán)人批準(zhǔn)。每單招商合同按照授權(quán)權(quán)限，報(bào)授權(quán)人批準(zhǔn)方可簽訂。2.4 解押項(xiàng)目公司營(yíng)銷部門(mén)定期將需要解押的房源匯總后向財(cái)務(wù)部門(mén)通報(bào)，后者在規(guī)定工作日內(nèi)辦理完解押手續(xù)，并即時(shí)通知營(yíng)銷部門(mén)。營(yíng)銷部門(mén)根據(jù)銷售招商計(jì)劃，每月25日前向財(cái)務(wù)部門(mén)報(bào)告下月解押資金計(jì)劃。2.5 回款回款是營(yíng)銷的最終目標(biāo)和衡量銷售招商業(yè)績(jī)的最重要指標(biāo)，因此必須想盡辦法促進(jìn)回款。營(yíng)銷部門(mén)每月制訂詳細(xì)的回款計(jì)劃并落實(shí)到個(gè)

32、人，作為考核銷售人員業(yè)績(jī)的主要指標(biāo)。財(cái)務(wù)部門(mén)必須盡最大努力盡快辦好解押手續(xù)，銷售人員應(yīng)立即通知已到約定簽約時(shí)間的客戶前來(lái)交款及簽約。營(yíng)銷部門(mén)與財(cái)務(wù)部門(mén)緊密配合，將按揭辦理情況和下款情況及時(shí)相互通報(bào)，財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)催促銀行按揭款到位。對(duì)欠款客戶進(jìn)行統(tǒng)計(jì)并及時(shí)提醒催促，對(duì)催告三次仍不交款的客戶可采取法律手段進(jìn)行追款。2.6 更名、轉(zhuǎn)讓、換房和退房 更名、轉(zhuǎn)讓對(duì)業(yè)主在簽訂正式銷售合同時(shí)要求變更業(yè)主名字的實(shí)行嚴(yán)格控制，對(duì)增加業(yè)主或減少業(yè)主的更名，由項(xiàng)目公司執(zhí)董審批；對(duì)更換業(yè)主（合同前轉(zhuǎn)讓）的，原則上不允許，特殊情況由項(xiàng)目公司執(zhí)董說(shuō)明情由，報(bào)常務(wù)副總裁審批。 換房買(mǎi)受人欲換購(gòu)比原購(gòu)房屋總價(jià)高的房屋，經(jīng)項(xiàng)目

33、公司執(zhí)董批準(zhǔn)后實(shí)施，同時(shí)項(xiàng)目公司收取合同總價(jià)的1%的手續(xù)費(fèi)。買(mǎi)受人欲換購(gòu)比原購(gòu)房屋總價(jià)低的房屋，原則上不允許；特殊情況由項(xiàng)目公司執(zhí)董說(shuō)明情由，報(bào)集團(tuán)常務(wù)副總裁批準(zhǔn)后予以辦理，同時(shí)項(xiàng)目公司收取合同總價(jià)的1%的手續(xù)費(fèi)（集團(tuán)常務(wù)副總裁批準(zhǔn)不收取的除外）。 退房退房一律按協(xié)議或合同約定的違約處罰處理，個(gè)別特殊情況需要退還定金、購(gòu)房款或不收違約金的須由項(xiàng)目公司執(zhí)董說(shuō)明情況，報(bào)常務(wù)副總裁批準(zhǔn)。 處罰在更名、轉(zhuǎn)讓、換房、退房中有炒房行為和為己謀利的本集團(tuán)員工，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，立即辭退。集團(tuán)設(shè)立專門(mén)舉報(bào)電話（在銷售和辦公現(xiàn)場(chǎng)醒目位置公布），嚴(yán)禁以各種方式炒賣(mài)樓盤(pán)、轉(zhuǎn)租商鋪、敲詐勒索業(yè)主等損害集團(tuán)的行為，一經(jīng)查實(shí)，立

34、即辭退當(dāng)事人并處罰營(yíng)銷代理公司和項(xiàng)目公司營(yíng)銷負(fù)責(zé)人。3 營(yíng)銷成本3.1 營(yíng)銷預(yù)算的確定和管理營(yíng)銷預(yù)算分成兩類：營(yíng)銷推廣預(yù)算和銷售招商預(yù)算，營(yíng)銷推廣預(yù)算以項(xiàng)目的規(guī)模和地區(qū)特點(diǎn)為依據(jù)，確定整個(gè)項(xiàng)目營(yíng)銷推廣預(yù)算限額，分管副總裁、常務(wù)副總裁審核、總裁批準(zhǔn)。銷售預(yù)算控制在銷售額的1%以內(nèi)。營(yíng)銷預(yù)算總額不得超過(guò)銷售額的2%。項(xiàng)目公司以項(xiàng)目年度營(yíng)銷成本計(jì)劃為依據(jù)，編制月度推廣預(yù)算和銷售招商成本支出計(jì)劃，每月25日?qǐng)?bào)集團(tuán)總部批準(zhǔn)后執(zhí)行。集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門(mén)每月末統(tǒng)計(jì)分析實(shí)際營(yíng)銷費(fèi)用支出情況，以季度為單位對(duì)營(yíng)銷費(fèi)用做總量平衡。3.2 營(yíng)銷成本控制 宣傳推廣費(fèi)用控制項(xiàng)目公司要嚴(yán)格遵循“公開(kāi)詢價(jià)、招標(biāo)評(píng)標(biāo)、集體論證”的

35、工作準(zhǔn)則選定廣告推廣單位、確定合同價(jià)款，招標(biāo)管理中心統(tǒng)一組織廣告招標(biāo)工作，宣傳推廣費(fèi)用的支付要嚴(yán)格執(zhí)行審核程序。對(duì)營(yíng)銷推廣預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行情況，營(yíng)銷管理中心按月匯總、報(bào)財(cái)務(wù)管理中心，集團(tuán)總部按季度考核并審計(jì)營(yíng)銷預(yù)算執(zhí)行情況。 銷售招商成本控制營(yíng)銷和招商部門(mén)應(yīng)當(dāng)編制詳細(xì)的銷售成本執(zhí)行方案，及時(shí)調(diào)整銷售招商人員的數(shù)量和工資水平、控制日常銷售招商工作的其它開(kāi)支，按月統(tǒng)計(jì)分析銷售招商的實(shí)際成本支出，報(bào)營(yíng)銷管理中心審議、平衡，接受集團(tuán)總部的考核和審計(jì)。營(yíng)銷管理有關(guān)流程見(jiàn)*集團(tuán)工作流程表匯編第17頁(yè)。技術(shù)管理制度（PLJS002007（A）1 設(shè)計(jì)管理1.1 規(guī)劃方案 設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)集團(tuán)總部房地產(chǎn)管理中心技術(shù)部

36、門(mén)以開(kāi)發(fā)策略、總體開(kāi)發(fā)計(jì)劃、營(yíng)銷策劃方案等開(kāi)發(fā)決策結(jié)論為依據(jù)，房地產(chǎn)管理中心分管技術(shù)副總經(jīng)理牽頭組織相關(guān)專業(yè)技術(shù)人員、相關(guān)專業(yè)造價(jià)工程師、營(yíng)銷管理中心、商業(yè)、物業(yè)管理部門(mén)相關(guān)人員聯(lián)席會(huì)議，集中討論、統(tǒng)一意見(jiàn)，撰寫(xiě)規(guī)劃方案設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)，報(bào)房地產(chǎn)管理中心總經(jīng)理、分管副總裁、常務(wù)副總裁審核，總裁批準(zhǔn)。按招標(biāo)工作程序組織委托方案設(shè)計(jì)。 規(guī)劃方案評(píng)審規(guī)劃方案完成后，各專業(yè)負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目公司總經(jīng)理、營(yíng)銷管理中心、商業(yè)、物業(yè)管理部門(mén)相關(guān)人員都應(yīng)認(rèn)真審閱圖紙、提出書(shū)面修改意見(jiàn)，由房地產(chǎn)管理中心分管技術(shù)副總經(jīng)理牽頭組織專題技術(shù)評(píng)審會(huì)議，集中各方意見(jiàn)，提出書(shū)面調(diào)整意見(jiàn)書(shū)，報(bào)房地產(chǎn)管理中心總經(jīng)理、分管副總裁、常務(wù)副總裁

37、審核，總裁批準(zhǔn)。通過(guò)以上工作程序，減少規(guī)劃方案修改的隨機(jī)性和個(gè)人因素。對(duì)修改后的方案若需要再次論證（因規(guī)劃報(bào)批或市場(chǎng)變化、調(diào)整開(kāi)發(fā)思路等因素帶來(lái)的調(diào)整）繼續(xù)執(zhí)行以上工作程序。 規(guī)劃方案的審定規(guī)劃方案的最終審定需經(jīng)相關(guān)專業(yè)技術(shù)人員、相關(guān)專業(yè)造價(jià)工程師、營(yíng)銷管理中心、商業(yè)、物業(yè)管理部門(mén)相關(guān)人員聯(lián)席會(huì)議通過(guò)、房地產(chǎn)管理中心總經(jīng)理、分管副總裁、常務(wù)副總裁審核，總裁批準(zhǔn)。1.2 初步設(shè)計(jì) 設(shè)計(jì)內(nèi)容初步設(shè)計(jì)工作原則上繼續(xù)委托規(guī)劃方案設(shè)計(jì)單位，若因特殊原因，可以另行委托。加強(qiáng)初步設(shè)計(jì)的管理，真正發(fā)揮初步設(shè)計(jì)的作用，對(duì)初步設(shè)計(jì)的內(nèi)容要求如下：嚴(yán)格執(zhí)行國(guó)家設(shè)計(jì)規(guī)范關(guān)于初步設(shè)計(jì)的深度要求，除此之外，要編制詳盡、可

38、行的工程概算書(shū)，對(duì)各專業(yè)成本限額指標(biāo)提出建議。初步設(shè)計(jì)的評(píng)審和審定仍執(zhí)行規(guī)劃方案的工作程序。 技術(shù)銜接初步設(shè)計(jì)作為施工圖設(shè)計(jì)的依據(jù)，必須對(duì)施工圖設(shè)計(jì)單位做技術(shù)交底和日常工作銜接。由房地產(chǎn)管理中心分管技術(shù)副總經(jīng)理牽頭，組織初步設(shè)計(jì)單位和施工圖設(shè)計(jì)單位召開(kāi)專題技術(shù)銜接和交底工作會(huì)議，形成初步設(shè)計(jì)交底會(huì)議紀(jì)要，作為施工圖設(shè)計(jì)的指導(dǎo)性文件。1.3 施工圖設(shè)計(jì) 限額設(shè)計(jì)嚴(yán)格執(zhí)行施工圖限額設(shè)計(jì)制度，在施工圖設(shè)計(jì)招標(biāo)前，房地產(chǎn)管理中心成本控制部和技術(shù)部門(mén)均要收集、整理、分析各專業(yè)成本限額數(shù)據(jù)，由相關(guān)專業(yè)造價(jià)工程師和相關(guān)專業(yè)技術(shù)人員專題討論，對(duì)各專業(yè)限額指標(biāo)、對(duì)工程建設(shè)過(guò)程中設(shè)計(jì)變更的限額、對(duì)總成本的限額確定

39、指標(biāo)，經(jīng)房地產(chǎn)管理中心總經(jīng)理、分管副總裁、常務(wù)副總裁審核，總裁批準(zhǔn)后才能組織施工圖設(shè)計(jì)招標(biāo)工作。施工圖設(shè)計(jì)單位在完成設(shè)計(jì)的同時(shí)應(yīng)提交工程預(yù)算書(shū)，經(jīng)房地產(chǎn)管理中心成本控制部審核后才能支付其后的設(shè)計(jì)費(fèi)。 圖紙會(huì)審建立施工圖紙內(nèi)部會(huì)審制度，施工圖完成后，各專業(yè)技術(shù)人員、項(xiàng)目公司總工程師和工程管理人員（營(yíng)銷管理中心、商業(yè)、物業(yè)管理部門(mén)相關(guān)人員可根據(jù)需要參與）均要審閱施工圖紙，限定時(shí)間提出書(shū)面意見(jiàn)，統(tǒng)一交給房地產(chǎn)管理中心分管技術(shù)副總經(jīng)理，由后者召集相關(guān)人員集中會(huì)審、統(tǒng)一意見(jiàn)，減少施工期間的設(shè)計(jì)變更和造價(jià)的不確定因素。內(nèi)部會(huì)審?fù)瓿珊蟛拍芙M織設(shè)計(jì)單位、施工單位和監(jiān)理單位的圖紙會(huì)審和技術(shù)交底工作。 設(shè)計(jì)管理在

40、工程建設(shè)期間，對(duì)設(shè)計(jì)變更和工程簽證，要嚴(yán)格執(zhí)行限額比例，逐月匯總、分析和報(bào)告。工程竣工后，匯總分析設(shè)計(jì)變更和工程簽證，提交給施工圖設(shè)計(jì)單位，作為支付施工圖設(shè)計(jì)費(fèi)尾款的依據(jù)。2 施工管理2.1 技術(shù)交底 技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)在初步設(shè)計(jì)階段，確定項(xiàng)目技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，各專業(yè)的材料、設(shè)備技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)與項(xiàng)目總的品質(zhì)定位相協(xié)調(diào)，落實(shí)在施工圖設(shè)計(jì)中，在施工期間如果沒(méi)有重大市場(chǎng)變化或經(jīng)營(yíng)決策的調(diào)整，嚴(yán)禁改變各專業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)；在開(kāi)工前和施工期間房地產(chǎn)管理中心技術(shù)部門(mén)負(fù)責(zé)將采用的專業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、材料設(shè)備技術(shù)性能、建筑立面效果、裝飾效果和景觀效果等向項(xiàng)目公司的總工程師和項(xiàng)目公司工程管理人員進(jìn)行技術(shù)交底。 技術(shù)交底工程施工前，房地產(chǎn)管理中心技

41、術(shù)部門(mén)要按專業(yè)、按階段對(duì)項(xiàng)目公司、成本管理人員、材料設(shè)備采購(gòu)人員做技術(shù)交底工作，形成書(shū)面技術(shù)交底紀(jì)要，經(jīng)房地產(chǎn)管理中心總經(jīng)理、分管副總裁、常務(wù)副總裁審核，總裁批準(zhǔn)，作為今后招標(biāo)和采購(gòu)的依據(jù)，原則上禁止施工期間的中途變更。對(duì)重要施工工藝、重要設(shè)備安裝等關(guān)鍵工作，房地產(chǎn)管理中心分管技術(shù)副總經(jīng)理要組織專題施工工藝交底，形成書(shū)面技術(shù)交底紀(jì)要，經(jīng)房地產(chǎn)管理中心總經(jīng)理審核、分管副總裁審定后執(zhí)行。2.2 技術(shù)方案 施工技術(shù)方案論證施工過(guò)程中的重大施工技術(shù)方案與措施需經(jīng)集體論證。論證由項(xiàng)目公司提出，房地產(chǎn)管理中心技術(shù)部門(mén)組織集團(tuán)總部、項(xiàng)目公司、施工單位、監(jiān)理單位和設(shè)計(jì)單位相關(guān)技術(shù)人員（必要時(shí)可邀請(qǐng)有關(guān)專家）參

42、加，對(duì)技術(shù)方案（措施）的安全性、經(jīng)濟(jì)性、實(shí)用性進(jìn)行評(píng)審，未經(jīng)評(píng)審的重大技術(shù)方案（措施）不得在施工中采用（工程搶險(xiǎn)等緊急狀態(tài)下的技術(shù)方案、措施除外）。 設(shè)計(jì)變更管理在施工過(guò)程中，設(shè)計(jì)變更應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格遵守各項(xiàng)設(shè)計(jì)變更的限額比例，設(shè)計(jì)變更的審批權(quán)限和程序：變更提出部門(mén)闡述變更的必要性，技術(shù)部門(mén)審核變更的必要性，成本部門(mén)估算設(shè)計(jì)變更導(dǎo)致的成本增減額，按規(guī)定權(quán)限審批后執(zhí)行。涉及到建筑效果、景觀效果、設(shè)備功能的設(shè)計(jì)變更應(yīng)由相關(guān)專業(yè)技術(shù)人員和相關(guān)專業(yè)造價(jià)工程師專題評(píng)審；營(yíng)銷管理中心相關(guān)人員對(duì)客戶提出的設(shè)計(jì)變更須進(jìn)行專題論證，提出書(shū)面意見(jiàn)。技術(shù)管理有關(guān)流程見(jiàn)*集團(tuán)工作流程表匯編第820頁(yè)。成本管理制度（PLCB0

43、02007（A）1 事前確定1.1 概算編審在項(xiàng)目開(kāi)始前，由集團(tuán)常務(wù)副總裁組織各單位、部門(mén)完成項(xiàng)目可行性研究，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行定位并測(cè)算成本效益。根據(jù)集團(tuán)批準(zhǔn)的項(xiàng)目可行性研究報(bào)告，集團(tuán)房地產(chǎn)管理中心成本控制部編制項(xiàng)目完全成本計(jì)劃，包括土地獲取成本（含拆遷成本）、工程建設(shè)成本、管理成本、營(yíng)銷成本、財(cái)務(wù)成本等，并預(yù)留一定比例不可預(yù)見(jiàn)費(fèi)用。該成本計(jì)劃經(jīng)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后作為項(xiàng)目成本控制依據(jù)和考核根據(jù)。在工程開(kāi)工前，由集團(tuán)分管房地產(chǎn)副總裁牽頭，組織集團(tuán)房地產(chǎn)管理中心成本控制部、財(cái)務(wù)管理中心、項(xiàng)目公司共同編制工程概算，概算的立項(xiàng)要詳盡，體現(xiàn)概算的三要素：“分項(xiàng)目、分專業(yè)、按時(shí)間”，工程建設(shè)的所有內(nèi)容都應(yīng)當(dāng)有單項(xiàng)總

44、額控制、都要有出處。概算編制完成后，由集團(tuán)分管房地產(chǎn)副總裁核準(zhǔn)、集團(tuán)常務(wù)副總裁審核、總裁批準(zhǔn)后執(zhí)行。下發(fā)各項(xiàng)目公司執(zhí)董、總經(jīng)理和集團(tuán)房地產(chǎn)管理中心成本控制部貫徹落實(shí)，同時(shí)交給審計(jì)人員監(jiān)督執(zhí)行。在工程建設(shè)過(guò)程中，所有工程費(fèi)用的支出都要有概算對(duì)比，按年、季、月核實(shí)概算的實(shí)際執(zhí)行情況。1.2 限額設(shè)計(jì)定期分析已完工程的成本指標(biāo)，收集整理建筑行業(yè)的同類項(xiàng)目的成本資料，建立成本信息庫(kù)，及時(shí)測(cè)定成本限額指標(biāo)。限額設(shè)計(jì)指標(biāo)由集團(tuán)房地產(chǎn)管理中心技術(shù)部門(mén)和成本控制部共同商議，經(jīng)房地產(chǎn)管理中心總經(jīng)理、分管副總裁、常務(wù)副總裁審定、總裁批準(zhǔn)后才能委托設(shè)計(jì)。1.3 限額施工采取限額施工招標(biāo)的方式，由投標(biāo)單位按照限額調(diào)整

45、、優(yōu)化施工圖設(shè)計(jì)，經(jīng)技術(shù)評(píng)審后，擇優(yōu)選定中標(biāo)施工單位。施工單位按自己優(yōu)化后的施工圖進(jìn)行清單報(bào)價(jià)。在施工中，嚴(yán)格執(zhí)行我們確定的限額施工指標(biāo)，若超過(guò)限額施工指標(biāo)，由施工單位自負(fù)。把工程成本控制的責(zé)任落實(shí)到施工單位身上。2 過(guò)程控制2.1 設(shè)計(jì)變更建立施工圖“集中內(nèi)審”制度，開(kāi)工前，集團(tuán)房地產(chǎn)管理中心技術(shù)部門(mén)牽頭組織集中審圖，并要求施工單位認(rèn)真做圖紙會(huì)審準(zhǔn)備，對(duì)施工單位的審圖責(zé)任在施工合同中做專項(xiàng)約定，對(duì)設(shè)計(jì)單位出圖質(zhì)量在設(shè)計(jì)合同中也要做專項(xiàng)約定，減少施工期間的設(shè)計(jì)變更，開(kāi)工前應(yīng)當(dāng)明確建筑內(nèi)外裝修做法和材料設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)，減少“邊施工邊修改”的現(xiàn)象。對(duì)設(shè)計(jì)變更的限額：結(jié)構(gòu)專業(yè)設(shè)計(jì)變更：控制在本專業(yè)工程造價(jià)

46、的3%之內(nèi)；建筑專業(yè)設(shè)計(jì)變更：控制在本專業(yè)工程造價(jià)的4%之內(nèi)；安裝工程設(shè)計(jì)變更：控制在本專業(yè)工程造價(jià)的3%之內(nèi)；景觀裝飾工程設(shè)計(jì)變更：控制在本專業(yè)工程造價(jià)的2%之內(nèi)；行業(yè)工程設(shè)計(jì)變更：控制在本專業(yè)工程造價(jià)的2%之內(nèi)；項(xiàng)目公司造價(jià)人員會(huì)同技術(shù)人員按月匯總設(shè)計(jì)變更的額度。2.2 工程簽證一切變更都是通過(guò)工程簽證體現(xiàn)的，嚴(yán)格控制工程簽證行為，實(shí)行“先批后簽”制度。未事先按程序得到授權(quán)人審批同意的簽證一律不予認(rèn)可（搶險(xiǎn)、救災(zāi)等緊急情況下的工程簽證可在征得審批人同意后補(bǔ)辦簽證審批單）。工程簽證須要求施工單位月初匯總報(bào)送上月簽證，逾期做自動(dòng)放棄處理。工程簽證在限額指標(biāo)內(nèi)消化。零星工程通過(guò)工程簽證解決，今后

47、逐步減少并杜絕。2.3 材料設(shè)備成本控制材料設(shè)備價(jià)格嚴(yán)格控制在施工圖預(yù)算價(jià)格內(nèi)，若超出施工預(yù)算指標(biāo)，首先考慮如何替換或變更。對(duì)甲供材料設(shè)備通過(guò)招標(biāo)和監(jiān)測(cè)市場(chǎng)價(jià)格等辦法降低采購(gòu)價(jià)格，在材料設(shè)備供應(yīng)合同和建筑施工合同中均須明確有關(guān)施工配合事宜（特別是配合費(fèi)用的承擔(dān)方和結(jié)算辦法），減少扯皮、杜絕成本失控現(xiàn)象。對(duì)甲控乙供材料，在施工合同中應(yīng)明確指定材料設(shè)備品牌和價(jià)格范圍；具體詢價(jià)則由招標(biāo)管理中心牽頭，組織不少于兩個(gè)部門(mén)（成本部門(mén)應(yīng)參加）的至少三人共同進(jìn)行；詢價(jià)結(jié)果應(yīng)該與施工單位協(xié)商，取得對(duì)方認(rèn)可。建立健全統(tǒng)計(jì)分析制度，材料設(shè)備管理人員要按年、季、月匯總分析材料設(shè)備采購(gòu)的執(zhí)行情況，與概、預(yù)算做對(duì)比分析，

48、使材料設(shè)備采購(gòu)工作時(shí)刻控制在事前限定的概預(yù)算之內(nèi)；各單項(xiàng)工作完工、整個(gè)工程竣工后及時(shí)匯總材料設(shè)備執(zhí)行結(jié)果，與總成本計(jì)劃做出對(duì)比分析。2.4 非工程成本控制對(duì)營(yíng)銷成本、管理成本、財(cái)務(wù)成本，每月和年終由財(cái)務(wù)管理中心將實(shí)際發(fā)生額與計(jì)劃額做對(duì)比分析，并預(yù)測(cè)成本變化情況，及時(shí)提醒相關(guān)單位和部門(mén)采取降低成本措施。3 最終審定3.1 工程結(jié)算的編審程序工程結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)的確定：工程結(jié)算前，集團(tuán)房地產(chǎn)管理中心組織專題論證會(huì)議，對(duì)結(jié)算的標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)格的確定、爭(zhēng)議的解決等問(wèn)題形成決議，經(jīng)分管副總裁、常務(wù)副總裁審定、總裁批準(zhǔn)后才能開(kāi)始編制工程結(jié)算書(shū)。與施工單位的結(jié)算：由項(xiàng)目公司根據(jù)集團(tuán)房地產(chǎn)管理中心確定的結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)與施工單位做

49、結(jié)算的初步洽談，集團(tuán)房地產(chǎn)管理中心成本控制部參加。對(duì)洽談中有爭(zhēng)議的問(wèn)題反饋到集團(tuán)房地產(chǎn)管理中心，由集團(tuán)分管房地產(chǎn)副總裁負(fù)責(zé)與施工單位最終洽談、確定；經(jīng)集團(tuán)常務(wù)副總裁確認(rèn)、總裁批準(zhǔn)后進(jìn)入最后結(jié)算。3.2 工程概算對(duì)比及結(jié)算審計(jì)工程結(jié)算數(shù)確定后，由項(xiàng)目公司做概算和結(jié)算的對(duì)比，對(duì)超出概算的原因做出分析、報(bào)集團(tuán)總部，接受集團(tuán)總部的考核和審計(jì)。對(duì)集團(tuán)總部提出的審計(jì)疑問(wèn)做出書(shū)面解答，著重今后的改正措施?？己私Y(jié)果和審計(jì)結(jié)論記入項(xiàng)目公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員業(yè)績(jī)檔案，作為年終考核、項(xiàng)目后考核實(shí)施獎(jiǎng)罰的依據(jù)。3.3 項(xiàng)目決算及審計(jì)在項(xiàng)目工程結(jié)算全部或基本完成后，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行決算，對(duì)項(xiàng)目收益和成本進(jìn)行確認(rèn)（未出售或出租部分收

50、益進(jìn)行預(yù)估或做資產(chǎn)入賬，少部分未結(jié)算的費(fèi)用進(jìn)行預(yù)估），并與項(xiàng)目可研報(bào)告、完全成本計(jì)劃、概算、預(yù)算分別進(jìn)行分析對(duì)比，分析其偏差和偏差產(chǎn)生原因，指出成本控制的成功經(jīng)驗(yàn)和不足之處，形成項(xiàng)目決算報(bào)告，交集團(tuán)房地產(chǎn)管理中心、審計(jì)部門(mén)、常務(wù)副總裁和總裁審批，審批后的決算報(bào)告作為考核相關(guān)責(zé)任人業(yè)績(jī)和實(shí)施獎(jiǎng)罰的依據(jù)。4 計(jì)劃外成本管理成本管理是企業(yè)管理永恒的主題，而概、預(yù)算管理作為房地產(chǎn)企業(yè)管理的核心內(nèi)容，其管理深度和廣度是無(wú)止境的，在實(shí)際工作中仍會(huì)有計(jì)劃外開(kāi)支發(fā)生，對(duì)計(jì)劃外發(fā)生的成本，按以下規(guī)定管理。4.1 專題報(bào)告制度對(duì)一切計(jì)劃外成本開(kāi)支，下屬公司在實(shí)施前，應(yīng)向所屬集團(tuán)管理中心專題報(bào)告，說(shuō)明原因，并附預(yù)算

51、和開(kāi)支計(jì)劃，經(jīng)所屬集團(tuán)管理中心和財(cái)務(wù)管理中心核準(zhǔn)，由分管副總裁、常務(wù)副總裁審定、總裁批準(zhǔn)后才能實(shí)施。4.2 單獨(dú)立項(xiàng)制度對(duì)下屬公司計(jì)劃外成本開(kāi)支和概算外支出，所屬集團(tuán)管理中心應(yīng)單獨(dú)統(tǒng)計(jì)、逐月匯總分析，并及時(shí)修正和調(diào)整概算。調(diào)整原則：總概算數(shù)不變，只對(duì)概算構(gòu)成的子項(xiàng)目重新調(diào)整，經(jīng)分管副總裁、常務(wù)副總裁審定、報(bào)總裁批準(zhǔn)，作為考核和審計(jì)的依據(jù)。成本管理有關(guān)流程見(jiàn)*集團(tuán)工作流程表匯編第2130頁(yè)。招標(biāo)與合同管理制度（PLHT002007（A）1 工作職責(zé)1.1 招標(biāo)管理委員會(huì)制訂招標(biāo)各項(xiàng)規(guī)章制度，經(jīng)總裁批準(zhǔn)后發(fā)布執(zhí)行。對(duì)重大招標(biāo)（工程施工超300萬(wàn)，材料設(shè)備采購(gòu)超150萬(wàn)，勘察、設(shè)計(jì)、監(jiān)理、營(yíng)銷超50

52、萬(wàn)，其他服務(wù)超20萬(wàn)的招標(biāo)）確定招標(biāo)方式、邀標(biāo)單位、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)格策略、談判策略、評(píng)標(biāo)原則和標(biāo)準(zhǔn)，決定中標(biāo)單位。招標(biāo)管理委員會(huì)下設(shè)三個(gè)評(píng)審組：1、招標(biāo)技術(shù)評(píng)審組。成員包括房地產(chǎn)管理中心總經(jīng)理、技術(shù)副總、總建筑師、結(jié)構(gòu)總工程師、安裝總工程師、行業(yè)總設(shè)計(jì)師、環(huán)境總設(shè)計(jì)師、工程管理部經(jīng)理。負(fù)責(zé)確定招標(biāo)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)審技術(shù)標(biāo)、參與合同技術(shù)條款談判。不同專業(yè)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)確定和技術(shù)標(biāo)評(píng)審，由招標(biāo)技術(shù)評(píng)審組對(duì)應(yīng)的專業(yè)總工具體負(fù)責(zé)，并可由招標(biāo)技術(shù)評(píng)審組根據(jù)需要指定非評(píng)審組成員的相關(guān)專業(yè)工程師參與（包括聘請(qǐng)集團(tuán)外專業(yè)人士）。2、招標(biāo)商務(wù)評(píng)審組。固定成員包括招標(biāo)管理中心總經(jīng)理、副總經(jīng)理，房地產(chǎn)管理中心成本控制總監(jiān)，非

53、固定成員（根據(jù)需要指定）包括相關(guān)造價(jià)工程師和采購(gòu)工程師。招標(biāo)商務(wù)評(píng)審組負(fù)責(zé)確定工程招標(biāo)計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)底、評(píng)審商務(wù)標(biāo)、參與合同商務(wù)談判。3、合同評(píng)審組。固定成員包括招標(biāo)管理中心總經(jīng)理、副總經(jīng)理、集團(tuán)法務(wù)總監(jiān)、集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)，非固定成員（根據(jù)不同業(yè)務(wù)合同指定）包括相關(guān)造價(jià)工程師、采購(gòu)工程師、相關(guān)部門(mén)專業(yè)人員。合同評(píng)審組分工負(fù)責(zé)審查合同條款：專業(yè)人員負(fù)責(zé)審查技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，造價(jià)人員負(fù)責(zé)審查計(jì)價(jià)方式、工程量、工程合同價(jià)格，采購(gòu)人員負(fù)責(zé)審查材料設(shè)備價(jià)格，工程管理人員負(fù)責(zé)審查工程進(jìn)度、施工組織管理、工程驗(yàn)收交付、工程質(zhì)量保證，財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)審查付款方式、稅務(wù)處理，法務(wù)人員負(fù)責(zé)審查條款的法律效力與防范法律風(fēng)險(xiǎn)。1.2

54、招標(biāo)管理中心招標(biāo)管理中心作為招標(biāo)管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的職能部門(mén)，負(fù)責(zé)組織除下屬公司負(fù)責(zé)以外的各項(xiàng)招標(biāo)和合同洽談，對(duì)下屬公司負(fù)責(zé)的招標(biāo)和合同洽談實(shí)施監(jiān)督檢查。1.3 集團(tuán)總部其它部門(mén)根據(jù)各自職能對(duì)招標(biāo)工作給予支持、協(xié)助和配合。1.4 下屬公司負(fù)責(zé)集團(tuán)總部授權(quán)的招標(biāo)和合同洽談工作，接受集團(tuán)總部對(duì)招標(biāo)和合同洽談、履行的監(jiān)督、檢查。按集團(tuán)總部要求提供招標(biāo)、合同洽談協(xié)助和配合。及時(shí)制定和提交招標(biāo)計(jì)劃。2 招標(biāo)工作組織2.1 招標(biāo)文件和合同文本招標(biāo)管理中心負(fù)責(zé)統(tǒng)一編制各類招標(biāo)文件和合同的標(biāo)準(zhǔn)版本，并組織相關(guān)部門(mén)專業(yè)人員進(jìn)行審查修改，定期更新。根據(jù)每次招標(biāo)的具體條件和要求，對(duì)招標(biāo)文件標(biāo)準(zhǔn)版本進(jìn)行補(bǔ)充、調(diào)整形成招標(biāo)文件，經(jīng)招標(biāo)技術(shù)評(píng)審組會(huì)簽后發(fā)布。合同文本也在標(biāo)準(zhǔn)版本的基礎(chǔ)上形成，由合同評(píng)審組會(huì)簽后，與對(duì)方洽談簽訂。2.2 投標(biāo)單位實(shí)行邀請(qǐng)招標(biāo)，邀標(biāo)單位的考察、篩選，由招標(biāo)管理中心牽頭組織，其他部門(mén)或下屬公司參與、配合；優(yōu)先從合格供方名錄選擇投標(biāo)單位，合格供方名錄中沒(méi)有或數(shù)量不足時(shí)，才可通過(guò)其它途徑選擇投標(biāo)單位。公開(kāi)招標(biāo)的預(yù)選投標(biāo)單位應(yīng)不少于五家，邀請(qǐng)招標(biāo)的預(yù)選單位一般應(yīng)不少于三家，特殊情況下可以是二家。2.3 招標(biāo)過(guò)程控制2.3.1 發(fā)標(biāo)由集