中小科技型企業(yè)績效管理體系構(gòu)建關(guān)鍵六步驟

1、中小科技型企業(yè)績效管理體系構(gòu)建關(guān)鍵六步驟隨著近兩年的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，筆者所遇到的中小科技型企業(yè)的績效管理體系咨詢 需求越來越多，對于剛剛度過生存期的中小企業(yè)而言， 如果在規(guī)范的約束下保持 公司的高速增長是在管理上面臨的新的問題。中小型企業(yè)一般具有如下特點(diǎn)：規(guī) 模一般在百人左右；多為知識密集型企業(yè)；公司最為重要的資產(chǎn)是人；管理制度 和企業(yè)文化初見端倪；人員管理尚未處于人事管理中，未走向規(guī)范化管理等等。針對這樣的企業(yè)，要進(jìn)行內(nèi)部的管理變革，存在一定的障礙：一、 企業(yè)尚處于人治理念中，還未轉(zhuǎn)化到法治管理的觀念中。企業(yè)在發(fā)展 創(chuàng)業(yè)初期取得較快的增長和較大的成功，在一定程度上是依賴于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和 創(chuàng)始人的思

2、路和理念，甚至，在一些企業(yè)里面，企業(yè)文化就是“企業(yè)家”文化， 領(lǐng)導(dǎo)人的行為方式和個(gè)性會(huì)影響整個(gè)企業(yè)的處事風(fēng)格。對于這樣的企業(yè)，唯創(chuàng)始 人馬首是瞻，即使有不正確的地方，仍然會(huì)不折不扣的執(zhí)行，久而久之就會(huì)形成 人治的局面。二、企業(yè)屬于知識密集型企業(yè)，知識型員工為絕大多數(shù)，規(guī)范管理存在困境。企業(yè)在生存期時(shí)，作為高學(xué)歷的企業(yè)員工，往往帶有較多的創(chuàng)業(yè)激情，對于 未來的企業(yè)和個(gè)人事業(yè)空間發(fā)展存在很多遐想空間，因此主人翁意識很強(qiáng)，有的企業(yè)甚至采用全員持股的方式來作為挽留知識型員工的一種手段，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，此種做法利大于弊，但是隨著企業(yè)邁入正軌后，需要進(jìn)行規(guī)范化管理，員工 往往不愿意接受，甚至認(rèn)為企業(yè)拋棄了

3、之前創(chuàng)業(yè)的元老， 導(dǎo)致埋怨、離職情緒不 斷，企業(yè)很難推進(jìn)規(guī)范管理。三、企業(yè)沿襲業(yè)務(wù)重于管理的傳統(tǒng)，管理者往往是技術(shù)骨干，無法發(fā)揮管理應(yīng)有的作用?？萍夹推髽I(yè)的創(chuàng)始之路往往源于核心技術(shù)， 作為核心競爭力，在 企業(yè)創(chuàng)業(yè)中發(fā)揮重要作用，因此圍繞核心技術(shù)的往往是技術(shù)骨干， 技術(shù)尖子，在 企業(yè)創(chuàng)業(yè)的時(shí)候懂技術(shù)、重技術(shù)，認(rèn)為技術(shù)在企業(yè)發(fā)展中有不可替代的作用， 而 往往忽視或者輕視管理在企業(yè)發(fā)展中的作用。 同時(shí)，技術(shù)骨干對于相關(guān)的管理理 論和管理工具的使用并非得心應(yīng)手。這樣那樣的原因?qū)е逻M(jìn)行內(nèi)部管理變革時(shí)， 往往可能會(huì)產(chǎn)生不理解甚至誤解，阻擾了內(nèi)部管理變革。四、企業(yè)疲于應(yīng)付外部市場，很難靜心進(jìn)行管理變革。作為

4、中小科技型企業(yè)，外部市場環(huán)境的變化，甚至只要一單業(yè)務(wù)出現(xiàn)波動(dòng)，公司財(cái)務(wù)數(shù)字都會(huì)由錦上添 花變?yōu)檠杆賽夯?，究其原因在于，中小企業(yè)規(guī)模小，資金有限，抗風(fēng)險(xiǎn)的能力也 低一些，這個(gè)時(shí)候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往更為關(guān)注如何穩(wěn)定市場占有率，如何進(jìn)行技術(shù)二代開發(fā)等等，一旦有風(fēng)吹草動(dòng)，馬上會(huì)從公司的戰(zhàn)略上進(jìn)行調(diào)整和變化， 而 管理變革是一個(gè)長期工程，需要積累才能看到明顯的收益，如果僅僅制定一套方 案而不去執(zhí)行，很難有成效。中小型企業(yè)往往會(huì)因?yàn)橥蝗坏奈C(jī)而對管理變革失 去關(guān)注，最終流于形式。針對以上障礙，很多企業(yè)選擇忽視不見，低頭做事的企業(yè)多，但抬頭看路的 企業(yè)很少，溫飽尚未解決，何來小康生活？但是筆者認(rèn)為， 此類企業(yè)

5、在發(fā)展階段 仍然非常需要進(jìn)行規(guī)范化管理，但應(yīng)該遵循先易后難，循序漸進(jìn)的方式和原則開 展一系列的變革活動(dòng)，其中構(gòu)建績效管理體系是其中比較復(fù)雜， 同時(shí)又不得不做 的一件事情?，F(xiàn)通過說明績效管理體系構(gòu)建的關(guān)鍵六步驟，展示中小企業(yè)構(gòu)建績 效管理體系中的獨(dú)特之處。一、注重企業(yè)當(dāng)下發(fā)展，靈活制定總體目標(biāo)績效管理體系構(gòu)建的目的不是為了將員工考倒， 或者為了年終分配獎(jiǎng)金，最 終目的是通過績效考核這種手段， 將員工的利益和企業(yè)的利益捆綁在一起， 讓員 工的績效發(fā)揮體現(xiàn)在企業(yè)利益逐步提升， 企業(yè)目標(biāo)最終實(shí)現(xiàn)上來。因此，一般會(huì) 制定企業(yè)的目標(biāo)，進(jìn)行至上而下的分解，分?jǐn)偟讲块T和員工身上，最終形成績效 指標(biāo)。這種方式也

6、就是日常常用的平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略地圖的方式。 鑒于篇幅，筆 者不在此一一贅述了。但是作為中小型企業(yè)而言，很難制定出未來三年或者五年的戰(zhàn)略重點(diǎn)， 也有 可能在一年內(nèi)會(huì)有整體的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型， 整體的目標(biāo)都不一樣了，因此，平衡計(jì)分卡 下的三至五年的戰(zhàn)略目標(biāo)不太適合企業(yè)的發(fā)展。運(yùn)用目標(biāo)管理（MBO）的方式可以解決這一問題。將當(dāng)年度企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)以目標(biāo)的方式羅列出來，注重“事” 和“實(shí)”的結(jié)合，也就是把要做的事情和當(dāng)下的實(shí)際情況結(jié)合， 確定公司的目標(biāo)。 比如公司在2011年度的年度目標(biāo)和工作計(jì)劃是什么，為了完成這些年度目標(biāo)和 工作計(jì)劃需要哪些重大的業(yè)務(wù)活動(dòng)，進(jìn)行這些重大活動(dòng)若達(dá)成不了目標(biāo)的原因在 哪里，進(jìn)行一

7、一描述。例如公司的目標(biāo)是加強(qiáng)公司的研發(fā)創(chuàng)新能力，則可以一一分解如下：建A處同繪期的公司的總體目標(biāo)和重大業(yè)務(wù)活動(dòng)指定后，就要形成相應(yīng)的指標(biāo)，將可能完成的活動(dòng)化解為層層的指標(biāo)，同時(shí)要指標(biāo)之間有關(guān)聯(lián)性，指標(biāo)考核有重點(diǎn)。 比如公司的績效管理體系構(gòu)建，作為公司當(dāng)年度的一項(xiàng)重大目標(biāo)，在此目標(biāo)下，人力資源部和其他業(yè)務(wù)部門都負(fù)有幫助績效管理體系實(shí)施落地的責(zé)任， 因此若績效管理體系實(shí)施無法完成，則可能有幾種情況，從而形成不同的指標(biāo)，最終落在不同部門。示例如下:中要考的是負(fù)有主要責(zé)任的是什么部門，應(yīng)該去思考活動(dòng)未完成績效考核的話，造成的 負(fù)面影響，哪種更大一些，哪一種是在當(dāng)年度更需要關(guān)注的問題。 如果是績效考 核

8、體系剛剛建立，那么“績效考核體系建立質(zhì)量評價(jià)” 這一指標(biāo)顯然意義更為重 大，如果績效管理體系運(yùn)行幾年，效果不理想，都在于各部門漫不經(jīng)心的態(tài)度， 那么要求“考核數(shù)據(jù)提交的及時(shí)性”應(yīng)該成為考慮重點(diǎn)。三、部門考核主體明確，避免互相推諉在完成指標(biāo)體系之后，確定了當(dāng)年度的指標(biāo)，就應(yīng)該明確誰去考核各部 門。企業(yè)往往認(rèn)為，這些都是人力資源部門的事情，考核都是人力資源部門在考核我們，出了簍子肯定是他們的責(zé)任。因此考核的時(shí)候，往往走形式,愛打分什么樣不管，等到分獎(jiǎng)金的時(shí)候就舉著條子找人力資源部門“算賬”了。特別是中小型企業(yè)，人員不多，人力資源部門相對人員較少，績效考核 一旦成為人力資源部門的事情，往往就演變?yōu)閱T

9、工之間的猜忌和無端的矛 盾。自然，績效管理體系也無法推行下去。因此，在構(gòu)建指標(biāo)體系之后，人力資源部門應(yīng)該明確提出各部門、各員 工的考核主體，而且最好考核主體之間不交叉，由分管部門的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核， 核分。即使存在定量指標(biāo)，比如銷售額、費(fèi)用等指標(biāo)，也應(yīng)該是由財(cái)務(wù)部門 提交相關(guān)數(shù)據(jù)至分管部門領(lǐng)導(dǎo)，部門領(lǐng)導(dǎo)按照約定的績效考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行核分 后得到分?jǐn)?shù)，提交人力資源部門。而不能由人力資源部門越俎代庖進(jìn)行分?jǐn)?shù) 的確定，保障考核的嚴(yán)肅性和公平性。四、員工考核重操作，復(fù)雜指標(biāo)不要多完成部門考核之后，落實(shí)到員工頭上，如何保障員工的考核合情合理又 不大費(fèi)周章呢？這個(gè)也是中小企業(yè)考核的難點(diǎn)。 績效考核猶如給員工上的緊

10、 箍咒，過松起不到效果，過緊難免怨聲載道。一方面要把部門承擔(dān)的指標(biāo)落 實(shí)下去，另外，也需要考慮操作的簡便，不要復(fù)雜化，一個(gè)員工有十幾項(xiàng)考 核指標(biāo)太過繁雜，否則為了考核而考核，管理成本太高，各部門也不會(huì)接受。筆者推薦的方式是工作計(jì)劃考核加年度能力考核的方式進(jìn)行。以下是給某企業(yè)的人力資源部門的績效薪酬崗位做的績效考核表，分為四大項(xiàng)，各項(xiàng) 中既涵蓋了日常工作任務(wù)的質(zhì)量和數(shù)量要求， 也保證了出現(xiàn)臨時(shí)任務(wù)進(jìn)行考 核的要求，既和部門的考核指標(biāo)相銜接，又保證了考核核算過程不太復(fù)雜。 該表單即可以作為工作計(jì)劃考核的一種方式來推行。企業(yè)也可以根據(jù)自己的需要來設(shè)計(jì)該考核表。考核內(nèi)容權(quán)重（a）標(biāo)準(zhǔn)得分 0.8a0.

11、30.7av 0.2a計(jì)劃實(shí)現(xiàn)率績效考核及時(shí)性10分及時(shí)延遲2-3天拖期嚴(yán)重工資發(fā)放及時(shí)性10分及時(shí)延遲2-3天拖期嚴(yán)重其他日常月度計(jì)劃完成率20分按期80%以上30%-70%按 期拖期嚴(yán)重臨時(shí)任務(wù)完成率30分按期80%以上30%-70%按 期拖期嚴(yán)重質(zhì)量工資發(fā)放準(zhǔn)確率10分出現(xiàn)1人次以內(nèi)錯(cuò)誤2-3人次錯(cuò)誤3人次以上錯(cuò)誤績效核算準(zhǔn)確率10分出現(xiàn)1人次以內(nèi)錯(cuò)誤2-3人次錯(cuò)誤3人次以上錯(cuò)誤苴/、他工作計(jì)劃、總結(jié)提交及時(shí)性10分按期拖期無否決項(xiàng)本月度/年度績效考核未實(shí)施本月度薪酬未發(fā)放總得分考核者簽名：日期：調(diào)整理由審批者簽名：日期：調(diào)整后得分此外，在工作計(jì)劃考核的基礎(chǔ)上，要關(guān)注員工未來績效完成潛力

12、，就需要對員工 的能力和態(tài)度上進(jìn)行年度考核，這個(gè)需要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況去設(shè)置相應(yīng)的能力態(tài) 度項(xiàng)進(jìn)行考核，就像國企的“德能勤績”一樣，不同企業(yè)不同做法，在此就不再 贅述了。五、制定考核周期適宜，降低考核工作難度完成績效考核指標(biāo)制定，相當(dāng)于完成了績效管理體系構(gòu)建的大部分工作。除此之外，要根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)來設(shè)置考核周期，一般認(rèn)為部門績效考核指標(biāo)的考核周 期和指標(biāo)本身的周期性、企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)等都有關(guān)系。作為中小企業(yè)來說，部門 月度考核太頻繁，年度考核時(shí)間太長，一般建議半年度或者季度考核加上年度考 核為宜。而作為員工考核，如果為了更好的規(guī)范管理，可以采用先嚴(yán)后松的政策，即 在績效管理體系考核之初，采用月度考核

13、的方式，待員工考核走上正軌、工作計(jì) 劃性更強(qiáng)后實(shí)施季度考核；當(dāng)然此種方式也存在弊病，即如何給員工較好的導(dǎo)入 績效考核意識，如何幫助各部門考核者高效率的完成考核表的填制等方面都需要 摸索。若是為了更方便推行新的績效管理體系， 建議采用季度考核為宜，給大家 一個(gè)適應(yīng)過程。六、績效結(jié)果要兌現(xiàn)，操作靈活更方便績效管理體系的最后一個(gè)步驟是績效考核結(jié)果的使用。一般企業(yè)用來發(fā)放績 效獎(jiǎng)金或者年終獎(jiǎng)，發(fā)放的時(shí)間視績效考核的周期而定。 在實(shí)操層面，很多人擔(dān) 心切入績效管理體系時(shí)，會(huì)不會(huì)減少既有的工資，給員工一種“需要自己掏錢來 做考核”的感覺。這就要求，一方面對薪酬體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì)、合理分配，另外 一方面要給員工做好績效考核的宣導(dǎo)工作。 此外，績效獎(jiǎng)金或者年終獎(jiǎng)的兌現(xiàn)時(shí) 間一般在下個(gè)考核周期開始的第一個(gè)月末，保障激勵(lì)的及時(shí)性。除了物資激勵(lì)外，為了企業(yè)更好的發(fā)展，可以配合績效考核的結(jié)果，和培訓(xùn) 的內(nèi)容相掛鉤，逐步引導(dǎo)企業(yè)的人力資源管理走向規(guī)范。比如通過績