#彩虹集團(tuán)財務(wù)管理制度設(shè)計(jì)框架

1、彩虹集團(tuán)財務(wù)管理制度設(shè)計(jì)框架彩虹集團(tuán)現(xiàn)行財務(wù)管理癥結(jié)診斷和分析1、缺乏有效制度2、會計(jì)信息失真3、會計(jì)信息不及時4、內(nèi)部控制失效5、權(quán)力分配與制約失當(dāng)6、預(yù)算考核制度不當(dāng)7、機(jī)構(gòu)運(yùn)作失靈8、資金控制不力9、二 彩虹集團(tuán)加強(qiáng)財務(wù)管理目標(biāo)三 制度設(shè)計(jì)基礎(chǔ)一） 目的統(tǒng)一規(guī)范財務(wù)管理，維護(hù)國有資產(chǎn)的保值增值，維護(hù)的投資者和債權(quán)人的合法權(quán)益。增強(qiáng)集團(tuán)運(yùn)作的效率性和安全性，提高公司經(jīng)濟(jì)效益。 財務(wù)管理人員在經(jīng)營管理中應(yīng)遵循的規(guī)范說明。（二）制度的適用范圍從組織結(jié)構(gòu)上看，企業(yè)集團(tuán)是圍繞核心企業(yè)組成的，由核心企業(yè)、緊密層企業(yè)、關(guān)聯(lián)層企業(yè)和 松散層企業(yè)構(gòu)成的具有層次結(jié)構(gòu)的企業(yè)群體，當(dāng)中每一類型的企業(yè)都可能對企業(yè)

2、集團(tuán)產(chǎn)生重大的影 響。所以，對企業(yè)所以財務(wù)制度適用的范圍并不一定就單純只有所有的二級公司和完全控股公司，廣 義的講，應(yīng)是在集團(tuán)影響力所到范圍內(nèi)的所有分公司、子公司、參股控股公司。所以在制定制度時，制度本身規(guī)定的范圍雖然是指狹義的范圍，即集團(tuán)總部及所有二級分子公 司和控股公司。但在制度運(yùn)用和實(shí)施時應(yīng)考慮廣義的范圍。三）設(shè)計(jì)原則10、與國家的法律法規(guī)一致的原則2、事權(quán)與財權(quán)相統(tǒng)一的原則。原則上財務(wù)人員不應(yīng)干涉經(jīng)營管理人員3、集團(tuán)內(nèi)部的管理原則（四） 制度的修改本制度會因公司內(nèi)部和外部環(huán)境的變化需要通過修訂、補(bǔ)充加以完善。這需要全體財務(wù)人員的 積極參與和支持。對本制度中各項(xiàng)條文的修改、更正、補(bǔ)充或刪

3、除，應(yīng)由公司財務(wù)部予以考慮，并經(jīng) 董事會批準(zhǔn)后，發(fā)放修訂補(bǔ)充的通知。四 財務(wù)組織結(jié)構(gòu)及相應(yīng)的權(quán)責(zé)（一）設(shè)計(jì)原則。1、事權(quán)與財權(quán)相統(tǒng)一的原則2、財權(quán)與監(jiān)控權(quán)分離的原則3、分子公司重要財權(quán)崗位輪換原則4、總公司財權(quán)制約（二）彩虹集團(tuán)財務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)彩虹集團(tuán)的財務(wù)管理結(jié)構(gòu)采用財務(wù)總監(jiān)委派制。由集團(tuán)董事會設(shè)立財務(wù)管理委員會負(fù)責(zé)集團(tuán)總 部及下屬分子公司、控股公司財務(wù)總監(jiān)的人選，委派、參評、獎懲等管理職責(zé)，所委派財務(wù)總監(jiān)的人 事、工資待遇由集團(tuán)總部負(fù)責(zé)。財務(wù)管理委員會由集團(tuán)總部高層管理人員及董事會成員組成，直接對 集團(tuán)董事會負(fù)責(zé)。在集團(tuán)總部及各分子公司、控股公司內(nèi)部，采用財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)制，由財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)

4、設(shè)立財務(wù)會 計(jì)部門， 進(jìn)行會計(jì)核算， 執(zhí)行財務(wù)預(yù)算管理， 參與各分子公司、 控股公司重要經(jīng)濟(jì)活動的預(yù)測和決策。（三）財務(wù)委員會權(quán)責(zé)1、設(shè)計(jì)和制定公司內(nèi)部財務(wù)管理制度2、挑選、委派、考核下屬分子公司和控股公司財務(wù)總監(jiān)3、審核通過下屬分子和控股公司年度預(yù)算、預(yù)算調(diào)整和決算4、通過重大財務(wù)決策四）財務(wù)總監(jiān)權(quán)責(zé)1、設(shè)立本公司會計(jì)核算機(jī)構(gòu)2、負(fù)責(zé)本公司內(nèi)部的會計(jì)核算、財務(wù)管理和會計(jì)監(jiān)督工作3、制定、執(zhí)行、控制本公司預(yù)算，年終制定決算4、參與本公司重大經(jīng)濟(jì)活動的分析和決策5、向本公司管理層提出管理上的建議6、向集團(tuán)財務(wù)委員會匯報日常工作（五） 人員的選擇和委派五 預(yù)算管理一） 預(yù)算管理的原則1、“開源節(jié)流

5、”的原則2、效益為第一位的原則3、短期效益和長期效益相結(jié)合的原則4、“量入為出”和“量出為入”相結(jié)合的原則5、“先急后緩，統(tǒng)籌兼顧，重點(diǎn)突出”二） 預(yù)算管理的基本框架1、預(yù)算管理的意義 預(yù)算管理也是西方流行的集權(quán)管理方式之一，集團(tuán)總部通過對分支機(jī)構(gòu)及子公司的分項(xiàng)預(yù)算和總 預(yù)算明晰各自的權(quán)限空間和責(zé)任區(qū)域， 細(xì)化落實(shí)集團(tuán)部的財務(wù)目標(biāo)， 對分支機(jī)構(gòu)和子公司進(jìn)行有效控 制。2、預(yù)算流程3、預(yù)算的內(nèi)容每一項(xiàng)預(yù)算都由:I、預(yù)算針對的標(biāo)的：如收入、支出、現(xiàn)金、利潤等II、 批準(zhǔn)預(yù)算、考核預(yù)算執(zhí)行情況的部門：如A廠的預(yù)算由集團(tuán)財務(wù)委員會批準(zhǔn)通過并考核III、執(zhí)行預(yù)算的部門：各分子公司執(zhí)行其收入預(yù)算、管理部門

6、執(zhí)行經(jīng)費(fèi)支出預(yù)算IV、 對預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)控的部門：如集團(tuán)財務(wù)委員會或分子公司財務(wù)部門V、預(yù)算指標(biāo)VI、預(yù)算的考核指標(biāo)（執(zhí)行者責(zé)任、控制者責(zé)任）VII、預(yù)算年度（三）預(yù)算的制定和審批1、預(yù)算的制定預(yù)算的制定是一項(xiàng)非常復(fù)雜的工作，要以企業(yè)的方針、目標(biāo)、利潤為前提，并結(jié)合企業(yè)長期發(fā)展和短 期利潤，做出全面的、詳細(xì)的、可依據(jù)的工作計(jì)劃。預(yù)算的年度劃分 以企業(yè)生產(chǎn)期間劃分，以生產(chǎn)旺季結(jié)束后一到兩個月為新預(yù)算起止時間以自然年度劃分預(yù)算目標(biāo)的制定 集團(tuán)公司考慮企業(yè)的整體長遠(yuǎn)發(fā)展， 各分子公司考慮企業(yè)的短期和局部利益， 在制定目標(biāo)時可由各分 子公司經(jīng)營層和集團(tuán)公司管理層共同預(yù)算； 也可由分子公司依據(jù)集團(tuán)公

7、司發(fā)展發(fā)展計(jì)劃制定， 由集團(tuán) 公司審批。預(yù)算的調(diào)整 預(yù)算的調(diào)整只基于一種情況，即預(yù)算年初制定預(yù)算的環(huán)境預(yù)沒和實(shí)際的環(huán)境發(fā)展產(chǎn)生了很大的出入。 預(yù)算的調(diào)整應(yīng)由制定預(yù)算部門提出，并報預(yù)算審批部門審批。預(yù)算目標(biāo)體系應(yīng)全面應(yīng)盡可能的量化 應(yīng)具有現(xiàn)實(shí)性，理論是經(jīng)過正常的努力可以達(dá)到實(shí)現(xiàn)的目標(biāo) 責(zé)權(quán)利應(yīng)統(tǒng)一收支平衡編制原則 以充足的資金來源保證資金使用（四）利潤考核中心預(yù)算預(yù)算年度收入預(yù)算計(jì)算方法 自然增長法 零基預(yù)算原則 同行業(yè)先進(jìn)指標(biāo)法 收入預(yù)算細(xì)分 橫向按組織結(jié)構(gòu)拆分 橫向按產(chǎn)品、項(xiàng)目拆分 縱向按時間拆分 縱向按組織層次拆分 收入預(yù)算報表體系預(yù)算年度成本預(yù)算計(jì)算方法 產(chǎn)量預(yù)測法配比法利潤即定倒推法

8、成本預(yù)算細(xì)分 按收入細(xì)分結(jié)構(gòu)進(jìn)行細(xì)分 成本預(yù)算報表體系利潤預(yù)算計(jì)算方法五）費(fèi)用控制中心預(yù)算費(fèi)用預(yù)算計(jì)算方法 事務(wù)計(jì)算法 費(fèi)用預(yù)算報表體系六）資金預(yù)算1、資本性投資資金預(yù)測2、資產(chǎn)性投資資金預(yù)測3、項(xiàng)目投資資金預(yù)測4、可獲得資金預(yù)測5、資金缺口預(yù)測（七）重點(diǎn)項(xiàng)目預(yù)算1、 涉及到整個公司的整體利益和長遠(yuǎn)發(fā)展的項(xiàng)目I 、 市場品牌項(xiàng)目II 、 科研開發(fā)項(xiàng)目III 、 重大產(chǎn)業(yè)投資轉(zhuǎn)型項(xiàng)目IV、1、 容易失控、引發(fā)管理問題的項(xiàng)目I 、差旅費(fèi)II、辦公費(fèi)III 、 餐費(fèi)IV、 2、 預(yù)算外收支（八）預(yù)算控制1、 預(yù)算控制機(jī)構(gòu)I 、 預(yù)算執(zhí)行部門II 、 預(yù)算控制部門（財務(wù)）2、 預(yù)算執(zhí)行情況報表3、月末

9、、季末、年中、項(xiàng)目階段預(yù)算執(zhí)行情況報表4、預(yù)算報警5、預(yù)算問題分類1、 預(yù)算的不合理調(diào)整預(yù)算2、 環(huán)境變化調(diào)整預(yù)算3、 執(zhí)行不力追究執(zhí)行責(zé)任4、控制不力追究控制者責(zé)任（九）預(yù)算調(diào)整1、 主動預(yù)算調(diào)整I 、 環(huán)境的變化II 、 企業(yè)目標(biāo)的變化2、 被動預(yù)算調(diào)整問題發(fā)現(xiàn)問題分析預(yù)算調(diào)整（十） 決算的評估和績效考核決算報表體系 預(yù)算執(zhí)行結(jié)果評估的原則 綜合評估原則 與“事”結(jié)合評估的原則 自我評估與管理層評估相結(jié)合 相對評估方法與絕對評估方法結(jié)合 下年度預(yù)算制定六 資金管理（一） 內(nèi)部結(jié)算中心管理內(nèi)部結(jié)算中心設(shè)置（與當(dāng)?shù)劂y行管理規(guī)定有關(guān)）（二）內(nèi)部銀行管理（三）對外貸款融資（四）對外投資管理（五）資

10、金使用審批制度七 內(nèi)部審計(jì)制度（一）內(nèi)部審計(jì)部門架構(gòu)（二）內(nèi)部審計(jì)部門權(quán)責(zé)（三）內(nèi)部審計(jì)內(nèi)容（四）審計(jì)意見的處理八 會計(jì)信息系統(tǒng)利用先進(jìn)的計(jì)算機(jī)技術(shù)是加強(qiáng)財務(wù)管理的一個重要手段，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)以及強(qiáng)大的信息及時性、 準(zhǔn)確性可以使集團(tuán)型企業(yè)非?？斓恼莆照麄€集團(tuán)及下屬各分子公司的財務(wù)信息， 以進(jìn)行監(jiān)控、 做出決 策。對于集團(tuán)型企業(yè)的財務(wù)電算系統(tǒng)一般性的講有兩種方案：一種是采用專用線路（ ISDN 、 DDN 、寬帶）在集團(tuán)總部與下屬子公司之間形成高速數(shù)據(jù)通道， 財務(wù)數(shù)據(jù)集中存放在設(shè)立在總部數(shù)據(jù)服務(wù)器， 上所有的數(shù)據(jù)處理工作在集團(tuán)總部完成， 在各下屬公司 只運(yùn)行簡單的數(shù)據(jù)錄入和查詢系統(tǒng)。采用這種管理方案，可以將各子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)存放在集團(tuán)總部，所以對各子公司的財務(wù)數(shù)據(jù) 可以隨時進(jìn)行賬簿上的審計(jì)、匯總和分析，也可以以配合預(yù)算管理系統(tǒng)，進(jìn)行完全實(shí)時的預(yù)算報警。 這是一種國際