勝任力模型講座-2

1、. 歡迎HR從業(yè)人員參加講座！學習成就未來 未來依靠知識.人力資源管理熱點問題透析人力資源管理熱點問題透析-勝任力模型的構建勝任力模型的構建余琛余琛 副教授副教授 浙江工商大學浙江工商大學 20062006年年10 10月月 紹興紹興. 提綱從工作分析到勝任力模型從工作分析到勝任力模型勝任力分析從對人的認識開始勝任力分析從對人的認識開始勝任力模型的構建過程勝任力模型的構建過程勝任力模型構建及其應用實例勝任力模型構建及其應用實例. 從工作分析到勝任力模型構建.案例：工作分析為阿莫科公司增加收益 美國的美國的AMCOAMCO鋼鐵公司，以往在聘用新的鋼鐵鋼鐵公司，以往在聘用新的鋼鐵工人后，通常在從事

2、永久性的職務前，會把這些新工人后，通常在從事永久性的職務前，會把這些新進人員暫時放在一般的勞工群中。由于新聘用的可進人員暫時放在一般的勞工群中。由于新聘用的可能會被安排從事一般勞工群中的任何一項工作，所能會被安排從事一般勞工群中的任何一項工作，所以每個求職者在被雇用時必須符合各種工作的要求。以每個求職者在被雇用時必須符合各種工作的要求。 這種做法為這種做法為AMCOAMCO公司帶來了一個難題，因為公公司帶來了一個難題，因為公司并不曉得一般勞工群中每項工作的特定資格，所司并不曉得一般勞工群中每項工作的特定資格，所以也就無法評估工作申請者是否能符合剛開始進來以也就無法評估工作申請者是否能符合剛開始

3、進來后第一份暫時性工作的專業(yè)要求。萬一雇用不適合后第一份暫時性工作的專業(yè)要求。萬一雇用不適合的人員擔任此一職務，的人員擔任此一職務，AMCOAMCO就會面臨生產力下降就會面臨生產力下降或意外災害增加的可能?；蛞馔鉃暮υ黾拥目赡堋? AMCO于是制定了一般勞工群中，每一于是制定了一般勞工群中，每一項工作需要的必備條件，再依這些條項工作需要的必備條件，再依這些條件對工作申請進行篩選。件對工作申請進行篩選。 工作分析在這個選取的過程中工作分析在這個選取的過程中扮演著關鍵性的角色，每一項在一般扮演著關鍵性的角色，每一項在一般的勞工群中的工作，都經由公司人力的勞工群中的工作，都經由公司人力資源專業(yè)人員的

4、分析，目的在于分析資源專業(yè)人員的分析，目的在于分析與每項工作有關的活動和任務，以便與每項工作有關的活動和任務，以便決定能夠勝任該項工作的人員所需要決定能夠勝任該項工作的人員所需要的條件（例如力氣、平衡感、靈活度的條件（例如力氣、平衡感、靈活度等）。人力資源專業(yè)人員首先是藉由等）。人力資源專業(yè)人員首先是藉由觀察工人的執(zhí)行工作，再征詢其上司觀察工人的執(zhí)行工作，再征詢其上司來獲得這些所需要的信息來獲得這些所需要的信息 ，最后經，最后經篩選確定需要施行哪些測驗以便測量篩選確定需要施行哪些測驗以便測量這些工作技巧。這些工作技巧。 . 為了確定這些測驗的價值或結為了確定這些測驗的價值或結果，果，AMCO把

5、這些測驗項目先在把這些測驗項目先在現有的員工中施行，然后再將測現有的員工中施行，然后再將測驗高分者與低分者與其工作績效驗高分者與低分者與其工作績效進行比較。進行比較。 AMCO發(fā)現測試成發(fā)現測試成績好的人，其實際的工作績效要績好的人，其實際的工作績效要比測驗成績差的人好很多，測驗比測驗成績差的人好很多，測驗成績高者完成的工作幾乎是成績成績高者完成的工作幾乎是成績差者的兩倍。這個發(fā)現讓差者的兩倍。這個發(fā)現讓AMCO公司能夠在測驗的過程中，評估公司能夠在測驗的過程中，評估工作申請者未來能夠提供的生產工作申請者未來能夠提供的生產力。力。 .企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃崗位評價崗位評價薪酬管理與人員激勵薪

6、酬管理與人員激勵培訓培訓&發(fā)展發(fā)展管理流程設計管理流程設計崗位說明崗位說明組織設計組織設計人員甄選與人員甄選與人員評價人員評價績效管理績效管理企業(yè)文化建設企業(yè)文化建設.思考討論 過分強調工作分析的結果-崗位職責，將會有什么不良后果？. 工作分析的思想與組織公民行為的要求相矛盾； 組織公民行為：不被工作職責說所要求，不能付薪，卻對組織有利，因為對自己也有利； 不符合動態(tài)適應原則； 因此，不能過分強調工作說明書的作用。工作分析不能作為教育員工的依據。. 工作方法是不一樣的 科學程度不同 結果不同 關注點是不同的：工作分析關注的是工作本身；勝任力模型關注點是人。工作是動態(tài)的工作是動態(tài)的.勝任

7、力的提出與對人的認識有關勝任力的提出與對人的認識有關. .對人的認識其實并不容易 露出水面露出水面中層中層底層底層 外貌、經歷、外貌、經歷、興趣、體力、興趣、體力、身體狀況、智身體狀況、智力力態(tài)度、價值態(tài)度、價值觀觀 、個性、個性動機動機 驅動力驅動力.勝任力模型什么是勝任特征（力）：勝任特征是指“能將某一工作（或組織、文化）中有卓越成就者與表現平平者區(qū)分開來的個人的潛在特征，它可以是動機、特質、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能任何可以被可靠測量或計數的并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體的特征。”（Spencer, 1993）。 目前，財富500強已經有超過半數的公司應用勝任

8、特征模型。 .勝任力模型構建的步驟與方法1定義績效標準 績效標準一般采用專家小組討論的辦法來確定。 專家小組討論則是由優(yōu)秀的領導者、人力資源管理層和研究人員組成的專家小組，就此崗位的任務、責任和績效標準以及期望優(yōu)秀領導表現的勝任特征行為和特點進行討論，得出最終的結論。 “上級提名”也是可以采取的。 雖然較為主觀，但對于優(yōu)秀的領導層也是一種簡便可行的方法。 .2選取分析效標樣本 根據崗位要求，在從事該崗位工作的員工中，分別從績效優(yōu)秀和績效普通的員工中隨機抽取一定數量的員工進行調查。 . 3獲取效標樣本有關勝任特征的數據資料 行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧式調查技術， 它要求被訪談者列出他們

9、在管理工作中發(fā)生的關鍵事例，包括成功事件、不成功事件，并且讓被訪者詳盡地描述整個事件的起因、過程、結果、時間、相關人物、涉及的范圍以及影響層面等。 . 4、建立勝任力模型 通過行為訪談報告提煉勝任力，對行為事件訪談報告進行內容分析，記錄各種勝任特征在報告中出現的頻次。然后對優(yōu)秀組和普通組的要素指標發(fā)生頻次和相關的程度統計指標進行比較，找出兩組的共性與差異特征。根據不同的主題進行特征歸類，并根據頻次的集中程度，估計各類特征組的大致權重。進一步確認素質的等級。 .實例 應用 結構化面試 無領導小組討論 公文筐測試.討論 了解被試的學習能力，該如何提問？定義： 通過持續(xù)學習，吸收和掌握行業(yè)相關的業(yè)務、技術、管