集團績效考核的幾個問題解決辦法

1、1集團化績效管理集團化績效管理幾個問題的解決方法幾個問題的解決方法2 子公司考核子公司考核3問題的提出問題的提出考核模式設定經營指標，收入、利潤、回款、產量、EVA等確定經營目標確定績效獎懲確定目標難l子公司出于利益考慮，傾向于目標定的越低越好l強制執(zhí)行、被動接受、消極執(zhí)行l(wèi)年末調整目標l完不成目標，要么無法兌現4目標選擇機制目標選擇機制設置三個目標，對應不同的激勵政策完成利潤目標可以獲得一定數額的獎金高目標高激勵，低目標低激勵策利潤超額越多，獎金越高實際利潤值相同時，子公司估算越準確，獲得的獎金額度越大通過給子公司一次調整機會，增加子公司目標的準確性和可執(zhí)行性，從而增加目標的可控性建立鼓勵子

2、公司準確預測和申報目標值的機制可以選擇相對值指標5A公司的財務數據（單位：萬）年份年份利潤目標利潤目標實際利潤實際利潤總經理總經理基本薪酬基本薪酬總經理超額獎金總經理超額獎金20112013065.520122020069201320300614問題的引出：6目標平衡法目標平衡法確定利潤目標 l利潤目標由集團與子公司共同確定，即最終合同利潤目標是集團要求數與子公司自報數的算術平均數l如果子公司實際完成的利潤超過合同利潤目標，則超額獎勵系數為8%，即超過利潤目標部分的8%作為超額獎金獎給子公司l如果子公司的年初自報數小于其年末的實際完成數，則少報受罰系數為6%，即他將因年初少報基數而受到懲罰，懲

3、罰數為少報部分的6%；但多報不獎7五種不同情況下的子公司凈獎勵五種不同情況下的子公司凈獎勵 （單位：萬）（單位：萬） 情況情況 1 1情況情況 2 2情況情況 3 3情況情況 4 4情況情況 5 5S（總經理自報數）0110120130140D（董事長要求數）2020202020C（合同利潤目標=0.5S+0.5D）1065707580A（年末實際利潤）130130130130130超額獎勵=0.08（AC）9.65.24.84.44少報罰金= 0.06（SA），當SA時7.81.20.600凈獎勵=超額獎勵少報罰金1.844.24.44實事求是地給出自己的實事求是地給出自己的自報數時，他的凈

4、收益自報數時，他的凈收益最多最多 目標平衡法能夠使子公司自動報出他能夠完成的目標平衡法能夠使子公司自動報出他能夠完成的最大利潤目標最大利潤目標8情況 1情況 2情況 3情況 4情況 5S（總經理自報數）0110120130140D（董事長要求數）2020202020C（合同利潤基數=0.5S+0.5D）1065707580A A（年末實際利潤）（年末實際利潤）130130130130130超額獎勵=0.08（AC）9.65.24.84.44少報罰金= 0.06（SA），當SA時7.81.20.600凈獎勵=超額獎勵少報罰金1.844.24.44.44B B（年末實際利潤）（年末實際利潤）140

5、140140140140超額獎勵=0.08（BC）10.465.65.24.8少報罰金= 0.06（SB），當SQQPW（少報受罰系數 超額獎勵系數下級權數）如果是算術平均數，則W=0.5。如案例中0.06 0.080.5，符合必要條件，因此，該機制的優(yōu)良性質得以充分體現10P、Q、W的常用值的常用值子公司權數子公司權數WW獎勵系數獎勵系數P PP PWW懲罰系數懲罰系數Q Q （ PQ PQ WW）0.50.50.10.10.050.050.060.060.50.50.20.20.10.10.110.110.50.50.30.30.150.150.260.260.50.50.40.40.20

6、.20.210.210.60.60.10.10.060.060.070.070.60.60.20.20.120.120.130.130.60.60.30.30.180.180.190.190.60.60.40.40.240.240.250.250.70.70.20.20.140.140.150.150.70.70.30.30.210.210.220.220.70.70.40.40.280.280.290.290.70.70.50.50.350.350.360.360.80.80.20.20.160.160.170.170.80.80.40.40.320.320.330.330.80.80.60

7、.60.480.480.490.490.80.80.80.80.640.640.650.650.80.81.01.00.800.800.900.9011 職能部門考核職能部門考核12職能部門的考核亂象職能部門的考核亂象考核人照顧“部門兄弟”或者不愿得罪員工，結果是“滿堂紅滿堂紅”或平均主義，這是企業(yè)考核經常出現的問題，也是企業(yè)最頭痛的問題部門之間評分標準不一致評分標準不一致，橫向難以比較；大家發(fā)現，越是嚴格考核、客觀評價的部門越“吃虧”，“滿堂紅”的部門考核主體本身壓力不大考核主體本身壓力不大，沒有認真對待員工考核，敷衍了事。直線業(yè)務部門認為考核方案是人力資源部做的事情，效果好壞跟自己沒有關系

8、，考核本身也是得罪人的事情，所以抱有敷衍了事的心態(tài)，不及時考核、不認真對待考核、不按規(guī)范考核 大多數信息掌握在直接上級領導手中，而直接上級領導往往將量化指標通過定性評價的方式進行處理，導致“量化指標定性評量化指標定性評價價”，考核效果大打折扣 副總經理對主管部門的評價過高評價過高。我在研究企業(yè)案例后發(fā)現，副總經理對分管部門的評價過高幾乎成了“鐵律” 13建立有效的考核責任機制建立有效的考核責任機制 一方面，員工KPI難以量化難以量化；另一方面，大多數量化指標被主觀評價被主觀評價要保證考核效果，管理部門及個人考核的突破重點并不是KPI，而是要充分考慮企業(yè)文化特點及考核執(zhí)行人的主觀能動性，建立有效

9、的考考核責任機制核責任機制 14內部員工均分控制機制內部員工均分控制機制解決部門主管給下屬員工高分的“滿堂紅”現象采取內部員工均分不超過部門績效得分，將考核差異程度與部門領導考核得分掛鉤，給考核主體增加壓力，以使考核主體在評價下屬業(yè)績時更客觀、真實。具體機制如下：l副部長的分值不得高于部門績效分的10，高出部門績效分的部分不計算在內l本部門員工的績效平均分不得高于本部門績效分，否則，部門員工績效平均分高出部門績效分的部分（如為Y分），正部長績效得分將扣除Y分，副部長按Y50扣除績效得分15某部門有部長1人、副部長1人、主管1人、專員2人，企業(yè)領導給該部門的考核分值為90分，部長的考核分值為93

10、分。該部長給該部門員工評分時，要注意4人的平均分值最高不能超出90分，可以分別給他們95分、90分、80分、85分。如該部長給4人的分值為90分、95分、100分、85分，4人的平均分值為92.5，高出部門考核分值2.5分。則部長的最后得分是93-2.590.5分，副部長的得分是90-2.550=88.75分16高管平均分核算機制高管平均分核算機制避免分管領導照顧分管部門打高分的“自家人”現象高層領導平均分核算方式，去除分管領導的主觀影響l1.考核主體平均分核算方式考核主體平均分核算方式l設分管領導的評分為A、去除總部其他高層領導中的最低分為B（）、去除總部其他高層領導中的最高分和最低分為C（

11、 ）、去除總部其他高層領導中的最高分為D（ ）、參加評分的人數為N。l2.被考核部門的綜合評估分被考核部門的綜合評估分（1）如分管領導在考核主體中分值最高，該分管領導的評估分不計核算方式：綜合評估分綜合評估分B/（N1）（2）分管領導對部門的季度重點績效評估分在考核主體中既不是最高分，也不是最低分核算方式：季度重點績效評估分季度重點績效評估分=A4060C/（N2）（3）如分管領導在考核主體中的評估分最低核算方式：綜合評估分綜合評估分A4060D/（N1）17個人績效考核系數機制個人績效考核系數機制解決部門之間橫向比較時，由于部門之間評分標準不一致，造成部門之間的相對績效結果失真，部門員工績效

12、橫向比較不公平的難平衡現象采用考核系數核算方法，具體如下：l部門考核系數部門綜合考核得分/（部門綜合考核得分/部門數量）l員工個人考核系數個人綜合考核得分/（員工個人考核得分/部門員工人數）l員工綜合考核分值系數個人績效考核系數部門績效考核系數如：某部門綜合考核得分90分；公司部門考核平均分85；部門考核系數=90/85=1.059 該部門某員工得分93分，該部門員工平均分88分；員工個人考核系數=93/88=1.057 則該員工綜合考核分值系數=1.0591.057=1.11918部門內部分數強制差距機制部門內部分數強制差距機制部門內部尤其是職能部門，考核評分經常出現的考核結果平均主義現象強制分布與強制拉開高低差距，具體機制是：部門員工（除部長、副部長外）最高分與最低分之間的分值差距為40.5n(其中n表示部門員工人數)如：某部門有部長1人（除外）、副部長1人（除外）、主管1人、專員4人，則最低分和最高分差距為4+0.55=6.5分19區(qū)分績效區(qū)分績效 VS VS 提升績效提升績效考核系統(tǒng)考核系統(tǒng) VS V