決策的過程及影響因素參考范本

1、決策的過程及影響因素決策的過程及影響因素一、決策的過程1、判斷問題認識與分析問題決策就是為了解決現(xiàn)實中提出的需要解決的問題或者為了達到需要實現(xiàn)的目標。決策就是圍繞著問題而展開的。 沒有問題就不需要決策 ; 問題不明 , 則難以作出正確的決策。決策的正確與否首先取決于判斷的準確程度 , 因此 , 認識與分析問題就是決策過程中最為重要也就是最為困難的環(huán)節(jié)。 當然在一個組織中總就是存在許許多多的問題。例如在一個企業(yè)中 , 存在著企業(yè)如何在市場競爭中發(fā)展自己、開發(fā)什么樣的新產(chǎn)品、開發(fā)新產(chǎn)品的資金如何籌措等問題需要解決。 在一個具有兩個或兩個以上層次的組織中 , 僅僅將問題提出來就是不夠的 , 還必須在

2、提出問題的基礎(chǔ)上 , 對眾多的問題進行分析 , 以明確各種問題的性質(zhì) , 弄清楚哪些就是涉及組織全局的戰(zhàn)略性問題 , 哪些只就是涉及局部問題 , 哪些就是非程序性的問題 , 哪些就是程序性問題 , 由此確定解決問題的決策層次 , 避免高層決策者被眾多的一般性問題所纏繞而影響對重大問題的決策。現(xiàn)代管理要求管理人員運用現(xiàn)代管理科學的“望遠鏡與顯微鏡” 以及分析問題的系統(tǒng)化技術(shù) , 揭開紛繁的現(xiàn)象 , 顯示其本質(zhì)與核心 , 以使管理決策立足于真正問題之源上。作為一個高效率的管理者來說, 必須時刻注視形勢的變化, 以免使自己因毫無思想準備而陷入被動狀態(tài)。環(huán)境因素的許多暗示都會預(yù)示著就是否面臨決策的問題

3、。管理者還應(yīng)對環(huán)境的變化進行認真的分析, 只有通過對各種預(yù)兆進行分析,才能透過表象瞧到環(huán)境變化的本質(zhì), 才能找到造成問題的真正原因, 對事物的發(fā)展作出超前的、正確的預(yù)計。不過, 因為對形勢的分析會受到?jīng)Q策者個人行為的影響 , 因此對同一現(xiàn)象 , 不同的管理者就可能得出不同的結(jié)果, 自然也就作出了不同的決策。例如 , 日本索尼公司的盛田昭夫經(jīng)常講一個故事: 兩個買鞋的商人旅行 ,來到非洲一個落后的農(nóng)村地區(qū), 其中一個商人向她的公司發(fā)電報, 說“當?shù)厝硕汲嗄_。沒有銷售前景” ; 另一個商人也向她的公司發(fā)電報, 內(nèi)容卻就是“居民赤腳 ,急需鞋子 , 立即運貨”。因此決策的第一步就要求決策者必須主動地

4、深入實際調(diào)查研究, 及時發(fā)現(xiàn)并提出新問題進而解決問題 , 以保證組織的健康發(fā)展。2、明確決策目標在所要解決的問題及其責任人明確以后 , 則要確定應(yīng)當解決到什么程度 , 明確預(yù)期的結(jié)果就是什么 , 也就就是要明確決策目標。所謂決策目標就是指在一定的環(huán)境與條件下 , 根據(jù)預(yù)測 , 對這一問題所希望得到的結(jié)果。目標的確定十分重要 , 同樣的問題 , 由于目標不同 , 可采用的決策方案也會大不相同。目標的確定 , 要經(jīng)過調(diào)查與研究 , 掌握系統(tǒng)準確的統(tǒng)計數(shù)據(jù)與事實 , 然后進行一定的整理分析 , 根據(jù)對組織總目標及各種目標的綜合平衡 , 結(jié)合組織的價值準決策的過程及影響因素則與決策者愿意為此付出的努力

5、程度進行確定。3、擬訂可供選擇的行動方案決策實際上就是對解決問題的種種行動方案進行選擇的過程。為解決問題, 必須尋找切實可行的各種行動方案。 各種行動方案都有其優(yōu)點與缺陷, 決策要求以“滿意原則”來確定方案。在制定備選方案既注意科學性 , 又要注意有創(chuàng)造性。無論哪一種備選方案 , 都必須建立在科學的基礎(chǔ)上。方案中能夠進行數(shù)量化與定量分析的 , 一定要將指標數(shù)量化 , 并運用科學、合理的方法進行定量分析 , 使各個方案盡可能建立在客觀科學的基礎(chǔ)上 , 減少主觀性。要充分發(fā)揮集體的智慧才能 , 讓大家暢所欲言 , 充分發(fā)表自己的意見 , 然后通過集體充分的討論 , 這樣制定出來的備選方案往往會更有

6、針對性與創(chuàng)造性。4、分析評價方案各行動案決策過程的第四步就是對已制定的備選方案逐個地進行評價。為此 , 首先要建立一套有助于指導與檢驗判斷正確性的決策準則。 決策準則表明了決策者關(guān)心的主要就是哪些方面 , 其中主要包括目標達成度、成本、可行程度等。然后根據(jù)這些方面來衡量每一個方案, 并據(jù)此列出各方案滿足決策準則的程度與限制因素, 即確定每一個方案對于解決問題或?qū)崿F(xiàn)目標所能達到的程度與所需的代價, 及采用這些方案后可能帶來的后果。第三就是分析每一個方案的利弊, 比較各方案之間的優(yōu)劣。最后根據(jù)決策者對各決策目標的重視程度與對各種代價的承受程度進行綜合評價 , 結(jié)合分析比較結(jié)果 , 提出推薦方案。5

7、、選擇滿意方案并組織實施在對各方案進行理性分析比較的基礎(chǔ)上 , 決策者最后要從中選擇一個滿意方案并付諸實施。在決策的時候 , 要注意不要一味地追求最佳方案。由于環(huán)境的不斷變化與決策者預(yù)測能力的局限性 , 以及備選方案的數(shù)量與質(zhì)量受到不充分信息的影響 , 決策者可能期望的結(jié)果只能就是作出一個相對令人滿意的決策。決策的實施要有廣大組織成員的積極參與。為了有效地組織決策實施, 決策者應(yīng)通過各種渠道將決策方案向組織成員通報, 爭取成員的認同 , 對成員給予支持與具體的指導 , 調(diào)動成員的積極性。當然最可取的方法就是設(shè)計出一種決策模式爭取所有的成員參與決策 , 了解決策 , 以便更好地實施決策。 并且在

8、方案實施的過程中還要對新出現(xiàn)的問題進行協(xié)調(diào)與解決。6、監(jiān)督與反饋這就是決策過程中的最后一個步驟。一個決策者應(yīng)該通過信息的反饋來衡量決策決策的過程及影響因素的效果。決策就是一種事前的設(shè)想 , 在實際的實施過程中 , 隨著形勢的發(fā)展 , 實施決策的條件不可能與設(shè)想的條件完全相吻合 , 況且 , 在一些不可控因素的作用下 , 實施條件與環(huán)境與決策方案所依據(jù)的條件之間可能會有較大的出入 , 這時 , 需要改變的不就是現(xiàn)實 , 而就是決策方案了。所以 , 在決策實施過程中 , 決策者應(yīng)及時了解、掌握決策實施的各種信息 , 及時發(fā)現(xiàn)各種新問題 , 并對原來的決策進行必要的修訂、補充或完善 , 使之不斷地適

9、應(yīng)變化了的新形勢與條件。一項決策實施之后 , 對其實施的過程與情況進行總結(jié)、回顧既可以明確功過 , 確定獎懲 , 還可使自身的決策水平得到進一步的提高。 比如 , 如果一個方案實施后達到了原來的要求 , 那么這一方案就達到了理想的效果 ; 如果沒有達到原來的要求 , 那么就要分析管理者就是否對前一決策形勢的認識與分析有錯誤或就是這一方案在執(zhí)行過程中的方法就是否正確 , 從而決定就是對方案本身進行修改還就是對實施的方法進行改變。二、決策的影響因素1、環(huán)境環(huán)境特點首先影響組織活動的選擇。 比如 , 在一個相對穩(wěn)定的市場環(huán)境中 , 企業(yè)的決策相對簡單 , 大多數(shù)決策都可以在過去決策的基礎(chǔ)上作出 ;

10、如果市場環(huán)境復(fù)雜 , 變化頻繁 , 那么企業(yè)就可能要經(jīng)常面對許多非程序性的、過去所沒有遇到過的問題。此外 , 對環(huán)境的習慣反應(yīng)模式也影響著組織活動的選擇。即使在相同的環(huán)境背景下 , 不同的組織也可能作出不同的反應(yīng)。而這種組織與環(huán)境之間關(guān)系的模式一旦形成 , 就會趨向固定 , 影響人們對行動方案的選擇。2、過去的決策“非零起點”就是一切決策的基本特點。因此 , 當前的決策不可能不受過去決策的影響。 在大多數(shù)情況下 , 組織決策決不就是在一張白紙上進行初始決策 , 而就是對初始決策的完善、調(diào)整或者就是改革。組織過去的決策就是當前決策的起點 ; 過去選擇的方案的實施 , 不僅伴隨著人力、 物力、財力

11、等資源的消耗 , 而且伴隨著內(nèi)部狀況的改善 , 帶來了對外部環(huán)境的影響。過去決策對目前決策的制約程度 , 主要由過去決策與現(xiàn)任決策者的關(guān)系決定。如果過去的決策就是由現(xiàn)任的決策者制定的 , 由于決策者通常要對自己的選擇及其后果負責 , 也為了保證決策的連續(xù)性 , 因此決策者一般不愿對組織的活動進行重大的調(diào)整 , 而趨向于仍將大部分資源投入到過去未完成的方案執(zhí)行中。相反 , 如果現(xiàn)在的主要決策者與組織過去的重大決策沒有很深的淵源關(guān)系, 則會易于接受重大改變。3、決策者的風險態(tài)度決策就是人們確定未來活動的方向、內(nèi)容與行動的目標 , 由于人們對未來的認識能力有限 , 目前預(yù)測的未來狀況與未來的實際情況

12、不可能完全相符 , 因此任何決決策的過程及影響因素策都存在一定的風險。 風險指的就是一種不確定性。 人們對待風險的態(tài)度就是不同的 , 有人喜歡冒險 , 在多種選擇中趨向于選擇風險大的方案 ; 而另一些人則不太愿意冒險 , 在多種選擇中趨向于選擇風險小的方案。因此決策者的風險偏好對決策的選擇就會產(chǎn)生直接的影響。4、組織成員對組織變化所持的態(tài)度任何決策的制定與實施 , 都會給組織帶來某種程度的變化。組織成員對這種可能產(chǎn)生的變化會表現(xiàn)出抵制或者就是歡迎兩種截然不同的態(tài)度。 組織成員通常會根據(jù)過去的標準來判斷現(xiàn)在的決策 , 總就是會擔心在變化中會失去什么 , 對將要發(fā)生的變化產(chǎn)生抵御的心理 , 則可能

13、給任何新決策、特別就是創(chuàng)新決策的實施帶來災(zāi)難性的后果。相反 , 如果組織成員以發(fā)展的眼光來分析變化的合理性并希望在可能的變化中得到什么而支持變化 , 這就有利于新決策的實施 , 特別就是創(chuàng)新決策的實施。因此 , 組織成員對變化的態(tài)度對決策的影響就是較大的。在前一種情況下 , 為了有效實施新的決策 , 首先必須做好大量的工作來改變組織成員的態(tài)度。衛(wèi)生管理制度1總則1.1為了加強公司的環(huán)境衛(wèi)生管理，創(chuàng)造一個整潔、文明、溫馨的購物、辦公環(huán)境，根據(jù)公共場所衛(wèi)生管理條例的要求，特制定本制度。1.2集團公司的衛(wèi)生管理部門設(shè)在企管部，并負責將集團公司的衛(wèi)生區(qū)域詳細劃分到各部室，各分公司所轄區(qū)域衛(wèi)生由分公司客

14、服部負責劃分，確保無遺漏。2衛(wèi)生標準2.1室內(nèi)衛(wèi)生標準2.1.1地面、墻面：無灰塵、無紙屑、無痰跡、無泡泡糖等粘合物、無積水，墻角無灰吊、無蜘蛛網(wǎng)。2.1.2門、窗、玻璃、鏡子、柱子、電梯、樓梯、燈具等，做到明亮、無灰塵、無污跡、無粘合物，特別是玻璃，要求兩面明亮。2.1.3柜臺、貨架：清潔干凈，貨架、柜臺底層及周圍無亂堆亂放現(xiàn)象、無灰塵、無粘合物，貨架頂部、背部和底部干凈，不存放雜物和私人物品。2.1.4購物車（筐）、直接接觸食品的售貨工具（包括刀、叉等） ：做到內(nèi)外潔凈，無污垢和粘合物等。購物車（筐）要求每天營業(yè)前簡單清理，周五全面清理消毒；售貨工具要求每天消毒，并做好記錄。2.1.5商品

15、及包裝：商品及外包裝清潔無灰塵（外包裝破損的或破舊的不得陳列）。2.1.6收款臺、服務(wù)臺、辦公櫥、存包柜：保持清潔、無灰塵，臺面和側(cè)面無灰塵、無灰吊和蜘蛛網(wǎng)。桌面上不得亂貼、亂畫、亂堆放物品，用具擺放有序且干凈，除當班的購物小票收款聯(lián)外，其它單據(jù)不得存放在桌面上。2.1.7垃圾桶：桶內(nèi)外干凈，要求營業(yè)時間隨時清理，不得溢出，每天下班前徹底清理，不得留有垃圾過夜。2.1.8窗簾：定期進行清理，要求干凈、無污漬。2.1.9吊飾：屋頂?shù)牡躏椧鬅o灰塵、無蜘蛛網(wǎng)，短期內(nèi)不適用的吊飾及時清理徹底。 2.1.10內(nèi)、外倉庫：半年徹底清理一次，無垃圾、無積塵、無蜘蛛網(wǎng)等。2.1.11室內(nèi)其他附屬物及工作用具均以整潔為準，要求無灰塵、無粘合物等污垢。2.2室外衛(wèi)生標準2.2.1門前衛(wèi)生：地面每天班前清理，平時每一小時清理一次，每周四營業(yè)結(jié)束后有條件的用水沖洗地面（冬季可根據(jù)情況適當清理） ，墻面干凈且無亂貼亂畫。2.2.2院落衛(wèi)生：院內(nèi)地面衛(wèi)生全天保潔，果皮箱、消防器械、護欄及配電箱等設(shè)施每周清理干凈。垃圾池周邊衛(wèi)生清理徹底，不得有垃圾溢出。2.2.3綠化區(qū)衛(wèi)生：做到無雜物、無紙屑、無塑料袋等垃圾。3清理程序3.1室內(nèi)和門前院落等區(qū)域衛(wèi)生： 每天營業(yè)前提前 10 分鐘把所管轄區(qū)域內(nèi)衛(wèi)生清理完畢，營業(yè)期間隨時保潔。下班后 5-10 分鐘清理桌面及衛(wèi)生區(qū)域。3.2綠化區(qū)衛(wèi)生：每周徹