組織行為學(xué)試題及答案

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上一、闡述組織行為學(xué)內(nèi)涵、主要內(nèi)容及研究方法內(nèi)涵與主要內(nèi)容：組織行為學(xué)是依據(jù)實證的、科學(xué)的分析方法，綜合運用心理學(xué)、社會學(xué)、文化學(xué)、人類學(xué)、政治學(xué)、經(jīng)濟學(xué)等多學(xué)科知識，系統(tǒng)地研究組織中人的心理和行為表現(xiàn)及其規(guī)律，提高管理人員預(yù)測、引導(dǎo)和控制人的行為的能力，以實現(xiàn)組織既定目標的科學(xué)。研究方法：調(diào)查研究方法、實驗方法、數(shù)量統(tǒng)計方法二、影響個體行為的心理過程與心理特征有哪些影響因素，并重點闡述社會知覺的種類與內(nèi)涵影響個體行為的心理過程：知覺、歸因、學(xué)習(xí)影響個體行為的心理特征：個性、氣質(zhì)、性格、能力社會知覺包括：1、對自己的知覺2、對他人的知覺3、對社會角色的認識與判斷4、對人

2、際關(guān)系的知覺內(nèi)涵：社會知覺又稱社會認知，即個體對他人、群體以及對自己的知覺。他包括整個認知過程，既有對人外部特征的知覺，又有對人格特征的了解以及對其行為原因的判斷與解釋。它是一種基本的社會心理活動，人的社會動機、社會態(tài)度、社會化過程、社會行為的發(fā)生都是以此為基礎(chǔ)的。三、請至少列出兩個組織激勵理論，分別闡述馬斯洛需求層次理論：該理論將需求分為五種，像階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升，分別為生理上的需求、安全上的需求、情感和歸屬的需求，尊重的需求，自我實現(xiàn)的需求。五種需求像階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升，但這樣次序不是完全固定的，可以變化，也有種種例外情況；需求層次有兩個基本出發(fā)點，一是人人都有

3、需求，某層需求獲得滿足后，另一層需求才出現(xiàn)；二是在多種需求未獲滿足前，首先滿足迫切需求，后面的需求才顯示出其激勵作用；一般來說，某一層次的需求相對滿足了，就會向高一層次發(fā)展，追求更高一層次的需求就成為驅(qū)使行為的動力，相應(yīng)的獲得基本滿足的需求就不再是一股激勵力量赫茨伯格的雙因素理論：赫茨伯格的雙因素理論對傳統(tǒng)的激勵因素分析提出了挑戰(zhàn)，他認為傳統(tǒng)的所謂激勵因素應(yīng)該劃分為兩類因素：保健因素：工作安全、工作環(huán)境、組織的政策和行政管理、薪酬、福利、與管理者的關(guān)系、與同事的關(guān)系、安全、技術(shù)條件、個人生活激勵因素：成就、責任、組織對個人的認可、挑戰(zhàn)性工作、晉升、個人的發(fā)展四、闡述組織領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的種

4、類，以及領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別組織領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵：領(lǐng)導(dǎo)是在一定的社會組織和群體內(nèi)，為實現(xiàn)組織預(yù)定目標，領(lǐng)導(dǎo)者運用法定權(quán)力和自身影響力影響被領(lǐng)導(dǎo)者的行為，并將其導(dǎo)向組織目標的過程。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的種類：1、法定權(quán)來自領(lǐng)導(dǎo)者的職位、頭銜、資歷以及傳統(tǒng)因素的影響。2、懲罰權(quán)（強制權(quán)）來自下屬對可能受到懲處的畏懼感。3、獎勵權(quán)來自領(lǐng)導(dǎo)者對下屬物質(zhì)、精神上的獎勵和誘惑。4、專長權(quán)（專家權(quán)）來自領(lǐng)導(dǎo)者豐富的知識以及管理技能（技術(shù)、人際關(guān)系、概念技能）。5、模范權(quán)（個人影響權(quán)）來自領(lǐng)導(dǎo)者良好的品德特征和模范行動。管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別：Do Right Things（領(lǐng)導(dǎo)的功能）；Do Things Right（管理的功能）五、

5、闡述組織文化與組織沖突的本質(zhì)，以及解決組織沖突的方式組織文化的本質(zhì)：組織文化是組織成員共有的，通過故事、傳說、人物、口號等方式表達的，使本組織區(qū)別于其它組織的，行為規(guī)范、價值觀和基本信念。組織沖突：一種過程，該過程開始于一方感覺到另一方對自己關(guān)心的事情產(chǎn)生消極影響或?qū)⒁a(chǎn)生消極影響。傳統(tǒng)觀點：沖突來源于組織內(nèi)部溝通不良，缺乏信任。人際關(guān)系觀點：沖突盡管不好，但與生俱來，無法避免。相互作用觀點：沖突有利于改變組織，防止組織出現(xiàn)冷漠和遲鈍。因此管理者應(yīng)當維持沖突在一定水平上，以使群體保持旺盛的生命力。解決沖突的方式：問題解決。讓沖突雙方直接會晤，通過討論來確定并解決問題。目標升級。提出一個共同目標

6、，該目標不經(jīng)過沖突雙方的協(xié)作努力是不可能完成的。回避。逃避或抑制沖突，隔離雙方，“忘記”沖突。緩和。通過強調(diào)沖突雙方的共同價值而減弱他們之間的差異。折中。沖突雙方各自放棄某些東西。官方命令。管理層正式下達決議解決沖突。改變?nèi)说囊蛩?。運用行為改變技術(shù)（如人際關(guān)系訓(xùn)練等）改變沖突雙方的態(tài)度和行為。改變結(jié)構(gòu)因素。重新工作設(shè)計、工作調(diào)動等。六、案例分析，組織結(jié)構(gòu)變革某面包公司于1971年開創(chuàng)時只是一家小面包房，開設(shè)一間商店。到1980年因經(jīng)營得法，又開設(shè)了另外八間商店，擁有十輛卡車，可將產(chǎn)品送往全市和近郊各工廠，公司職工達120人。公司老板唐濟簡直是隨心所欲地經(jīng)營著他的企業(yè)，他的妻子和三個子女都被任命

7、為高級職員。他的長子唐文曾經(jīng)勸他編制組織結(jié)構(gòu)圖，明確公司各部門的權(quán)責，使管理更有條理。唐卻認為，由于沒有組織圖，他才可能機動地分配各部門的任務(wù)，這正是他取得成功的關(guān)鍵。正式的組織結(jié)構(gòu)圖會限制他的經(jīng)營方式，使他不能適應(yīng)環(huán)境和職員能力方面的變化。后來在1983年，唐文還是按現(xiàn)實情況繪出一張組織結(jié)構(gòu)圖，見圖（見教材第297頁）。由于感到很不合理，沒敢對父親講。1985年唐濟突然去世，家人協(xié)商由剛從大學(xué)畢業(yè)的唐文繼任總經(jīng)理，掌握公司大權(quán)。唐文首先想到的是改革公司的組織結(jié)構(gòu)，經(jīng)過反復(fù)思考，設(shè)計出另一張組織結(jié)構(gòu)圖，見圖（見教材第297頁）。他自認為這一改革有許多好處，對公司發(fā)展有利。但又感到也會遇到一些問

8、題，例如將家庭成員從重要職位上調(diào)開，可能使他們不滿（盡管他了解公司職工對其父原來的安排都有些怨言）。于是他準備逐步實施這項改革，爭取用一年左右的時間去完成它。思考題：、唐文為什么要把組織結(jié)構(gòu)該成圖的樣子，原先的結(jié)構(gòu)有什么問題？、唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到什么問題？他應(yīng)當如何分步驟地予以實施？參考答案：1、因為唐文為了便于自己對公司進行集中領(lǐng)導(dǎo)，有利于他實施控制與管理，所以要對以前的組織結(jié)構(gòu)進行改革。改革后的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線職能結(jié)構(gòu)：他包含了直線關(guān)系、參謀和委員會，管理層次分明，且具有集中領(lǐng)導(dǎo)，便于調(diào)配人力、財力和物力；職責分明，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個組織有教高穩(wěn)定性的優(yōu)點。原先的組織結(jié)構(gòu)具有多頭領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)責不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點。2、唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到以下問題：來自公司上下員工觀念上的阻力；因地位變化產(chǎn)生的阻力；來自人們的生活習(xí)慣方面的阻力；來自社會環(huán)