華工管理考點識記

1、第一部分 總論一、 管理的定義1：管理的目的是為了實現(xiàn)預期的目標2：管理的本質(zhì)就是協(xié)調(diào)3：協(xié)調(diào)必定產(chǎn)生在社會組織當中4：協(xié)調(diào)的中心是人5：協(xié)調(diào)的方法是多樣的，需要定性的理論和經(jīng)驗，也需要定量的專門技術二、管理的職能計劃、組織、領導、控制、創(chuàng)新這五種管理職能是一切管理活動最基本的職能。三、管理的自然、社會屬性1）自然屬性：不以人的意志為轉(zhuǎn)移，也不因社會制度形態(tài)的不同而有所改變，這完全是一種客觀存在。2）社會屬性：1：科學技術進步，經(jīng)濟快速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模擴大，職能經(jīng)理人出現(xiàn)，企業(yè)經(jīng)營權和所有權分離2：部分職工持有股票，企業(yè)所有權的人數(shù)增多。3：西方發(fā)達國家的政府對本國經(jīng)濟采取不同形式不同程度的干預

2、4：企業(yè)管理需要考慮消費者利益和社會生態(tài)環(huán)境的保護四、管理角色與技能管理者的角色：人際、信息、決策管理者的技能：技術、人際、概念五、泰羅“科學管理理論”觀點1：科學管理的根本目的謀求最高工作效率2：達到最高效率的重要手段用科學的管理方法代替舊的經(jīng)驗方法3：實施科學管理的核心問題要求人員和工人雙方在精神上和思想上來一個徹底的改變六、法約爾“組織管理理論”1）法約爾認為要經(jīng)營好一個企業(yè)，不僅要改善生產(chǎn)現(xiàn)場管理，而且應當注意改善有關經(jīng)營六個方面的職能：技術、經(jīng)營、財務、安全、會計、管理（計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制）2）法約爾的14原則：1：分工  2：權力與責任  3：紀律&#

3、160;  4：統(tǒng)一命令    5：統(tǒng)一領導   6：員工個人要服從整體  7：人員的報酬要公平  8：集權  9：等級鏈  10：秩序  11：公平12：人員保持穩(wěn)定   13：主動性   14：集體精神七、霍桑試驗觀點：1：企業(yè)的職工是社會人2：滿足工人欲望，提高工人的士氣是提高生產(chǎn)效率的關鍵3：企業(yè)中實際存在一種“非正式組織”4：企業(yè)應采用新型的領導方法八、馬斯洛需要層次理論馬斯洛把需要分成5級：生理、安全、社交、尊重、自我實現(xiàn)的需要九、赫

4、茲伯格雙因素理論赫茲伯格雙因素理論：保健因素和激勵因素保健因素：指與人們不滿因素相關的因素，同工作的條件和環(huán)境相關，不起激勵作用，只能保持積極性，維持現(xiàn)狀激勵因素：使人們工作產(chǎn)生滿意感的因素，包括以下內(nèi)容：1：工作表現(xiàn)機會和工作帶來的愉悅2：工作成就感 3：良好的工作成績4：對工作的期望 5：職務上的責任感注意：1：理清組織內(nèi)部的激勵因素，根據(jù)企業(yè)實際情況制定激勵方案。2：激勵因素的使用要防止其向保健因素轉(zhuǎn)變。十、X：Y理論X理論的主要觀點：人的本性是壞的，一般人都好逸惡勞，盡可能逃避工作的特性，由于人有厭惡工作的特性，因此對大多數(shù)人來說，僅用獎勵的辦法是不夠的，必須進行強制、監(jiān)督、指揮、對懲

5、罰進行威脅，才能使他們努力地去完成工作目標。一般人胸無大志，通常滿足于平平穩(wěn)穩(wěn)地完成工作。Y理論的主要觀點：人都是積極向上的，他們對工作的喜歡取決于他們把工作看成是一種滿足還是一種懲罰。人們在通常情況下愿意承擔責任，人們都熱衷于發(fā)揮自己的才能和制造性。結(jié)論：x理論假設較低層次的需要支配著個人的行為，y理論則假設高層次的需要支配著人的行為。麥戈雷格認為y理論比x理論更實際有效，因此他建議讓員工參加工作于決策。為員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作。十一、主要管理學派行為科學學派、管理科學學派、決策理論學派十二、系統(tǒng)原理系統(tǒng)的特征：集合性、層次性、相關性系統(tǒng)原理的要點：整體性原理、動態(tài)性原理、開放性原理、環(huán)境

6、適應性原理、綜合性原理十三、人本原理人本管理：以人為中心的管理思想。1）主要觀點：1：職工是企業(yè)的主體 2：有效管理的關鍵是職工參與3：現(xiàn)代管理的核心是使人性得到最完美的發(fā)展4：管理是為人服務的2）職工參與管理的基本形式：1：通過職工代表大會選舉代表參加企業(yè)的最高決策機構(gòu)（管理委員會或董事會）2：通過職工代表大會選舉代表參加企業(yè)的最高監(jiān)督機構(gòu)（監(jiān)事會）3：廣泛參加日常生產(chǎn)管理活動3）為用戶服務的注意事項：1：企業(yè)要在這種思想的指導下，研究市場需求的特點及發(fā)展趨勢，據(jù)此確定企業(yè)的經(jīng)營和產(chǎn)品發(fā)展的方向。2：企業(yè)要從用戶的角度出發(fā)，提高設備和材料的使用效率，降低成本3：企業(yè)要在這種思想的指導下研究企

7、業(yè)的消費者總結(jié)：尊重人、依靠人、發(fā)展人、為了人是人本原理的基本內(nèi)容和特點十四、責任原理1：明確每個人的職責（界限清楚、橫向聯(lián)系、落實到人）2：職位設計和權限委任要合理一個人對工作是否能做到完全負責取決于權限、利益、能力三個因素職責和權限、利益、能力之間的關系遵守等邊三角形3：獎懲要分明，公正而及時十五、效益原理1） 效果、效率、效益的概念及其關系效益、效率、效果是既相互聯(lián)系又相互區(qū)別的概念效果：由投入經(jīng)過轉(zhuǎn)換而產(chǎn)出的成果，其中有的是效益的，有的是無效益的效率：單位時間內(nèi)所取得的效果的數(shù)量，反映了勞動時間的利用狀況，與效益有一定的聯(lián)系2） 效益：有效產(chǎn)出與投入之間的一種比例管理，可從社會和經(jīng)濟兩

8、個不同角度去考察。經(jīng)濟效益比社會效益直接、明顯，可有效度量；社會效益則難以計量，只能借助于其他形式間接考察2）效益的評價不同的主體（首長、群眾、專家、市場等）可從不同的角度去評價，所以效益的評價沒有一個絕對的標準。不同的評價和標準得出的結(jié)論也不同，不同的評價都有它的長處和不足，應配合運用，以求獲得客觀公正的評價結(jié)果。3）效益的追求1：管理效益的直接形態(tài)是通過經(jīng)濟效益而得到表現(xiàn)的。2：影響管理效益的因素很多，其中主題管理思想正確與否占有相當重要的地位。3：追求局部效益必須同追求全局效益協(xié)調(diào)一致。 4：管理應追求長期穩(wěn)定的高效益。5：建立管理活動的效益觀。十六、人性假設1）經(jīng)濟人：假定人

9、是追求收入最大化的以經(jīng)濟利益為重的人。因此，通過經(jīng)濟利益激勵，可以使人產(chǎn)生工作積極性，所以就有一系列經(jīng)濟激勵的制度與方法，以促進工作效率的提高。2）社會人：社會中生活的人不是各自孤立的存在，而是作為某一集團或組織的一員的社會人。社會人不僅要求在社會上尋求較好的收入以便改善經(jīng)濟條件，謀求較好的生活水準，而且作為人，他們還需要七情六欲，還需要得到友誼、安定、歸屬感和尊重。社會人的管理要點：1：管理人員要注意員工的人際關系需求；2：讓職工參與決策；3：上下有效溝通；4：精神激勵；5：發(fā)揮其主動性。3）自我實現(xiàn)的人：組織的成員追求自我實現(xiàn)，能夠自我超越，對經(jīng)濟利益不看重，而是看重事業(yè)與成就的獲取。管理

10、要點：分權，給他一個事業(yè)空間，成就激勵。十七、管理的基本方法管理方法一般分為：管理的法律方法、行政方法、經(jīng)濟方法、教育方法、技術方法。十八、倫理1）倫理的特征：非強制性、非官方性、普適性、揚善性2）倫理與法律的關系：倫理和法律在內(nèi)容上相互滲透，在作用上相互補充。倫理是不成文的法律，法律是最低程度的倫理；倫理可以引導人們遵守法律，而法律可以作為維護倫理的威懾力量3）倫理與效益的關系：企業(yè)的倫理經(jīng)營不僅使除所有者之外的利益相關者的利益得到不同程度的增進，而且使企業(yè)自身的效益得到提高。（更多的是長期效益）1：企業(yè)的倫理經(jīng)營意味著企業(yè)注重維護利益相關者的利益，從而需付出一定的成本2：倫理與效益的關系在

11、某種程度上得到了實證研究的支持3：歷史證明效益和倫理具有兼得的可能性4）幾種倫理觀：功利主義、權力至上、公平原則、綜合社會契約倫理觀5）倫理管理的特征1：把遵守倫理規(guī)范最為獲取組織利益的一種手段，更把其視為組織的一項責任2：不僅從組織自身的角度出發(fā)，更從社會整體角度出發(fā)3：尊重所有者以外的利益相關者的利益，善于處理組織與利益相關者的關系4：不僅把人看作手段，更把人看作目的   5：超越法律的要求，能讓企業(yè)取得卓越的成就 6：具有自律的特征       7：以組織的價值觀為行為導向6）影響管理倫理的因素：道德發(fā)展階段、個人特征

12、、組織結(jié)構(gòu)、組織文化、問題強度7）改善倫理行為的途徑：1：挑選高道德素質(zhì)的員工  2：建立倫理守則和決策規(guī)則 3：在倫理方面領導員工 4：設定工作目標    5：對員工進行倫理教育 6：對績效進行全面評價         7：進行獨立的社會審計 8：提供正式的保護機制十九、信息1）信息和數(shù)據(jù)關系：信息是數(shù)據(jù)經(jīng)過加工的結(jié)果2）信息評估：1：不值得管理者獲得的信息：收益高，獲得成本更高；獲得成本低，收益更低2：信息評估的關鍵：進行成本收益分析成本分析：有形成本（可精確量化）、無形成本（無法或難量化）

13、收益分析：有形收益、無形收益3：有用信息的特征：高質(zhì)量、及時、安全3）信息系統(tǒng)的要素：輸入、處理、輸出、反饋、控制4）信息系統(tǒng)開發(fā)步驟：系統(tǒng)調(diào)查、系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設計、系統(tǒng)實施、系統(tǒng)維護第二部分 計劃一、決策的類型：長期/短期、戰(zhàn)略/戰(zhàn)術/業(yè)務、集體/個人、初始/追蹤、程序化/非程序化、確定性/非確定性/風險性1）確定型決策：是指在確定可控的條件下進行的決策。在決策中，每個方案只有一個確定的結(jié)果，最終選擇哪一個方案取決于對方案結(jié)果的直接比較（線性規(guī)劃、量本利分析）2）風險型決策：又稱“隨機決策”。在這種決策中，決策的結(jié)果有多種，決策者不知道會發(fā)生哪一種結(jié)果，但每種結(jié)果發(fā)生的概率已知。（決策樹）3

14、）不確定型決策：指在不穩(wěn)定條件下進行的決策。在不確定型決策中，決策者不知道會出現(xiàn)多少種結(jié)果，也不知道每種結(jié)果發(fā)生的概率如何。（悲觀、樂觀、后悔值）二、西蒙的“有限理性滿意原則”發(fā)現(xiàn)：影響決策者的不僅有經(jīng)濟因素，還有個人的行為表現(xiàn)內(nèi)容：1）人是有限理性的；2）決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上偏差影響判斷，直覺的運用往往多于邏輯分析3）決策者選擇的理性是有限的4）在風險型決策中，與經(jīng)濟利益的考慮相比，決策者對待風險的態(tài)度很重要5）決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不愿費力尋求最佳方案三、決策的過程：1：識別問題  2：確定決策的標準 3：給標準分配權重  4：擬定方案5：

15、分析方案    6：選擇方案 7：實施方案  8：評價決策效果四、決策的影響因素：環(huán)境、過去的決策、決策者對風險的態(tài)度、倫理、組織文化、時間五、決策的特點：目的性、可行性、選擇性、滿意性、過程性、動態(tài)性六、集體決策的方法：頭腦風暴、名義小組技術、德費爾技術七、經(jīng)營單位組合分析法BCG矩陣：橫軸代表市場份額；縱軸表示預計的市場增長金牛：低增長，高市場份額明星：高增長，高市場份額（增加投入，擴大規(guī)模）幼童：高增長，低市場份額瘦狗：低增長，低市場份額（收縮或放棄）八、計劃及計劃工作1）計劃：內(nèi)容包括5W1H，what、why、who、where、when、ho

16、w2）計劃與決策的關系決策：是關于組織活動方向、內(nèi)容、形式的選擇計劃：則是對組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時期內(nèi)行動任務的具體安排1：決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)2：在實際工作中，計劃和決策相互滲透，相互交織3）計劃的性質(zhì)1：計劃工作是為實現(xiàn)組織目標服務；2：計劃工作是管理活動地基礎；3：計劃工作具有普遍性和秩序性；4：計劃工作要追求效率4）計劃類型：長期/短期、業(yè)務/財務/人事、戰(zhàn)略/戰(zhàn)術、具體性/指導性、程序性/非程序性5）計劃的層次體系：1：目的或使命；2：目標；3：戰(zhàn)略；4：政策；5：程序；6：規(guī)則；7：方案；8：預算6）計劃的編制過程：1：確定目標；2：認清現(xiàn)在；3：研究

17、過去；4：預測并有效地確定計劃重要地前提條件；5：擬定和選擇可行性行動地計劃； 6：制定主要計劃； 7：制定派生計劃（與基本計劃密切聯(lián)系）；8：制定預算，用預算使計劃數(shù)字化。九、企業(yè)資源計劃1）概念：企業(yè)資源計劃（ERP）是20世紀90年代初提出。它是建立在信息技術基礎上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。2）ERP的管理思想1：體現(xiàn)了對整個供應鏈資源進行管理的思想         2：體現(xiàn)精益生產(chǎn)、同步工程和敏捷制造的思想。 3：體現(xiàn)事先計劃與事中控制的思想3）ERP的構(gòu)成：財務管理模塊、生產(chǎn)控制管理

18、模塊、物流管理4）ERP的實施過程1：項目前期工作：a）領導層培訓及ERP原理的培訓 b）企業(yè)診斷c）需求分析，確定目標 d）軟件選型2：實施準備階段：a）項目組織 b）數(shù)據(jù)準備 c）軟件安裝調(diào)試 d）軟件原型測試3：模擬運行及用戶化主要任務：模擬運行及用戶化；制定工作準則與工作規(guī)程；驗收4：切換運行 5：新系統(tǒng)運行十、業(yè)務流程再造1）業(yè)務流程再造的七個原則1：圍繞結(jié)果而不是任務進行組織    2：讓使用流程最終產(chǎn)品的人參與流程的進行3：將信息加工工作合并到真正產(chǎn)生信息的工作中去。4：對于地理上分散的資源，按照集中在一起的情況來看待處理5：將并行的活動聯(lián)系起來而不是將任務完

19、成6：在工作被完成的地方進行決策，將控制融入流程中7：在信息源及時掌握信息2）ERP實施中進行業(yè)務流程再造的必要性1：ERP軟件的功能實現(xiàn)要求企業(yè)進行一定的業(yè)務流程再造2：ERP軟件的應用目的的要求企業(yè)實施業(yè)務流程再造3：ERP軟件的設計背景要求企業(yè)進行相應的業(yè)務流程再造3）業(yè)務流程再造的過程1：觀念再造a）組建BPR下組   b）制定計劃和開展必要的培訓和宣傳c）找出核心流程    d）設立合理目標 e）建立項目實施團隊   2：流程再造a）培訓團隊   b）找出流程的結(jié)果和聯(lián)系    c）

20、分析并量化度量現(xiàn)有流程d）再造活動效益判斷和標桿瞄準最佳實踐 e）業(yè)務流程的再設計3：組織再造a）審評組織的人力資源：結(jié)構(gòu)、能力和動機 b）審評技術結(jié)構(gòu)與技術能力   c）設計新的組織形式 d）建立新的技術基礎結(jié)構(gòu)和技術應用4：試點和切換a）選定試點流程和組建試點流程團隊    b）約定參見試點流程的顧客和供應商c）啟動試點，對試點監(jiān)督并提供支持    d）審評試點和來自其他流程團隊的反饋5：現(xiàn)遠景目標十一、目標管理1）目標管理的基本思想：1：企業(yè)的任務必須轉(zhuǎn)化為目標，企業(yè)管理人員必須通過這些目標對下級進行領導并以此來保證企業(yè)目標的實

21、現(xiàn)2：目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會一起來制訂共同的目標，確定彼此的成果責任。3：每一個企業(yè)管理人員的分目標都是企業(yè)總目標對他的要求4：管理人員和工人是靠目標來管理，由所要達到的目標為依據(jù)，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制5：企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標2）目標特征：層次性、網(wǎng)絡性、多樣性、可考核性、可接受性、挑戰(zhàn)性、伴隨信息反饋性3）目標管理的過程1：制訂目標（包括確定組織的總體目標和各部門的分目標）2：明確組織的作用  3：執(zhí)行目標 4：成果評價   5：實行獎懲 6：制訂新目標并開始新的目標管理

22、循環(huán)十二、滾動計劃法1）基本思想：根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機結(jié)合起來，可以避免不確定性可能帶來的不良后果2）評價：滾動計劃法雖然使得計劃編制和實施工作的任務量加大，但優(yōu)點十分明顯1：計劃更加實際，并且使戰(zhàn)略性計劃的實施也更加切合實際2：滾動計劃方法使長期計劃和中期計劃與短期計劃相互銜接3：滾動計劃方法加強了計劃的彈性，這對于環(huán)境劇烈變化的時代來說尤為重要。十三、網(wǎng)絡計劃技術1）原理：把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進行排列，通過網(wǎng)絡對整個工作或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最小的人力物力財力，用最高的速度完成工作。

23、2）在網(wǎng)絡圖中最基本的三個要素： 工序、事項、路線3）評價：1：能把整個工程各項目時間順序和相互關系清晰表明，并指出完成任務的關鍵環(huán)節(jié)和路線2：可對工程的時間進度與資源利用實施優(yōu)化    3：可事先評價達到目標的可能性       4：便于組織與控制                 5：易于操作，適用于各行各業(yè)和各種任務第三部分 組織一、管理幅度1）管理幅度：管理者能夠直接有效的領導監(jiān)督下屬的數(shù)量2）管理層次確定時，

24、管理幅度和組織規(guī)模成正比；組織規(guī)模確定時，管理幅度和管理層次成反比。3）兩種基本的管理組織的結(jié)構(gòu)形態(tài):扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)、錐形結(jié)構(gòu)形態(tài) 扁平結(jié)構(gòu):指組織規(guī)模已定，管理幅度較大，管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)優(yōu)點:層次少，信息傳遞速度快，盡早發(fā)現(xiàn)信息反饋的問題，盡早解決，信息失真可能性小。缺點:a:主管不能對每位下屬有充分的了解 b:主管得到的信息太多，不利于及時利用 錐形結(jié)構(gòu):指管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細型的金字塔形態(tài) 優(yōu)點與局限性正好與“扁平結(jié)構(gòu)”相反4）影響管理幅度的因素1:管理者和被管理者的工作能力2:工作內(nèi)容和性質(zhì)a:主管所處的管理層次b:下屬工作的相似性c:計劃的完善程度d

25、:非管理事物的多少3:工作條件a:助手的配備情況b:信息手段的配備情況c:工作地點的相近性4:工作環(huán)境二、組織設計的任務和原則1）組織設計的任務：職務設計與分析、部門劃分、結(jié)構(gòu)的形成2）組織設計的原則：1：因事設職與因人適職相結(jié)合 2：責權對等 3：命令統(tǒng)一三、組織設計的影響因素1）經(jīng)營環(huán)境對企業(yè)組織設計的影響1：對職務和部門設計的影響2：對各部門關系的影響3：對組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響2）經(jīng)營戰(zhàn)略對企業(yè)組織設計的影響1：“保守型戰(zhàn)略”的企業(yè)領導可能認為，企業(yè)面臨的環(huán)境是較為穩(wěn)定的，需求不再有大的增長變化。在組織設計上強調(diào)管理和生產(chǎn)的規(guī)范化程度。具體表現(xiàn)如下a：實行以嚴格分工為特征的組織結(jié)構(gòu)&#

26、160;    b：高度的集權控制c：規(guī)范化的規(guī)章和程序                 d：以成本和效率為中心的嚴格的計劃體制e：生產(chǎn)專家和成本控制專家在管理中，特別是在高層管理中占重要地位f：信息溝通以縱向為主2：“選擇風險型戰(zhàn)略”的領導則可能認為環(huán)境復雜多變，需求高速增長，市場變化很快，機遇和挑戰(zhàn)并存，其組織結(jié)構(gòu)特點：a：規(guī)范化較低的組織結(jié)構(gòu)          b：分權的控制c：計

27、劃較廣泛而靈活              d：信息的溝通以橫向為主e：高層管理主要由市場營銷專家和產(chǎn)品開發(fā)研究專家支配3：“分析型戰(zhàn)略”介于前兩者之間它力求在兩者之間保持適當?shù)钠胶?，所以其組織結(jié)構(gòu)設計兼具有剛性和柔性的特征3）技術及其變化對企業(yè)組織設計的影響1：生產(chǎn)技術對企業(yè)組織的影響a：經(jīng)營成功的企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，與其所屬的技術類型有著相互對應的關系b：成功的單件小批生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)的組織具有柔性結(jié)構(gòu)而成功的大批量生產(chǎn)的組織具有剛性結(jié)構(gòu)2：信息技術對企業(yè)組織的影響a：使組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)扁平化趨勢

28、60;       b：對集權化和分權化可能帶來雙重影響c：加強或改善了企業(yè)內(nèi)部各部門間以及各部門內(nèi)工作人員間的協(xié)調(diào)d：要求給下屬以較大的工作自主權    e：提高專業(yè)人員比率4）企業(yè)發(fā)展階段對企業(yè)組織設計的影響1：創(chuàng)業(yè)階段組織結(jié)構(gòu)不正規(guī)，協(xié)調(diào)降低在最低限度2：職能發(fā)展階段組織結(jié)構(gòu)建立在職能專業(yè)化的基礎上3：分析階段組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)品或地區(qū)事業(yè)部為基礎來建立，目的是在企業(yè)內(nèi)部建立“小企業(yè)”使后者按創(chuàng)業(yè)階段的特點來管理4：參謀激增階段行政管理增加了許多參謀助手，會影響組織中的統(tǒng)一命令5：再集權階段5）規(guī)模對企業(yè)組織設計的影響考察規(guī)

29、模對組織設計的影響要從以下幾個方面考慮1：規(guī)范化  2：分權化   3：復雜性    4：專職管理人員的數(shù)量四、組織結(jié)構(gòu)1） 直線型A優(yōu)點：簡單有效，組織關系形成較快，目標明確，行動快速，應變能力強，維持成本低，層次少，貢獻較易評價；B缺點：1：實用性間推移降低；2：對管理人員的能力要求高；3：集權及風險大；4：層級管理，信息溝通容易出問題；5：員工士氣與滿意感隨時較低；C適用條件：1：組織中雇員人數(shù)少；2：組織處于初建階段；3：組織所處環(huán)境較簡單、易變和動態(tài)；4：面臨困難、敵對或緊急情況；5：領導者控制意愿強烈，或下級拒絕參與決策2

30、） 職能型A優(yōu)點：職能部門任務專業(yè)化，這可以避免人力和物質(zhì)資源的重復配置；便于發(fā)揮職能專長，這點對許多職能人員有激勵作用；降低管理費用有規(guī)模效益。B缺點： 1：職能分權的局限性； 2：職能部分之間缺乏溝通、理解，協(xié)調(diào)性差； 3：不利于培養(yǎng)全面的管理人才，有利于培養(yǎng)專才； 4：多頭領導，權責不清，下級和員工無所適從； 5：上級領導權威低，容易造成工作秩序混亂，工作效率降低。C適用條件：1：適應企事業(yè)單位業(yè)務比較復雜、分工比較細致的特點；2：橫向分權管理，發(fā)揚民主，能發(fā)揮各職能機構(gòu)專業(yè)人員的聰明才智； 3：適合于規(guī)模較大，組織所處環(huán)境復雜且穩(wěn)定，某項難以掌握，但又能標準化的技術貫穿整個專業(yè)活動的組

31、織。 3）直線職能制A優(yōu)點：標準化活動效率較高；規(guī)模效益，成本低，人員及設備重復性低；規(guī)章制度在一定程度上取代了管理人員的工作，集權與分權相結(jié)合，易于發(fā)揮各方面積極性，決策容易集中。B缺點： 1：直線部門與生產(chǎn)部門之間的沖突；2：過分強調(diào)按規(guī)章辦事，靈活性差；3：缺乏創(chuàng)造性。C適用條件：1：簡單穩(wěn)定的環(huán)境；2：采用標準化技術進行常規(guī)性大規(guī)模生產(chǎn)的組織；3：規(guī)模較大，產(chǎn)品種類較少，競爭和技術創(chuàng)新壓力都較小；4：處于發(fā)展成熟階段。4）事業(yè)部制優(yōu)點：解決了職能目標壓倒組織總體目標的問題，責任更清楚，注重總體產(chǎn)出；組織總部可以更加注意長期戰(zhàn)略發(fā)展方面，形成強有力的決策部門；培養(yǎng)人才，有利于專業(yè)化生產(chǎn)和

32、內(nèi)部協(xié)作的需要，有利于充分利用企業(yè)資源，控制成本，提高利潤，便于績效考核，各分部相對獨立的，有比較、競爭。缺點：1：管理費用高，資源浪費嚴重；2：本位主義和分散主義傾向，協(xié)調(diào)工作困難；3：人員互換困難，相互支援較差。適用條件：1：環(huán)境復雜、變動??；2：多樣化戰(zhàn)略；3：組織中的技術系統(tǒng)可以分解；4：組織存在時間較長，規(guī)模較大。5）靈活型結(jié)構(gòu)（矩陣型組織結(jié)構(gòu)、平行結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)等）靈活結(jié)構(gòu)組織由具有較高專業(yè)水平的人員構(gòu)成，組織中制度和規(guī)則較少，強調(diào)靈活、協(xié)調(diào)性和創(chuàng)造性解決特殊問題的組織。在靈活型組織中職能與直線、上級與下級的界限不明顯。 A優(yōu)點：決策分散，創(chuàng)新性強，靈活性強。B缺點：上下級關系不明

33、確，權力責任模糊。C適用環(huán)境：動態(tài)、復雜的環(huán)境，組織的早期階段或新興的高科技產(chǎn)業(yè)。五、集權與分權1）集權與分權的相對性集權：指決策權在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中分權：指決策權在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散2）組織中的集權傾向1：集權傾向產(chǎn)生原因：集權傾向主要與組織的歷史和領導的個性有關，但有時也可能是為了追求行政上水平，注意包括：a：組織的歷史 b：領導的個性c：政策的統(tǒng)一與行政的效率2：過分集權的弊端：a：降低決策質(zhì)量 b：降低組織適應能力 c：降低組織成員工作熱情3）分權及實現(xiàn)分權的途徑1：分權的標志a：決策的頻度：頻度越大，分權越高b：決策的幅

34、度：涉及的范圍、職能越多，分權越高c：決策的重要性（決策的影響程度和決策涉及的費用）d：對決策的控制程度2： 分權的影響因素a：有利于分權的因素：組織的規(guī)模；活動的分散性；培訓管理人員的需要b：不利于分權的因素：政策的統(tǒng)一性；缺乏受過良好訓練的管理人員3：分權的途經(jīng)：a：組織設計的制度分配制度分權b：主管人員在工作中的授權4）分權與授權的區(qū)別：1：制度分權是在詳細分析，認真論證的基礎上進行的，有一定的必然性，而授權則根據(jù)管理者的能力，下屬的特長而具有一定的伴隨性2：制度分權是將權力分配給某一職位，而授權是將權力委任給某個下屬3：制度分權主要是一條組織工作中的原則，以及在此原則指導下組

35、織設計的縱向分工，而授權則主要是領導者在管理工作中的一種藝術4：制度分權相對比較穩(wěn)定六、授權的原則1）明確所授事項、目標要求、權責范圍，使下屬得以清楚地開展工作；2）職、權、責、利相當。不僅有職有權、有權有責、有責有利，而且所授權力應是完成任務之所需，責任與權力對等，利益與責任相應。3）保持命令的統(tǒng)一性，不交叉授權和越級授權；4）正確選擇被授權者。因事?lián)袢?、視能授權?）加強監(jiān)督控制，但要注意不要事事干預、或要求保證下屬不犯錯誤。七、人員配備1）人員選配的程序和原則：程序：確定人員需要、選配人員、制度和實施人員培訓計劃原則：1：因事?lián)袢说脑瓌t    2：因材器使的原則

36、60;   3：人事動態(tài)平衡的原則2）管理人員的選聘標準：1：公開選聘      2：粗選 3：對粗選合格者進行知識與能力的考核a：智力與知識測驗    b：競聘演講與答辯 c：案例分析與候選人實際能力考核4：民意測驗     5：選定管理人員3）管理人員的考評內(nèi)容（貢獻考評和能力考評）1：確定考評內(nèi)容     2：選擇考評者    3：分析考評結(jié)果，辨識誤差4：傳達考評結(jié)果     5

37、：根據(jù)考評結(jié)論，建立企業(yè)的人才檔案4）管理人員的培訓目標：傳遞信息、改變態(tài)度、更新知識、發(fā)展能力方法：1：工作輪換    2：設置助理職務 3：臨時職務與“彼得原理”注：彼得原理：在實行等級制度的組織里，每個人都希望爬到其能力所達不到的高度八、非正式組織1）非正式組織的特征：1：具有不成文的群體規(guī)范；2：具有較強的凝聚力與行為的一致性；3：領導人的影響力相當大；4：信息溝通暢通，效率高；5：有較強的自衛(wèi)性與排他性。2）非正式組織的作用：1：對成員：滿足成員的心理需要；給成員現(xiàn)實的幫助；對成員的思想與行為產(chǎn)生規(guī)范作用。2：對組織：積極、消極積極作用： a：心理滿足，創(chuàng)造和諧，

38、融洽的人際關系；b：提高員工的合作精神；c：改變正式組織的工作情況；消極作用：a：若目標與正式組織沖突，可能極為不利；b：可能束縛成員個人發(fā)展；c：影響正式組織的改革進程，造成組織創(chuàng)新惰性；3）非正式組織的管理1：積極利用非正式組織的積極因素（關系密切；信任；凝聚力；規(guī)范；領導人；溝通；組織結(jié)構(gòu)）2：區(qū)別對待不同類型的非正式組織（積極型、消極型、破壞型）3：做好轉(zhuǎn)化工作，限制非正式組織的消極因素： a：合理組織非正式組織；b：目標導向；c：注重非正式組織的核心人物；d：重視與非正式組織的溝通與聯(lián)絡，加強情感投資。九、直線與參謀1）直線、參謀及相互關系 直線關系:由管理幅度的限制而產(chǎn)生的管理層次

39、之間的關系。參謀關系:伴隨著直線關系產(chǎn)生，組織的規(guī)模越大，活動越復雜，參謀人員的作用就越重要。直線關系是一種指揮命令關系，授予直線人員的是決策和行動的權力，而參謀關系是一種服務和協(xié)助的關系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權力2）直線與參謀的矛盾在實踐中，直線與參謀的矛盾往往是組織缺乏效率的原因之一，考察這些低效率的組織的活動，有兩種傾向1:雖然保持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用不能充分發(fā)揮。2:參謀作用發(fā)揮失當，破壞了統(tǒng)一指揮的原則3）正確發(fā)揮參謀的作用1：明確職權關系2：授予必要的職能權力 授予職能權力:指直線下屬主管把原本屬于自己的指揮和命令直線下屬的某些權力授予有關的參謀部門或參謀人員行

40、使，從而這些參謀部門不僅具有研究、咨詢和服務的責任，而且在某種職能范圍內(nèi)具有一定的決策、監(jiān)督、控制權。方式如下：a:參謀專家向他們的直線上司提出意見和建議，然后把建議作為指示傳達下級。b:參謀向直線下級傳達信息，并告訴后者如何利用信息。3：向參謀人員提供必要的條件 使他們能及時了解直線部門的活動進展情況，從而提出建議。十、委員會1）運用委員會的理由：1： 綜合各種意見，提高決策的正確性 2：代表各方利益，誘導成員的貢獻3：協(xié)調(diào)各種職能，加強部門間的合作 4：組織參與管理，調(diào)動執(zhí)行者的積極性2）委員會的局限性：時間上延誤、政策折中性、責權分離3）提高委員會的工作效率1：審慎使用委員會工

41、作的形式       2：選擇合格的委員會成員3：確定適當?shù)奈瘑T會規(guī)模           4：發(fā)揮委員會主席的作用5：考核委員會的工作十一、組織文化1）組織文化的概念組織文化：指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和組織文化的任務：努力創(chuàng)造這些共同的價值觀念體系和共同的行為準則2）組織文化的基本特征組織文化在本質(zhì)上屬于“軟文化”范疇，是組織自我意識所構(gòu)成的文化體系。組織文化相比教社會文化和民主

42、文化有它們的共同屬性和自己的不同之處。1：組織文化的核心是組織價值觀            2：組織文化的中心是以人為主體的人本文化3：組織文化的管理方式是以柔性管理為主    4：組織文化的重要任務是增強集體凝聚力3）組織文化得基本要素1：組織精神  經(jīng)過經(jīng)心培養(yǎng)和逐步形成的并為全體組織成員認同的思想境界、價值取向和主導意識，它反映了組織成員對本組織的的特征、地位、形象等2：組織的價值觀組織價值觀是指組織評判事物和指導行為的基本信念、總體觀點和選擇方針。它具有調(diào)節(jié)性、評判性

43、、驅(qū)動性。組織的價值觀具有不同的層次和類型，優(yōu)秀的組織總會追求崇高的目標、高尚的社會責任和卓越創(chuàng)新的信念。3：組織形象組織形象：指社會公眾和組織成員對組織、組織行為與組織各種活動成果的總體印象和總體評價，反映的是社會公眾對組織的承認程度，體現(xiàn)了組織的聲譽和知名度其中對組織形象影響較大的因素有5個：a：服務、產(chǎn)品形象   b：環(huán)境形象   c：成員形象    d：組織領導者形象   e：社會形象4）組織文化的功能：自我凝聚、自我改造、自我調(diào)控、自我完善、自我延續(xù)5）塑造組織文化的主要途徑：1：選擇價值標準組織價值觀是

44、組織文化的核心和靈魂，選擇選擇正確組織價值觀是塑造組織文化的首要問題兩個前提：a：要立足于本組織的具體特點         b：要把握住組織價值觀與組織文化各要素之間的相互協(xié)調(diào)。選擇正確的組織價值標準要抓住4點：a：組織價值標準要正確、明晰、科學、具有鮮明特點b：組織價值觀和組織文化要體現(xiàn)組織的宗旨、管理戰(zhàn)略和發(fā)展方向c：要使得組織文化標準和員工的基本素質(zhì)相和諧d：要堅持群眾路線，充分發(fā)揮群眾的創(chuàng)造精神2：強化員工認同a：充分利用一切宣傳工具和手段      b：樹立榜樣人物 

45、60;   c：培訓教育3：提煉定格a:精心分析：詳細分析和仔細比較實踐結(jié)果與規(guī)劃方案的差距，必要實踐吸收有關專家和員工和合理化意見。b：全面歸納：刪除那些落后的，不為員工所認可的內(nèi)容與形式，保留那些進步的為廣大員工接受的內(nèi)容和形式。c：精煉定格4：鞏固落實: a：建立必要的制度     b：領導率先垂范5：豐富發(fā)展十二、組織變革1） 組織變革的動因：1：外部環(huán)境：宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境變化、科技進步影響、資源變化影響、競爭觀念變化2：內(nèi)部環(huán)境：組織機構(gòu)適時調(diào)整的要求、保障信息暢通的要求、克服組織低效率的要求、快速決策的要求、提高組織整體管

46、理水平的要求2）組織變革的類型、目標和內(nèi)容：類型：戰(zhàn)略型、結(jié)構(gòu)性、流程主導性、以人為中心的變革目標：使組織、管理者、員工更具環(huán)境實用性內(nèi)容：對人員、對技術和任務、對結(jié)構(gòu)3）組織變革的過程和程序過程：解凍變革凍結(jié)程序：1：通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆 2：分析變革因素，制定修訂方案3：選擇正確方案，實施變革計劃 4：評價變革效果，及時反饋4）組織變革的阻力個人阻力：利益和心理上的影響團體阻力：組織結(jié)構(gòu)變動和人際關系調(diào)整的影響消除阻力的對策：1：客觀分析組織變革的推力和阻力強弱 2：創(chuàng)新組織文化 3：創(chuàng)新策略方法和手段第四部分 領導一、領導和管理的關系1）領導的含義領導就是指揮、帶領、引導和鼓勵部下

47、為實現(xiàn)目標而努力的過程1：領導者必須有部下或追隨者    2：領導者擁有影響追隨者的能力3：領導的目的是通過影響部下來達到企業(yè)的目標。2）領導的作用（指揮、協(xié)調(diào)、激勵）具體作用：引導不同職工努力的朝同一目標，協(xié)調(diào)這些職工在不同時空的貢獻，激發(fā)職工的工作熱情，使他們在企業(yè)經(jīng)營活動中保持高昂的積極性。3）領導者和管理者的區(qū)別：1：范圍：從一般的意義上說，管理的范圍要大一些，而領導的范圍相對要小一些。 2：作用：管理是為組織活動選擇方法、建立秩序、維持運轉(zhuǎn)等活動，領導在組織中的作用表現(xiàn)在為組織活動指出方向、設置目標，創(chuàng)造態(tài)勢、開拓局面等方面。 3：層次：領導具有戰(zhàn)略性、較強的綜合

48、性，貫穿在管理的各個階段。從整個管理過程來看，如果我們把管理過程劃分為計劃、執(zhí)行和控制三個主要的階段，領導活動處在不同階段之中，集中起來就表現(xiàn)為獨立的職能，即為了實現(xiàn)組織目標，使計劃得以實施，使建立起來的組織能夠有效運轉(zhuǎn)，組織和配備人員，并對各個過程結(jié)果進行監(jiān)督檢查。 二、理想的管理者和管理團體1）領導者素質(zhì)及條件（思想、業(yè)務、身體素質(zhì)）思想素質(zhì)：有強烈的事業(yè)心，責任感，創(chuàng)業(yè)精神。業(yè)務素質(zhì)：包括知識和業(yè)務技能方面知識：1：懂得市場經(jīng)濟基本原理2：懂得管理基本原理、方法和各項專業(yè)管理基本知識3：懂得生產(chǎn)技術和有關的自然科學、技術科學的基本知識，熟知行業(yè)發(fā)展方向4：懂得政治思想工作、心理學和人才學

49、5：應熟練應用計算機、信息管理系統(tǒng)和網(wǎng)絡業(yè)務技能：1：較強的分析、判斷和概念能力 2：決策能力    3：組織指揮和控制的能力4：溝通，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外各種關系的能力   5：不斷探索和創(chuàng)新的能力 6：知人善任的能力2）經(jīng)濟全球化對企業(yè)領導指出的新要求：建立遠景、信息決策、配置資源、有效溝通、激勵他人、人才培養(yǎng)、承擔責任、誠實教育、事業(yè)導向、快速學習3）管理集體的構(gòu)成（年齡、知識、能力、專業(yè)結(jié)構(gòu)）三、領導方式的基本類型專權型領導：領導者個人決定一切，布置下屬執(zhí)行民主型領導：領導者發(fā)動下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策放任型領導：領導者撒手不管，

50、下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由四、領導方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論從1到7經(jīng)理權力運用程度遞減，下屬自由空間遞增1：經(jīng)理作出并宣布決策        2：經(jīng)理“銷售”決策 3：經(jīng)理提出計劃并允許提出問題4：經(jīng)理提出可以修改的暫定的計劃 5：經(jīng)理提出問題，征求建議，作出決策6：經(jīng)理決定界限，讓團體作出決策 7：經(jīng)理允許下屬在規(guī)定的界限內(nèi)行使職權五、管理方格論該理論用一張方格圖來表示，在此圖上，橫軸表示領導者對生產(chǎn)的關心，縱軸表示對生產(chǎn)的關心。每一軸劃分為9個小格，第一格代表關心程度最低，最后一格代表關心程度最高。91型方式（任務型）只注重任務

51、完成，不重視人的因素。這種領導是一種專權式的領導。19型方式（鄉(xiāng)村俱樂部型）即特別關心職工，持此方式的領導者認為，只要職工精神愉快，生產(chǎn)自然會好。55型方式（中庸之道型）既不過于注重人的因素，也不過于注重生產(chǎn)的因素，努力保持和諧和協(xié)調(diào)。11型方式（貧乏型）對職工的關心和對生產(chǎn)的關心都很差，這種方式無疑會使企業(yè)失敗99型方式（團隊型）對生產(chǎn)的關心和對人的關心都達到了最高點，在此方式下，職工在工作上希望相互協(xié)作，共同努力去實現(xiàn)企業(yè)的目標。，領導者誠心誠意的關心職工，努力使職工完成工作目標時，滿足職工的要求。六、權變理論權變理論認為：不存在一種“普適”的領導方式，領導工作強烈的受所處各種客觀環(huán)境影響

52、。領導和領導者是既定環(huán)境下的產(chǎn)物。即領導方式是領導者特征、追隨者特征和環(huán)境的函數(shù)。領導者特征：主要指領導人的品質(zhì)、價值觀和工作經(jīng)歷追隨者特征：主要指追隨者的個人品質(zhì)、工作能力、價值觀等環(huán)境：主要指工作特性、組織特征、社會狀況、文化影響等菲德勒領導權變理論：各種領導方式都可能在一定的環(huán)境內(nèi)有效，這種環(huán)境是多種外部和內(nèi)部因素的綜合作用體。菲德勒把領導環(huán)境具體劃分為：職位權力，任務結(jié)構(gòu)，上下級關系。職位權力：領導者所處的職位具有的權威和權力的大小，或領導的決定權、強制權、獎勵權的大小。任務結(jié)構(gòu)：任務的明確程度和部下對這些任務的負責程度上下級關系：群眾和下屬樂于追隨的程度。低LPC型：工作任務型的領導

53、方式高LPC型：人際關系型的領導方式七、領導藝術1）做領導的本職工作2）善于同下屬交談，傾聽下屬的意見1：即使你不相信對方的說話內(nèi)容時，也要悉心傾聽，善于分析2：讓對方把話說話，不要打斷對方的談話，打斷對方的思路3：鼓勵對方做進一步的解釋說明 4：仔細觀察對方的神態(tài)，捉摸對方的意思5：要態(tài)度誠懇的對問題作出回答 6：領導者要控制直接的情緒，不能感情用事3）爭取眾人的信任和合作1：平易近人    2：信任對方    3：關心他人    4：一視同仁 4）4）做自己時間的主人1：記錄自己的時間消耗   2：學會合理地使

54、用時間    3：提高開會地效率八、激勵1）激勵的概念激勵就是通過滿足一定需要、提供支持、給予回報，調(diào)動人積極性、主動性與創(chuàng)造性的過程激勵的方式：內(nèi)部激勵與外部激勵2）激勵理論1：馬斯洛的需要層次理論馬斯洛需求層次理論的2個基本觀點：a：人是有需要的動物，其需要取決于它已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能影響行為b：人的需要都是有輕重的某一層次得到滿足后，另一層次需要才出現(xiàn)需要層次劃分為五級：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要根據(jù)上述馬斯洛的需求層次理論的研究，我們認為人類需要具有多樣性、層次性、潛在性、可變性等特征。2：弗魯姆的期望理論只有當

55、人們預期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結(jié)果時，個人才會采取這一特定行為。根據(jù)這一理論，人們對待工作的態(tài)度取決與對下述三種聯(lián)系的判斷a：努力績效的關系。b：績效獎賞的關系。c：獎賞個人目標的關系。期望理論的基礎是：自我利益期望理論的核心是：雙向期望3：亞當斯的公平理論人們會通過兩個方面來判斷獲得報酬的公平性橫向比較：就是將“自己”與“別人”相比來判斷自己所獲得報酬的公平性?？v向比較：自己的目前和過去的比較4：斯金納的強化理論人的行為是其所獲得刺激的函數(shù)，如果這種行為對他有利，這種行為就會重復出現(xiàn)；若對他不利，這種行為會減弱至消失正強化：獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得到進一步加強，

56、從而有利于組織目標的實現(xiàn)。a：連續(xù)的，固定的強化  b：間斷的，時間和數(shù)量不固定的強化負強化：懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為消弱直至消失，從而保證組織目標的實現(xiàn)不受干擾。3）激勵模式：1：個人是否努力以及努力的程度不僅取決于獎勵的價值，還受到個人覺察出來的努力和受到獎勵概率的影響2：個人實際達到的績效不僅取決于努力的程度，還受到個人能力大小，以及任務的了解和理解的程度的影響3：個人所應得到的報酬應當以實際達到的工作績效為價值標準。4：個人對于受到的獎勵是否滿足以及滿意的程度如何，取決于受激勵者對所獲報酬公平性的感覺5：個人是否滿意以及滿意的程度將會反饋到其完成下一個任務的

57、努力過程中。4）激勵實務其中常用的主要有四種：工作激勵、成果激勵、批評激勵以及培訓教育激勵1：委任恰當工作，激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情a：工作的分配要考慮到職工的特長和愛好b：工作的分配要能激發(fā)職工的工作熱情2：正確評價工作，合理給予報酬，形成良性循環(huán)3：掌握批評武器化消極為積極a：明確批評目的   b：了解錯誤的事實    c：注意批評的方法  d：注意批評的效果4：加強教育培訓，提高職工素質(zhì)，增強進去精神九、溝通的重要性及其過程1）溝通的重要性1:溝通是協(xié)調(diào)各個體、各要素，使企業(yè)成為一個整體的凝聚劑。2:溝通是領導者激勵下屬，實現(xiàn)領導

58、職能的基本途經(jīng)。3:溝通是企業(yè)與外部建立聯(lián)系的橋梁。2）溝通過程1：發(fā)送者必須向接受者傳達信息或者需要接受者提供信息2：發(fā)送者將這些信息翻譯成接受者可以理解的一系列符號3：將上述符號傳遞給接受者 4：接受者接受這些符號5：接受者將這些符號翻譯成具有特定含義的信息 6：接受者理解信息的內(nèi)容 7：發(fā)送者通過反饋來了解他想傳遞的信息是否被對方準確接受十、非正式溝通1）非正式溝通的特點：交流速度比較快、信息比較準確、效率高、可以滿足職工的需要、有一定的片面性2）正確對待非正式溝通1：管理人員必須認識到它是一種重要的溝通方式，否認和消滅都是不可取的。2：可以充分利用非正式溝通為自己服務。3：非正式溝通中

59、的錯誤信息必須“以其人之道，還至其人之身”，通過非正式渠道進行更正。十一、企業(yè)中的溝通網(wǎng)絡溝通網(wǎng)絡：組織中溝通渠道的結(jié)構(gòu)和類型。最基本的溝通網(wǎng)絡形式：輪型和風車型集權化的網(wǎng)絡：（y型和輪型）在較簡單的工作中比分權化的網(wǎng)絡有效。分權化的網(wǎng)絡：適應于完成比較復雜的任務，便于信息交換和充分利用資源。十二、克服溝通障礙1）有效溝通的障礙：1：個人因素（接受的有選擇性、溝通技巧的差異）2：人際因素（溝通雙方的相互信任，信息的可靠程度和表達者于接受者之間的相似程度）3：結(jié)構(gòu)因素（地位差別、信息傳遞鏈、團體規(guī)模和空間約束）4：技術因素（非語言暗示，媒介的有效性和信息過量）2）溝通阻礙的克服1：明了溝通重要性，正確對待溝通 2：學會傾聽3：創(chuàng)造一個相互信任、利于溝通的小環(huán)境4：縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息暢通無阻和完整性。5：