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文檔簡(jiǎn)介

1、全面推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型 提高網(wǎng)點(diǎn)綜合效能-江蘇省分行渠道建設(shè)實(shí)踐近年來(lái),按照總行提出渠道建設(shè)工作要以網(wǎng)點(diǎn)硬件轉(zhuǎn)型為切入點(diǎn),以網(wǎng)點(diǎn)軟件轉(zhuǎn)型為核心,全力推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)由業(yè)務(wù)操作型轉(zhuǎn)變?yōu)闋I(yíng)銷 服務(wù)型,提升網(wǎng)點(diǎn)綜合效能的要求,江蘇省分行制定了渠道建設(shè)規(guī)劃, 明確了建立一個(gè)布局合理、形象統(tǒng)一、服務(wù)領(lǐng)先、運(yùn)營(yíng)高效、內(nèi)控嚴(yán) 密、有效滿足不同層次目標(biāo)客戶需求的、 競(jìng)爭(zhēng)力和創(chuàng)利能力強(qiáng)的金融 服務(wù)體系的目標(biāo)。從全功能型網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)、服務(wù)銷售流程轉(zhuǎn)型和渠道管 理機(jī)制建設(shè)等方面入手,全面開展網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作,取得了一定的成果C一、網(wǎng)點(diǎn)效能現(xiàn)狀(一)渠道資源情況1、四大行網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模和存款市場(chǎng)份額goo游 35DO9f. 3D.DO9S 25

2、.00%"3辭S.DC%O.nn5*3?.yj»4J_ti rK?t:施.業(yè)u中國(guó)ifi廿x網(wǎng)療般:占比 3也育*1傘桿占比截至2010年末,全轄網(wǎng)點(diǎn)723家,總數(shù)位列四大行第四位。在四大行中,我行以19%的網(wǎng)點(diǎn)資源支撐了 22%的存款市場(chǎng)份額。(二)網(wǎng)均營(yíng)業(yè)收入1、網(wǎng)均營(yíng)業(yè)收入四大行對(duì)比f(wàn)f 戶可iAj liafcr 業(yè)-斗&.、2010年,我行網(wǎng)均營(yíng)業(yè)收入2600萬(wàn)元,在四大行中列第一位, 但與工、建行基本處于同一水平。2、網(wǎng)均(不含各級(jí)營(yíng)業(yè)部)營(yíng)業(yè)收入結(jié)構(gòu)分析1 JOO. CJ(>aou U&<3O 2 30 O0.01 1陰均亍僉色抉竝業(yè)

3、收人阿均經(jīng)司說(shuō)坎世業(yè)換-入總雄業(yè)收人N阿均收入額 4網(wǎng)均收入額占比從網(wǎng)均營(yíng)業(yè)收入貢獻(xiàn)看,以個(gè)金業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)為主,反映網(wǎng)點(diǎn)對(duì)公 業(yè)務(wù)偏弱;從網(wǎng)均營(yíng)業(yè)收入來(lái)源看,以負(fù)債產(chǎn)品為主,反映我行產(chǎn)品 單一,網(wǎng)點(diǎn)產(chǎn)品銷售能力偏弱。(三)網(wǎng)均存款規(guī)模1、網(wǎng)均存款規(guī)模四大行對(duì)比2010年,我行網(wǎng)均存款規(guī)模7.06億元,在四大行中列第一位。但四大行之間差距較小,且我行網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量最少,四大行網(wǎng)點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)力實(shí) 際處于同一水平,對(duì)標(biāo)招行差距較大2、儲(chǔ)蓄和對(duì)公存款網(wǎng)均存款四大行對(duì)比截止2010年末,我行對(duì)公和對(duì)私網(wǎng)均存款均列四大行第一位, 公司網(wǎng)均存款有一定優(yōu)勢(shì),儲(chǔ)蓄網(wǎng)均領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)不明顯。3、大中型全功能網(wǎng)點(diǎn)(含營(yíng)業(yè)部)和全功能型網(wǎng)

4、點(diǎn)(不含營(yíng)業(yè)部)網(wǎng)均存款與招商銀行相比2010年,我行大中型全功能網(wǎng)點(diǎn)網(wǎng)均存款規(guī)模 27億元,高于 招商銀行,顯示出我行大中型全功能網(wǎng)點(diǎn)具備較強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力, 但大 中型全功能網(wǎng)點(diǎn)主要為管轄支行營(yíng)業(yè)部,占比 70%,經(jīng)營(yíng)性支行數(shù) 量偏少,占比僅為30%。而從我行全功能型網(wǎng)點(diǎn)的總體情況看,網(wǎng)均8.7億元,對(duì)標(biāo)招商銀行差距較大4、全功能型網(wǎng)點(diǎn)網(wǎng)均新增存款與全轄網(wǎng)均新增比較252.01.51.00.50.0全功能型冋點(diǎn) 280年網(wǎng)均存林桁坨額全功能型網(wǎng)點(diǎn)網(wǎng)均新增明顯高于全轄平均新增,產(chǎn)出較高1、網(wǎng)均公司單位結(jié)算賬戶數(shù)四大行對(duì)比(五)網(wǎng)均客戶規(guī)模2010年,我行網(wǎng)均公司結(jié)算賬戶數(shù) 264個(gè),在四大行排名

5、第三,低于工行的357個(gè)和農(nóng)行的297個(gè),但當(dāng)年網(wǎng)均公司結(jié)算賬戶 18.5%的增長(zhǎng)率在四大行排名第一3、個(gè)人客戶數(shù)總數(shù)、網(wǎng)均和增長(zhǎng)率四大行中,我行個(gè)人客戶基礎(chǔ)薄弱,網(wǎng)均處于四大行第四位,但增長(zhǎng)率較高。2010年,網(wǎng)均個(gè)人有效客戶增長(zhǎng)率達(dá)到 8.3%,為 四大行第一(六)電子和自助渠道1、自助渠道20021 ? 1截止2010年末,離行式自助銀行達(dá)到135家,較上年增加70家,增長(zhǎng)率116.7% ;2010年共計(jì)投入 ATM 設(shè)備541臺(tái),增 長(zhǎng)率34.2%,達(dá)到2121臺(tái)2、電子渠道3 SO予口11 1L1ZULJISO工行衣fl存?zhèn)€人網(wǎng)銀229.50萬(wàn)戶,存量四大行第四,個(gè)人網(wǎng)銀新增用戶規(guī)工

6、tr衣rr中ty徒疔斷堆模和新增率均在四大行中第一企業(yè)網(wǎng)銀3.26萬(wàn)戶,存量四大行第四,企業(yè)網(wǎng)銀新增量和新增 率均在四大行中第一。3、電子渠道替代率 PJ.電于導(dǎo)坦 tt 代辛対 公電于朋:!苴13代豐個(gè)人電子渠道替代率45.16%,對(duì)公電子渠道替代率37.01% , 進(jìn)步率非??欤行У闹С至藢?duì)客戶的服務(wù),但與招行 80%以上的 電子渠道替代率相比,差距較大。二、網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的思考(一)網(wǎng)點(diǎn)公司金融業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型是網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)長(zhǎng)期以來(lái),我行公司業(yè)務(wù)營(yíng)銷的主力軍是各級(jí)公司業(yè)務(wù)部門,目標(biāo)客戶也主要是大中型公司客戶,中小企業(yè)客戶關(guān)注度不夠,對(duì)網(wǎng)點(diǎn) 渠道資源的作用發(fā)揮不夠。一方面網(wǎng)點(diǎn)是爭(zhēng)攬和服務(wù)中小企業(yè)客戶

7、的 主要戰(zhàn)場(chǎng),而我行網(wǎng)點(diǎn)公司金融業(yè)務(wù)相對(duì)單一, 絕大部分網(wǎng)點(diǎn)僅能處 理簡(jiǎn)單的結(jié)算業(yè)務(wù),不能發(fā)起中小企業(yè)授信、國(guó)際結(jié)算等業(yè)務(wù),網(wǎng)點(diǎn) 對(duì)公服務(wù)能力不強(qiáng)。另一方面網(wǎng)點(diǎn)公司營(yíng)銷隊(duì)伍薄弱, 大量非授信公 司客戶無(wú)人維護(hù)。以09年數(shù)據(jù)為例,我行公司有效客戶 3.7萬(wàn)戶, 其中非授信有效客戶3.1萬(wàn)戶,其中僅1000多戶有人維護(hù),“身邊 的金礦”被白白浪費(fèi)。從我行這兩年全功能型網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)來(lái)看,強(qiáng)化公 司業(yè)務(wù)是快速提升網(wǎng)點(diǎn)產(chǎn)能,破解傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展瓶頸的有效途解決思路:以全功能網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)為突破的網(wǎng)點(diǎn)公司金融業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型是 深入網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的重要舉措,建立“對(duì)公柜員帳戶經(jīng)理客戶經(jīng)理” 公司金融服務(wù)體系, 實(shí)現(xiàn)公司客戶分層服

8、務(wù), 對(duì)網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展事倍功 半。(二)網(wǎng)點(diǎn)人力資源合理配置是網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)我行網(wǎng)點(diǎn)人數(shù)少、 結(jié)構(gòu)不合理,無(wú)法滿足業(yè)務(wù)功能齊全,營(yíng)銷服 務(wù)強(qiáng)大的要求。以 09 年數(shù)據(jù)為例,網(wǎng)均 9.2 人,其中操作、內(nèi)控類 柜員占比 73% ,管理營(yíng)銷類人員占比 27% ,大量人力資源固化在操 作和內(nèi)控類崗位, 許多新的公司業(yè)務(wù)產(chǎn)品無(wú)法在網(wǎng)點(diǎn)落地, 只能滿足 大眾客戶服務(wù)的要求。 以個(gè)人中高端客戶為例, 09 年我行有 10 萬(wàn)多 50 萬(wàn)以上的中高端客戶,利潤(rùn)貢獻(xiàn)度達(dá)到 40% ,而專職理財(cái)經(jīng)理僅 310 多人,網(wǎng)點(diǎn)覆蓋率不到 30% ,無(wú)法承擔(dān)中高端客戶維護(hù)工作, 造成中高端客戶的高增長(zhǎng)、高流失。解決思路:

9、 建立網(wǎng)點(diǎn)崗位設(shè)置和人員配置模型; 增人增效與結(jié)構(gòu) 優(yōu)化相結(jié)合,提高網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷人員占比。自助、電子渠道作為大眾客戶 服務(wù)渠道必須加快建設(shè), 提高電子渠道替代率和業(yè)務(wù)覆蓋率, 分流柜 臺(tái)業(yè)務(wù);加強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)理財(cái)經(jīng)理和客戶經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè), 提升中高端客戶和 公司有效客戶服務(wù)維護(hù)能力三)網(wǎng)點(diǎn)流程優(yōu)化是網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵相比同業(yè),我行網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)操作環(huán)節(jié)多、流程復(fù)雜,服務(wù)時(shí)間長(zhǎng), 影響客戶滿意度,而且網(wǎng)點(diǎn)還承擔(dān)了報(bào)表、 ATM 加鈔清機(jī)等大量事 務(wù)性工作,大量占用網(wǎng)點(diǎn)管理資源。另外,網(wǎng)點(diǎn)缺乏相對(duì)統(tǒng)一規(guī)范的 服務(wù)銷售流程,在過(guò)去“全員營(yíng)銷”的模式下,網(wǎng)點(diǎn)各類人員為完成 自身指標(biāo)而“人人搶客戶” ,甚至在不了解客戶資產(chǎn)狀況

10、、風(fēng)險(xiǎn)承受 能力和需求的情況下硬行推銷產(chǎn)品, 銷售秩序較亂和專業(yè)度不夠, 客 戶反感,銷售效率低下。解決思路:以客戶為中心,優(yōu)化業(yè)務(wù)流程,推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)中后臺(tái) 集中,把服務(wù)作為營(yíng)銷的切入點(diǎn), 通過(guò)整合網(wǎng)點(diǎn)資源和銷售流程轉(zhuǎn)型, 提高客戶體驗(yàn)一致性和銷售效率。(四)網(wǎng)點(diǎn)管理機(jī)制創(chuàng)新是網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的保障 我行現(xiàn)有的網(wǎng)點(diǎn)管理模式, 存在多頭管理的情況, 扎口牽頭管理 落實(shí)不夠到位; 網(wǎng)點(diǎn)管理層級(jí)過(guò)多, 省行的業(yè)務(wù)和專業(yè)資源無(wú)法直接 到網(wǎng)點(diǎn),不利于大中型全功能網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展; 網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效考核在管轄支 行,而各行考核差異性較大,缺乏統(tǒng)一評(píng)價(jià)平臺(tái);網(wǎng)點(diǎn)分類等級(jí)標(biāo)準(zhǔn) 還不適應(yīng)轉(zhuǎn)型發(fā)展的要求。解決思路:完善網(wǎng)點(diǎn)分類等級(jí)制

11、度,建立統(tǒng)一評(píng)價(jià)體系,創(chuàng)新渠 道建設(shè)管理機(jī)制。三、網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的實(shí)踐(一)以全功能型網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)為切入點(diǎn),加大公司金融業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型, 打造一批對(duì)標(biāo)招商銀行的大中型全功能型網(wǎng)點(diǎn)一是明確全功能型網(wǎng)點(diǎn)“公司先行、公私聯(lián)動(dòng)、并重發(fā)展”的發(fā) 展模式,確定全功能型網(wǎng)點(diǎn)的年度建設(shè)目標(biāo)、達(dá)標(biāo)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和程序。 在全功能型網(wǎng)點(diǎn)目標(biāo)確定上, 根據(jù)資源的約束條件要求, 爭(zhēng)取到 2012 年,全功能型網(wǎng)點(diǎn)占比要達(dá)到 1/3 。二是確定全功能網(wǎng)點(diǎn)的分類標(biāo)準(zhǔn) 和人員配置標(biāo)準(zhǔn)。 在分類標(biāo)準(zhǔn)上突出公司有效客戶和公司存款占比等 公司業(yè)務(wù)指標(biāo), 提高了網(wǎng)點(diǎn)總存款指標(biāo)。 明確全功能型網(wǎng)點(diǎn)人員總?cè)?數(shù)達(dá)到 12 人的基本配置要求,按照省行網(wǎng)點(diǎn)崗位

12、設(shè)置和人員配置標(biāo) 準(zhǔn),依據(jù)網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)量和客戶數(shù)動(dòng)態(tài)增配人員, 提高網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷人員占比, 特別是對(duì)公營(yíng)銷隊(duì)伍的賬戶經(jīng)理和對(duì)公客戶經(jīng)理以及對(duì)私營(yíng)銷隊(duì)伍 的大堂經(jīng)理、 對(duì)私開放式柜員和理財(cái)經(jīng)理。 三是增強(qiáng)全功能型網(wǎng)點(diǎn)業(yè) 務(wù)功能。梳理公司金融全產(chǎn)品線產(chǎn)品,將無(wú)需授權(quán)或系統(tǒng)支持、網(wǎng)點(diǎn) 即可辦理的產(chǎn)品全部推向網(wǎng)點(diǎn); 對(duì)需要授權(quán)或系統(tǒng)支持的產(chǎn)品, 制定 落地建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)和推進(jìn)方案, 優(yōu)先在全功能型網(wǎng)點(diǎn)落地推廣。 在風(fēng)險(xiǎn)可 控的前提下,梳理出適宜網(wǎng)點(diǎn)辦理的公司金融業(yè)務(wù)共 57 類,根據(jù)人 員到位和業(yè)務(wù)準(zhǔn)入的條件逐步下放。 個(gè)人貸款實(shí)現(xiàn)全功能型網(wǎng)點(diǎn)全覆 蓋,并且分潤(rùn)全部到網(wǎng)點(diǎn)。四是加大財(cái)務(wù)資源投入。為鼓勵(lì)全功能型 網(wǎng)點(diǎn)

13、在擴(kuò)大規(guī)模的基礎(chǔ)上提高網(wǎng)點(diǎn)效能, 建立“全功能型網(wǎng)點(diǎn)專項(xiàng)業(yè) 務(wù)費(fèi)用”機(jī)制,與“存款、中間業(yè)務(wù)”掛鉤,按照“超計(jì)劃”配置, 該專項(xiàng)費(fèi)用直接配置網(wǎng)點(diǎn), 管轄支行不得統(tǒng)籌, 并按照以收定支的方 式提前配置到全功能型網(wǎng)點(diǎn)。 五是強(qiáng)化公私聯(lián)動(dòng)機(jī)制。 在對(duì)公客戶經(jīng) 理和帳戶經(jīng)理績(jī)效指標(biāo)中增加個(gè)金業(yè)務(wù)指標(biāo), 在理財(cái)經(jīng)理績(jī)效指標(biāo)中 增加公司業(yè)務(wù)指標(biāo),建立對(duì)公客戶經(jīng)理和理財(cái)經(jīng)理“ 1+1 ”營(yíng)銷工作 法,把公私聯(lián)動(dòng)工作落在實(shí)處。 2011 年 1 季度,全轄專職賬戶經(jīng)理 拓展單位銀行結(jié)算賬戶 2129 戶,占全轄的 21.09% ;推薦中小企業(yè) 新模式客戶 253 戶,成功授信 135 戶,占全轄 20.83%

14、 ;拓展企業(yè) 網(wǎng)銀客戶 5522 戶,占全轄 19.62% 。通過(guò) 2010 年的建設(shè),我行全功能型網(wǎng)點(diǎn)達(dá)到 120 家,占比 19% ; 今年上半年達(dá)到 179 家,占比 28% 。去年和今年上半年,全功能型 網(wǎng)點(diǎn)的網(wǎng)均新增存款均超出全轄網(wǎng)均新增 1 倍以上,并縮小了與招行 差距。(二)落實(shí)網(wǎng)點(diǎn)增人增效要求,優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)人員結(jié)構(gòu),以培訓(xùn)為手 段,提高網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)管理能力,實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷隊(duì)伍專業(yè)化一是堅(jiān)持人力資源向一線傾斜。 近年來(lái)我行加大了對(duì)網(wǎng)點(diǎn)人力資 源的投入,并鼓勵(lì)省、分行機(jī)關(guān)優(yōu)秀員工到網(wǎng)點(diǎn)掛職,充實(shí)網(wǎng)點(diǎn)人力 資源。截止 2010 年末,我行網(wǎng)均人數(shù)達(dá)到 11 人,較 09 年增加 1.8人,實(shí)

15、現(xiàn)網(wǎng)均增人目標(biāo)。充實(shí)了網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷人員,截止 2010 年末,配 備公司客戶經(jīng)理 676 人,較 09 年增加 194 人;帳戶經(jīng)理 184 人, 從無(wú)到有;理財(cái)經(jīng)理 438 人,較 09 年增加 120 人。二是出臺(tái)網(wǎng)點(diǎn) 崗位設(shè)置和人員配置指導(dǎo)意見, 加快網(wǎng)點(diǎn)人員結(jié)構(gòu)調(diào)整, 提高網(wǎng)點(diǎn)營(yíng) 銷人員占比。 對(duì)高柜柜員設(shè)置嚴(yán)格控制, 在電子渠道替代率達(dá)到一定 要求下,按照網(wǎng)點(diǎn)人均業(yè)務(wù)量標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)態(tài)配置, 將節(jié)約出的人員補(bǔ)充到 低柜專職產(chǎn)品銷售,實(shí)現(xiàn)“減高增低” ;結(jié)合網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)特征、客戶結(jié) 構(gòu)和業(yè)務(wù)峰谷情況, 試點(diǎn)推進(jìn)新線綜合柜員制, 提高人員的綜合使用 率。推行個(gè)人綜合客戶經(jīng)理制, 要求理財(cái)經(jīng)理學(xué)習(xí)消貸并取

16、得消貸經(jīng) 理資格,消貸經(jīng)理學(xué)習(xí)理財(cái)并取得理財(cái)經(jīng)理資格, 提高營(yíng)銷人員的綜 合素質(zhì),實(shí)現(xiàn)人員的節(jié)約化使用。截止 10 年末,營(yíng)銷人員占比達(dá)到 30.4% ,較 09 年提升 3.4 個(gè)百分點(diǎn)。三是以專業(yè)序列建設(shè)為抓手, 促進(jìn)營(yíng)銷隊(duì)伍建設(shè)。 以公司客戶經(jīng)理和理財(cái)經(jīng)理專業(yè)序列建設(shè)為突破 口,打通了職位晉級(jí)的通道,調(diào)動(dòng)了網(wǎng)點(diǎn)一線營(yíng)銷人員的積極性。開 展賬戶經(jīng)理專業(yè)序列隊(duì)伍建設(shè)試點(diǎn), 完善賬戶經(jīng)理績(jī)效管理體系, 實(shí) 施賬戶經(jīng)理晉級(jí)浮動(dòng)管理。 四是強(qiáng)化網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人培養(yǎng)和使用。 將網(wǎng)點(diǎn) 負(fù)責(zé)人的培訓(xùn)作為全行培訓(xùn)的重點(diǎn)項(xiàng)目推進(jìn), 并將省行戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè) 務(wù)策略重點(diǎn)宣導(dǎo)。 通過(guò)采用網(wǎng)點(diǎn)代職方式進(jìn)行崗位實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練, 達(dá)

17、到交 流先進(jìn)營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)和管理方法的目的, 提升其經(jīng)營(yíng)管理水平。 在網(wǎng)點(diǎn)負(fù) 責(zé)人后備隊(duì)伍的建設(shè)上,從 2009 年開始,在南京地區(qū)建立了管理培 訓(xùn)生機(jī)制, 對(duì)優(yōu)秀的大學(xué)生通過(guò)網(wǎng)點(diǎn)各崗位輪崗鍛煉, 經(jīng)過(guò) 2 年左右 的系統(tǒng)培養(yǎng),將表現(xiàn)優(yōu)秀的人員擇優(yōu)任職為網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人,目前已有26 人走上網(wǎng)點(diǎn)管理崗位,此項(xiàng)機(jī)制已推廣至全轄。(三)以服務(wù)和效率提升為目標(biāo), 推進(jìn)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和服務(wù)銷售 流程轉(zhuǎn)型,實(shí)現(xiàn)“廳堂制勝”09 年,我行基于舊線開展了網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化工作,對(duì)涉及網(wǎng) 點(diǎn)的 34 項(xiàng)流程進(jìn)行了全面的優(yōu)化,取得了積極成效。如借記卡開卡 涉及交易由 6 只合并為 1 只、開卡過(guò)程中客戶密碼輸入由 14 次縮減

18、 到 5 次、整個(gè)開卡時(shí)間縮減到 5 分鐘?!八{(lán)圖”上線后,在總行的指導(dǎo)下,我行主動(dòng)研究新線業(yè)務(wù)流程 優(yōu)化,積極推進(jìn)綜合開戶、集中授權(quán)項(xiàng)目和內(nèi)控長(zhǎng)效機(jī)制建設(shè),組成 網(wǎng)點(diǎn)“六點(diǎn)鐘下班”項(xiàng)目組,在南京地區(qū)試點(diǎn)綜合柜員制,研究探索 業(yè)務(wù)外包等,積極為網(wǎng)點(diǎn)減負(fù)。2010 年,全轄選取了 13 家網(wǎng)點(diǎn),由外部公司介入開展了以增 強(qiáng)客戶體驗(yàn)和提升銷售效率為目標(biāo)的網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)銷售流程優(yōu)化示范點(diǎn) 建設(shè)。通過(guò)試點(diǎn),網(wǎng)點(diǎn)廳堂的服務(wù)流程更加科學(xué),客戶滿意度得到較 大提升,服務(wù)質(zhì)量平均得分為 83.91 分,較試運(yùn)行前提升 3.12 個(gè)百 分點(diǎn)。網(wǎng)點(diǎn)銷售更有秩序,產(chǎn)品銷售成功率大幅提高。個(gè)金重點(diǎn)產(chǎn)品 銷售增長(zhǎng)率較轉(zhuǎn)型前平

19、均提升 12% ;網(wǎng)點(diǎn)自助設(shè)備平均替代率較轉(zhuǎn) 型前提升 1.44 個(gè)百分點(diǎn);客戶排隊(duì)等候時(shí)間明顯縮短,高柜等候時(shí) 間為 6 分鐘,較轉(zhuǎn)型前減少 1.7 分鐘;排隊(duì)棄號(hào)率逐步下降為 1.67% , 與轉(zhuǎn)型前相比下降了 0.58 個(gè)百分點(diǎn)。在總結(jié)示范網(wǎng)點(diǎn)工作經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上, 我行出臺(tái)了包括個(gè)金和公司 服務(wù)銷售流程的網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)銷售流程優(yōu)化執(zhí)行手冊(cè)。結(jié)合新線綜合 柜員制,按照服務(wù)銷售流程轉(zhuǎn)型崗位設(shè)置要求, 厘清網(wǎng)點(diǎn)各類人員崗 位職責(zé), 制定了崗位關(guān)鍵行為規(guī)范和差異化考核摸板。 今年力爭(zhēng)服務(wù) 銷售流程在 500 家網(wǎng)點(diǎn)推廣復(fù)制,在全功能型網(wǎng)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)全覆蓋。(四)加強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)管理,激發(fā)網(wǎng)點(diǎn)活力按照轉(zhuǎn)型發(fā)展的要求, 我行完善了網(wǎng)點(diǎn)分類等級(jí)管理辦法。 建立 多緯度分類指標(biāo)體系, 提高了核心業(yè)務(wù)存款指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn), 突出效益和客 戶指標(biāo),網(wǎng)點(diǎn)分類結(jié)果與網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人薪酬掛鉤,實(shí)施動(dòng)態(tài)管理,打破 行政色彩 ,體現(xiàn)“多勞多得 ”的分配原則,拓寬網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人的職業(yè)生 涯通道,激發(fā)網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人提升生產(chǎn)力的內(nèi)生動(dòng)力。制定了全轄網(wǎng)點(diǎn) KPI 考評(píng)指標(biāo)體系,把網(wǎng)點(diǎn)放在同一平臺(tái)進(jìn)行評(píng) 價(jià)。為使網(wǎng)點(diǎn)評(píng)價(jià)更具可比性,把網(wǎng)

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