淺談培訓(xùn)需求組織分析相關(guān)文獻(xiàn)回顧

1、淺談培訓(xùn)需求組織分析相關(guān)文獻(xiàn)回顧             論文關(guān)鍵詞：培訓(xùn) 培訓(xùn)需求組織分析 人力資源開(kāi)發(fā)  論文內(nèi)容摘要：培訓(xùn)需求分析是企業(yè)培訓(xùn)成功與否的關(guān)鍵，組織分析則是培訓(xùn)需求系統(tǒng)分析的重要一環(huán)。本文對(duì)國(guó)外有關(guān)培訓(xùn)需求組織分析的文獻(xiàn)進(jìn)行了全面回顧，總結(jié)出培訓(xùn)需求組織分析的范圍主要被確定在組織目標(biāo)與戰(zhàn)略、組織資源與分配、組織文化與氣候、組織外部環(huán)境制約四個(gè)維度上，并討論了各個(gè)方面具體進(jìn)行分析的方法和要求，為推動(dòng)培訓(xùn)需求組織分析研究的發(fā)展提供了

2、一定的線索。    組織的培訓(xùn)管理部門(mén)在制定中長(zhǎng)期培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)，一般都有必要采用系統(tǒng)分析方法，從組織分析（organizational analysis）、任務(wù)分析（task analysis）、人員分析（person analysis）三個(gè)層次上分析培訓(xùn)需求，才能保證培訓(xùn)計(jì)劃的準(zhǔn)確性、合理性和有效性，使有限的組織培訓(xùn)資源得到合理運(yùn)用和發(fā)揮最大效應(yīng)。而一般來(lái)說(shuō)，組織分析是進(jìn)行培訓(xùn)需求系統(tǒng)分析首先需要考慮的分析層次（盡管三個(gè)層次的分析并不是完全分立的）。  就培訓(xùn)需求系統(tǒng)分析的三個(gè)分析層次來(lái)說(shuō)，任務(wù)分析與人員分析涉及的內(nèi)容較為具體，容易受

3、到重視；而組織分析涉及的內(nèi)容較為寬泛，再加上有關(guān)文獻(xiàn)解釋不一，因此掌握起來(lái)有一定困難。鑒于培訓(xùn)需求組織分析要求對(duì)影響培訓(xùn)計(jì)劃的組織系統(tǒng)各個(gè)部分進(jìn)行全面審視，那么弄清組織分析所涉及的范圍和采用的方法，就成為有效進(jìn)行組織分析的關(guān)鍵。本文通過(guò)國(guó)外有關(guān)培訓(xùn)需求組織分析的文獻(xiàn)述評(píng)，以綜合各家觀點(diǎn)，對(duì)組織分析的范圍和方法做出概括性總結(jié)。  培訓(xùn)需求組織分析的范圍  （一）20世紀(jì)6070年代的組織分析研究  組織分析概念是20世紀(jì)60年代提出的，McGehee和Thayer最先提出培訓(xùn)需求分析應(yīng)該從組織、任務(wù)和人員三個(gè)層次上進(jìn)行，并主張首先進(jìn)行組織層次分析，以確定應(yīng)該追求的最

4、佳組織目標(biāo)。他們認(rèn)為，組織分析的范圍主要是在組織戰(zhàn)略、組織資源以及資源分配上，從這里可以明確培訓(xùn)應(yīng)在哪里進(jìn)行和何時(shí)能運(yùn)用組織中提供的各種信息（Goldstein，1980；Blanchard & Thacker，1999）。  此后，學(xué)者們紛紛就培訓(xùn)需求組織分析的范圍提出看法，不過(guò)在20世紀(jì)6070年代多數(shù)研究集中在組織目標(biāo)和組織資源方面，認(rèn)為這些組織特點(diǎn)影響著組織培訓(xùn)的方向選擇，是保證培訓(xùn)計(jì)劃成功需要考慮的重要因素。如Katzh和Kahn提出組織分析應(yīng)按下列方面進(jìn)行：目標(biāo)：產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量提高，生產(chǎn)率改進(jìn)，爭(zhēng)取更大市場(chǎng)占有率，建立新市場(chǎng)等；顧客滿意度：減少

5、投訴，加快送貨及時(shí)性，提高組織與產(chǎn)品形象等；內(nèi)部流程的改進(jìn)；技能資源；績(jī)效指標(biāo)等（Leat，Lovell，1997）。  （二）20世紀(jì)8090年代的組織分析研究  20世紀(jì)8090年代越來(lái)越多的學(xué)者發(fā)現(xiàn)，一些培訓(xùn)計(jì)劃的失敗原因并不在培訓(xùn)內(nèi)容的選擇上，而是因?yàn)榻M織本身的限制與沖突，例如管理者與員工的抵制，由此發(fā)現(xiàn)組織文化與氣候也是影響培訓(xùn)成敗的組織特征之一，能夠預(yù)測(cè)受訓(xùn)者能否將所學(xué)技能運(yùn)用到工作中去（Wexley，1984）。Rouillier和 Goldstein（1993）進(jìn)行了一項(xiàng)對(duì)快餐連鎖店的研究，證明組織氣候可以推進(jìn)也可以阻礙受訓(xùn)者運(yùn)用所學(xué)技能。Trac

6、ey，Tannenbaum和 Kavanagh（1995）通過(guò)對(duì)一家超市的研究，也顯示了組織文化與氣候與受訓(xùn)后的行為有直接關(guān)聯(lián)。  這一時(shí)期組織分析研究的另一個(gè)進(jìn)展是發(fā)現(xiàn)組織外部環(huán)境制約也會(huì)影響到培訓(xùn)。例如法律法規(guī)就是組織外部環(huán)境制約的重要方面，Ledvinka & Scarpello認(rèn)為法律法規(guī)的變動(dòng)會(huì)影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，為了確保企業(yè)管理者了解這些法律法規(guī)變動(dòng)的影響，就需要進(jìn)行培訓(xùn)。而跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的環(huán)境制約則使企業(yè)不僅要對(duì)外派人員進(jìn)行派遣國(guó)的語(yǔ)言培訓(xùn)，更要進(jìn)行派遣國(guó)的文化培訓(xùn)（Goldstein & Ford，2002）。

7、  在對(duì)組織資源的認(rèn)識(shí)方面，這一時(shí)期也有擴(kuò)展，Boydell和Armstrong將人力資源看作是組織資源特征的一個(gè)重要方面，認(rèn)為組織需要通過(guò)人力資源計(jì)劃確保獲取與保留所需人員的數(shù)量和質(zhì)量，才能適應(yīng)不確定的變化環(huán)境，這是認(rèn)識(shí)組織培訓(xùn)需求的一個(gè)重要來(lái)源(Frances and Roland Bee，1994)。  （三）新世紀(jì)初的組織分析研究  進(jìn)入21世紀(jì)后，有關(guān)組織分析的研究在各個(gè)領(lǐng)域都有深入的發(fā)現(xiàn)。諾伊（2001）研究了企業(yè)戰(zhàn)略方向與培訓(xùn)類型的聯(lián)系，指出各種戰(zhàn)略不同，對(duì)企業(yè)將資源（金錢、培訓(xùn)者的時(shí)間、方案的設(shè)計(jì)）用于何種培訓(xùn)具有重要

8、的決定作用，并具體描述了四種戰(zhàn)略的培訓(xùn)需求模型。同時(shí)，諾伊還提出培訓(xùn)資源是組織資源的重要方面，認(rèn)為企業(yè)有必要弄清楚自己是否有充足的預(yù)算、時(shí)間和專業(yè)人員來(lái)進(jìn)行培訓(xùn)。McConnell（2003）也認(rèn)為，培訓(xùn)需求分析首先就需要對(duì)培訓(xùn)部門(mén)的組織結(jié)構(gòu)和能力進(jìn)行分析，因?yàn)榕嘤?xùn)需求分析要由培訓(xùn)部門(mén)來(lái)負(fù)責(zé)，它的結(jié)構(gòu)與能力決定了培訓(xùn)分析以及培訓(xùn)本身可否由組織內(nèi)部來(lái)承擔(dān)。  通過(guò)文獻(xiàn)回顧可以發(fā)現(xiàn)，培訓(xùn)需求組織分析的范圍主要被確定在組織目標(biāo)與戰(zhàn)略、組織資源與分配、組織文化與氣候、組織外部環(huán)境制約四個(gè)維度上，每個(gè)維度又包括若干子項(xiàng)目。  從組織目標(biāo)與戰(zhàn)略分析培訓(xùn)需求的方法  （一）分析

9、組織目標(biāo)的方法  任何組織的培訓(xùn)資源始終是有限的，而組織需要進(jìn)行培訓(xùn)的項(xiàng)目又可能是大量的，但是組織不可能也沒(méi)有必要對(duì)所有的培訓(xùn)項(xiàng)目都投資，所以培訓(xùn)決策必須確定將有限的經(jīng)費(fèi)投入到什么培訓(xùn)項(xiàng)目上。分析組織目標(biāo)的意義在于，它為組織提供了培訓(xùn)必須優(yōu)先考慮的方向，有利于選擇培訓(xùn)重點(diǎn)。例如，如果質(zhì)量是工作崗位第一重要的因素，那么組織分析就要懂得有關(guān)質(zhì)量的關(guān)鍵能力開(kāi)發(fā)是應(yīng)當(dāng)優(yōu)先考慮的中心（Blanchard & Thacker，1999）。任何組織都是為了完成一定的使命而建立和發(fā)展的，組織使命是一個(gè)組織存在的根本動(dòng)因和前提條件，因而也是組織總體目標(biāo)分析的方向。 

10、; 分析組織目標(biāo)首先要清晰地了解組織目標(biāo)。當(dāng)組織目標(biāo)不清晰時(shí)，設(shè)計(jì)或執(zhí)行培訓(xùn)計(jì)劃就會(huì)發(fā)生困難，結(jié)果也將導(dǎo)致評(píng)估過(guò)程中使用的標(biāo)準(zhǔn)不明確。有時(shí)候，僅僅因?yàn)椴恢澜M織目標(biāo)在哪里就能判斷培訓(xùn)計(jì)劃失敗，原因就在于如果培訓(xùn)計(jì)劃與組織目標(biāo)有沖突時(shí)，會(huì)使員工感到困惑和不滿（Goldstein，F(xiàn)ord，2002）。  London(1991)根據(jù)組織目標(biāo)的清晰度和可行性，把組織目標(biāo)分為目標(biāo)清晰且達(dá)到目標(biāo)是可行的、目標(biāo)不清晰或在過(guò)程中不斷變化以及目標(biāo)清晰但達(dá)成目標(biāo)是不可行的，并提出了相應(yīng)的培訓(xùn)策略。  （二）分析組織戰(zhàn)略的方法  戰(zhàn)略是組織目標(biāo)具體化的闡述，通過(guò)分析可以從中發(fā)現(xiàn)與之

11、相匹配的培訓(xùn)方案，能夠很好使培訓(xùn)計(jì)劃為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略服務(wù)。雷蒙德A諾伊（2001）闡述組織分析時(shí)指出經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不同，決定了企業(yè)的培訓(xùn)內(nèi)容不同，并用圖表的方式具體描述了分析四種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的方法，也給了我們一定的啟示，所謂分析組織戰(zhàn)略的方法就是：通過(guò)了解所選擇戰(zhàn)略的類型，明確實(shí)施戰(zhàn)略的重點(diǎn)、達(dá)成戰(zhàn)略的途徑和人力資源改進(jìn)的關(guān)鍵點(diǎn)，從而為實(shí)現(xiàn)這些任務(wù)決定所需要開(kāi)展的培訓(xùn)內(nèi)容。  從組織資源分析培訓(xùn)需求的方法  （一）分析組織物質(zhì)與資本資源分配的方法  審視組織物質(zhì)和資本資源是為了了解組織資源投入的方向，從而考慮如何使培訓(xùn)計(jì)劃與之配合，以便使組織資源的運(yùn)用發(fā)揮最大效用。 

12、; 分析組織物質(zhì)與資本資源分配，明確組織添置大批物質(zhì)與機(jī)器設(shè)備的方向，以及弄清楚預(yù)算資金投入何方。如果企業(yè)為擴(kuò)大生產(chǎn)添置了新的機(jī)器設(shè)備，就要求對(duì)員工進(jìn)行掌握新機(jī)器設(shè)備的培訓(xùn)，職位不同的人所進(jìn)行培訓(xùn)的重點(diǎn)也是不同的，例如一臺(tái)新的包裝設(shè)備，對(duì)于修理人員、管理人員、質(zhì)量檢查人員以及操作人員的培訓(xùn)要求就不一樣（McConnell，2003）。如果企業(yè)在已經(jīng)擁有大量的物質(zhì)與機(jī)器設(shè)備的情況下招聘新員工，就要對(duì)新員工進(jìn)行操作和安全的培訓(xùn)。對(duì)原有機(jī)器設(shè)備的個(gè)別零部件進(jìn)行調(diào)整，從而導(dǎo)致設(shè)備操作流程改變時(shí)，也要對(duì)員工進(jìn)行操作培訓(xùn)。  （二）分析組織人力資源的方法  組織由于人員退休、調(diào)整、年齡

13、等原因會(huì)引起對(duì)人員儲(chǔ)備方面的培訓(xùn)需求。對(duì)此Armstrong（1991）提出運(yùn)用人員接替計(jì)劃對(duì)組織的人力資源進(jìn)行分析，以確定組織培訓(xùn)重點(diǎn)。人員接替計(jì)劃是人力資源計(jì)劃的特殊形式，即根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，在人員儲(chǔ)備需求和培訓(xùn)需求之間建立緊密的聯(lián)系，以盡可能地確保由于提升、退休、死亡、離職帶來(lái)的空缺有合適的管理者，同時(shí)確保在未來(lái)建立可供任命的管理者梯隊(duì)。  而確定組織中哪些特殊人員需要培訓(xùn)可以采用統(tǒng)計(jì)分析的方法，例如，制定一些培訓(xùn)計(jì)劃以幫助婦女和少數(shù)民族進(jìn)入一般情況下他們極少能進(jìn)入的工作領(lǐng)域；同時(shí)統(tǒng)計(jì)分析可以反映不同群體的不同培訓(xùn)需求，例如，基層管理者需要更多的技術(shù)培訓(xùn)，中層管理者更需要人力資源管

14、理方面的培訓(xùn)，而高層管理者則需要更多關(guān)于戰(zhàn)略與構(gòu)思方面的培訓(xùn)（西蒙多倫，2000）。  隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)庫(kù)的運(yùn)用使得獲取人力資源信息變得更加容易。（Kavanagh，Gueutal，Tannenbaum，1990）。企業(yè)可以建立一個(gè)與人力資源儲(chǔ)備相關(guān)的數(shù)據(jù)庫(kù)，以隨時(shí)監(jiān)督企業(yè)的人力資源情況，當(dāng)發(fā)現(xiàn)人員配置達(dá)不到企業(yè)要求時(shí)，就可以根據(jù)企業(yè)人員需求制定培訓(xùn)的重點(diǎn)。  （三）分析組織培訓(xùn)資源的方法  培訓(xùn)資源在組織分析中有著舉足輕重的作用，因?yàn)榕嘤?xùn)資源的充足與否不僅決定著企業(yè)培訓(xùn)所采取的形式更決定著企業(yè)能否開(kāi)展培訓(xùn)。培訓(xùn)資源包括企業(yè)的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)、培訓(xùn)時(shí)間以及培

15、訓(xùn)相關(guān)的專業(yè)知識(shí)（專業(yè)人員）。  培訓(xùn)資源決定著企業(yè)是否采取培訓(xùn)。例如，企業(yè)考核出有些雇員是計(jì)算機(jī)盲，在考慮到組織的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)、培訓(xùn)時(shí)間后，為了節(jié)約成本而讓這些人員調(diào)動(dòng)工作。這種戰(zhàn)略說(shuō)明公司更愿意把資源分配到人員甄選和安置上，而不是用于培訓(xùn)（雷蒙德A諾伊，2001）。  在企業(yè)決定采取培訓(xùn)后，培訓(xùn)的形式也要根據(jù)培訓(xùn)資源而定。例如，P.Nick Blanchard & James W. Thacker（1999）指出怎樣提供所需培訓(xùn)的決策是根據(jù)人力資源部門(mén)有多少經(jīng)費(fèi)支出來(lái)決定。是聘用外部顧問(wèn)，還是內(nèi)部開(kāi)發(fā)，這要看問(wèn)題的多

16、少，而不是花費(fèi)最少的。如果企業(yè)決定從外部獲得培訓(xùn)項(xiàng)目，雷蒙德A諾伊（2001）建議使用征詢意見(jiàn)書(shū)（RFP）來(lái)選拔能夠提供培訓(xùn)服務(wù)的咨詢機(jī)構(gòu)和供應(yīng)商。  從組織文化與氣候分析培訓(xùn)需求的方法  （一）組織領(lǐng)導(dǎo)的支持  雷蒙德A諾伊（2001）認(rèn)為培訓(xùn)取得成功的關(guān)鍵要素在于：管理者對(duì)培訓(xùn)活動(dòng)的參與是否抱有正確的態(tài)度，并且是否愿意向他們提供關(guān)于如何在工作中有效利用培訓(xùn)中學(xué)到的知識(shí)、技能、行為方式的信息。戈?duì)柎奶?amp;伏特（2002）特別指出高層管理者的支持，可以使培訓(xùn)者有機(jī)會(huì)使用他們?cè)谂嘤?xùn)中學(xué)到的行為。  大量的實(shí)證研究表明，組織領(lǐng)導(dǎo)的支持對(duì)培訓(xùn)執(zhí)行有著極其

17、重要的作用，但是高層管理者要對(duì)培訓(xùn)做出有效支持，必須具備預(yù)見(jiàn)組織潛在發(fā)展的能力，只有對(duì)組織發(fā)展有益的培訓(xùn)才能獲得必要的支持。 Sharon.Bartram & Brenda Gibson（1997）認(rèn)為，可以從聚焦對(duì)組織的認(rèn)識(shí)、對(duì)成功的衡量、組織概況、定義什么是優(yōu)秀以及顧客滿意度這五個(gè)方面分析高層管理者對(duì)組織潛在發(fā)展的認(rèn)識(shí)，了解他們是否能對(duì)組織發(fā)展需要的培訓(xùn)給予必要支持。           （二）組織觀念與態(tài)度  組織內(nèi)部對(duì)待培訓(xùn)的觀念和態(tài)度，對(duì)

18、發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)需求、員工所學(xué)技能的轉(zhuǎn)移和運(yùn)用有重要的影響。首先，運(yùn)用問(wèn)卷調(diào)查法調(diào)查員工對(duì)工作環(huán)境的感受以及他們的個(gè)人的需求與愿望是否協(xié)調(diào)一致。如果發(fā)現(xiàn)組織中現(xiàn)存的態(tài)度需要得到轉(zhuǎn)變時(shí)，就要考慮進(jìn)行培訓(xùn)。例如，西蒙多倫（2000）指出，當(dāng)組織表現(xiàn)出低歸屬感、高缺勤率及低落的士氣時(shí)，必須通過(guò)培訓(xùn)來(lái)轉(zhuǎn)變員工對(duì)組織的認(rèn)識(shí)，培養(yǎng)員工對(duì)組織更深的歸屬感。  其次，要調(diào)動(dòng)員工參加培訓(xùn)的積極性，參加培訓(xùn)的員工的態(tài)度積極與否決定著他們將會(huì)掌握技能和知識(shí)的多少。Thayer &Teachout（1995） 經(jīng)過(guò)研究指出培訓(xùn)過(guò)程中提高遷移的活動(dòng)能促進(jìn)積極的遷移。Burke&Ba

19、ldwin(1999)指出在培訓(xùn)過(guò)程中即時(shí)觀察的影響和員工的參與程度是影響培訓(xùn)遷移的因素之一。  最后，組織要為員工所學(xué)技能的運(yùn)用提供良好的支持氛圍。因?yàn)榻M織是否提供機(jī)會(huì)讓員工使用新的知識(shí)技能以及組織中是否有一種互相勉勵(lì)、分享心得的氛圍，將影響到員工能否順利地將所學(xué)得的技能運(yùn)用于工作。Susan E.Jackson（2004）就指出支持培訓(xùn)的氛圍會(huì)提升雇員成功地把從學(xué)習(xí)項(xiàng)目中學(xué)習(xí)的技能運(yùn)用到工作中的機(jī)會(huì)。  （三）組織制度的支撐  組織制度可以使員工了解組織對(duì)培訓(xùn)的重視程度，從而使得員工自覺(jué)參與培訓(xùn)活動(dòng)，并關(guān)注與自己有關(guān)的培訓(xùn)，從而更好地促進(jìn)培訓(xùn)遷移。組

20、織制度對(duì)培訓(xùn)的支撐體現(xiàn)在兩個(gè)方面：組織制度會(huì)明文規(guī)定一些組織必要的培訓(xùn)。例如，新員工的培訓(xùn)，以了解組織的結(jié)構(gòu)、政策、程序以及福利。通過(guò)組織制度的設(shè)立為培訓(xùn)的開(kāi)展提供支持。例如，通過(guò)員工的定期意見(jiàn)調(diào)查、部門(mén)會(huì)議的召開(kāi)以及與離職人員的離職面談等（McConnell，2003）。  從組織外部環(huán)境制約分析培訓(xùn)需求的方法  （一）政治法律環(huán)境制約  政治法律環(huán)境的制約會(huì)對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和評(píng)估、培訓(xùn)項(xiàng)目的參與人員甚至是培訓(xùn)記錄的格式產(chǎn)生重要的影響。培訓(xùn)必須符合現(xiàn)有法律和政府有關(guān)的規(guī)章制度。例如，組織對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)要遵守國(guó)家及地方的平等法，要滿足特殊人員（如婦女和少數(shù)民族）

21、的培訓(xùn)要求（西蒙多倫，2000）。  組織必須密切關(guān)注法律法規(guī)和政府規(guī)章制度的變動(dòng)，以使培訓(xùn)遵守新頒布的法律和規(guī)章制度。例如，在1970年職位安全和健康法案獲得通過(guò)后，要求大多數(shù)員工的培訓(xùn)必須符合該法案的規(guī)定，同時(shí)在工作中個(gè)人的操作也要遵守該法案的相關(guān)法規(guī)（McConnell，2003）。 （二）經(jīng)濟(jì)技術(shù)環(huán)境制約  經(jīng)濟(jì)環(huán)境的繁榮與蕭條決定了企業(yè)招聘員工的質(zhì)量，從而間接決定了企業(yè)是否要開(kāi)展培訓(xùn)。當(dāng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境蕭條時(shí)，會(huì)導(dǎo)致工作減少、失業(yè)率增加，企業(yè)因此可以提高雇傭標(biāo)準(zhǔn)，聘用那些超過(guò)職位要求的員工，企業(yè)沒(méi)有必要對(duì)這些員工進(jìn)行培訓(xùn)。但是在經(jīng)濟(jì)環(huán)境繁榮時(shí)，工作崗位增多、失業(yè)率下降，企

22、業(yè)只能降低員工的要求，并且要對(duì)沒(méi)有達(dá)到職位要求的新員工進(jìn)行培訓(xùn)（McConnell，2003）。  技術(shù)領(lǐng)先對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升有重要作用，企業(yè)要保持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須獲得技術(shù)優(yōu)勢(shì)。Schuler（1994）指出組織分析要解決以下問(wèn)題：組織如何競(jìng)爭(zhēng)具有技術(shù)的人員以及員工怎樣才能夠保持公司在國(guó)內(nèi)、國(guó)際的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，企業(yè)要密切關(guān)注行業(yè)技術(shù)的發(fā)展，并據(jù)此制定技術(shù)培訓(xùn)項(xiàng)目，這樣既能吸引高技能的員工又可以使其他員工的技能得到提升。例如，在發(fā)現(xiàn)行業(yè)對(duì)計(jì)算機(jī)監(jiān)控的技術(shù)需求快速上升時(shí)，企業(yè)就需要設(shè)計(jì)該種技術(shù)的培訓(xùn)項(xiàng)目（Irwin L &Goldstein，J.Kevin Ford，2002）。  （三）社會(huì)文化環(huán)境制約  隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，全球產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)的發(fā)展對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)重要的挑戰(zhàn)，企業(yè)要獲得跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的成功，就必須因地制宜、入鄉(xiāng)隨俗。例如美國(guó)跨國(guó)企業(yè)對(duì)員工除了進(jìn)行語(yǔ)言培訓(xùn)外，還花費(fèi)了大量時(shí)間在文化培訓(xùn)上（Irwin L &Go- ldstein，J.Kevin Ford，2002）。  因此，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，必須對(duì)駐外員工進(jìn)行外派國(guó)家的社會(huì)文化方面的培訓(xùn)。企業(yè)可以通過(guò)對(duì)外派國(guó)的風(fēng)俗習(xí)慣、生活方式的培訓(xùn)使員工做好在國(guó)外執(zhí)行任務(wù)