戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的理性透視

1、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的理性透視    中國經(jīng)濟是否“整體過熱”莫衷一是. 但中國企業(yè)正在“集體驚蟄”卻是真的。     如何成功實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型？     過去一年. 我們看到. 眾多耳熟能詳?shù)拿衿缶揞^活躍在冶金、汽車、煤礦、公路、電網(wǎng)、油氣加工、金融等曾是政府嚴格管制的命脈產(chǎn)業(yè). 動輒投入幾十億資金或鎖定幾個城市；我們也看到. 中遠、中糧、中石油、首創(chuàng)這樣的重量級中央國企也正利用資源優(yōu)勢. 攻城掠地；我們還看到. 在許多兵家必爭的關(guān)鍵產(chǎn)業(yè). 也都能見到外資的身影。   

2、  可見. 無論是國企、外企還是民企. 都在抓緊時機. 進行著戰(zhàn)略的調(diào)整和轉(zhuǎn)型。     顯然. 中國現(xiàn)在面臨著全球最大的企業(yè)轉(zhuǎn)型時機。原因有三：第一. 改革開放20年. 中國經(jīng)濟迅猛發(fā)展. 基礎(chǔ)制造業(yè)崛起. 人力資本和技術(shù)水平都有很大提高. 一些企業(yè)已經(jīng)遇到了原有產(chǎn)業(yè)發(fā)展中的瓶頸；第二是十六大以后新的制度保障. 國有經(jīng)濟開始部分退出. 民營機遇千載難逢；第三是中國每年新增市場相當于一個澳大利亞。     大量事實也說明：企業(yè)必須不斷選擇新的有生命力的產(chǎn)業(yè). 以保證業(yè)務(wù)發(fā)展的連續(xù)性。只有這樣.

3、才可使企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)衰退的情況下. 仍然保持增長的動力。所以. 企業(yè)進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型. 涉足第二、第三甚至更多的產(chǎn)業(yè)是企業(yè)發(fā)展的必然規(guī)律。正如和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司董事長王明夫所說：“中國凡是志存高遠的企業(yè)家. 至高無上的選擇都是產(chǎn)業(yè)選擇戰(zhàn)略”。     但企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型決非一件一蹴而就的事情. 而是一項艱巨的系統(tǒng)工程. 同時還是一項高風險、高投入的工程。特別是轉(zhuǎn)型涉足與自己主業(yè)完全不同的產(chǎn)業(yè)。而企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型一旦失敗. 其后果將是災(zāi)難性的。     因此. 在企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中. 到底該做怎樣的戰(zhàn)略考慮？戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向和目標

4、是什么？到底應(yīng)該選擇什么樣的產(chǎn)業(yè)？時機如何把握？當你已經(jīng)選定了自己的產(chǎn)業(yè)方向以后. 應(yīng)當如何操作？是一定要成為這個行業(yè)的領(lǐng)袖嗎？如果不能成為領(lǐng)袖怎么辦？這一系列的問題都是轉(zhuǎn)型中的中國企業(yè)必須認真考慮的。企業(yè)轉(zhuǎn)型的成功與否. 在很大程度上取決于企業(yè)上述能力的具備程度。     解讀戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型     對企業(yè)而言. 沒有戰(zhàn)略. 一切都無從談起。     什么是企業(yè)戰(zhàn)略？“經(jīng)典”的企業(yè)戰(zhàn)略分三個層次：事業(yè)戰(zhàn)略. 就是究竟選擇什么作為公司的主業(yè). 這是企業(yè)首要的、第一層次的戰(zhàn)略；競爭戰(zhàn)

5、略. 既然我選定了主業(yè). 那我用什么樣的競爭手段來打敗我的競爭對手；功能戰(zhàn)略. 為了打敗競爭對手達到我的目標. 我公司的財務(wù)、人力資源、業(yè)務(wù)流程及公司治理應(yīng)該怎么管。     那么. 企業(yè)至高無上的戰(zhàn)略就應(yīng)該是選擇主業(yè). 影響企業(yè)成功與否最非常重要的因素就是對產(chǎn)業(yè)的選擇。     產(chǎn)業(yè)梯隊的3層次     大量事實也說明. 企業(yè)必須同時建立三個層面的產(chǎn)業(yè)：在第一層面發(fā)展和保有核心業(yè)務(wù). 在第二層面建立新業(yè)務(wù). 在第三層面選擇企業(yè)長遠發(fā)展的新生業(yè)務(wù)。這三個層面的產(chǎn)業(yè)就好比新的水

6、流持續(xù)替代舊的水流來保持河流永不干涸. 才可能使企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)衰退的情況下. 仍然保持增長的動力。一旦核心產(chǎn)業(yè)進入成熟期或出現(xiàn)衰退勢頭便不失時機地以新替舊. 這是企業(yè)對付產(chǎn)業(yè)衰退的基本方法。     吉列公司是全球公認的最具競爭力和活力的公司。從它的核心業(yè)務(wù)剃須刀片和化妝用品起步. 目前在全世界男用剃須刀架和刀片市場上獨占60%的市場份額。1955年跨入了文具業(yè). 1967年闖進小家電業(yè). 1984年進入醫(yī)療保健業(yè). 1996年經(jīng)營電池業(yè)。繁育出一個不斷演進的產(chǎn)業(yè)群. 使吉列公司成為世界少有的基業(yè)長青公司。     

7、;企業(yè)就如生命體一樣. 經(jīng)受不住一項業(yè)務(wù)衰落和另一項業(yè)務(wù)興起之間有一個時間間隔。它們在核心產(chǎn)業(yè)衰退之前必須毫不遲延地創(chuàng)造新業(yè)務(wù)。而中國眾多企業(yè). 如：比亞迪、鄂爾多斯等. 在持續(xù)發(fā)展了一二十年之后. 原有主業(yè)已經(jīng)做到相當規(guī)模. 邊際利潤下降成為一個不爭的事實。如何才能在核心業(yè)務(wù)不衰退之前. 找到自己第二、第三甚至第四層面的業(yè)務(wù). 已成為它們的當務(wù)之急。     企業(yè)轉(zhuǎn)型的3階段     概括來說. 中國企業(yè)這些年的轉(zhuǎn)型重組可分為以下三個時期：     一是從上世紀80年代中后

8、期開始的起步期. 這個時期企業(yè)轉(zhuǎn)型走的是一種半行政化的路子. 在這一時期. 一些像長虹這樣的國有企業(yè)利用其特有的政策和資源等優(yōu)勢. 從原來的軍工企業(yè)轉(zhuǎn)型到家電產(chǎn)業(yè)而發(fā)展起來。     第二個時期是從90年代初中期開始. 是半市場化的整合階段。那時中國經(jīng)濟呈現(xiàn)出新一輪的經(jīng)濟過熱. 資本市場活躍. 相應(yīng)帶來了許多機會. 一些企業(yè)開始了金融投資性質(zhì)的整合和轉(zhuǎn)型. 比如：上市公司的轉(zhuǎn)型。但那時的轉(zhuǎn)型都具有概念性. 比如：進軍藥業(yè)、網(wǎng)絡(luò)和高科技行業(yè). 都是一哄而起. 所以這一時期轉(zhuǎn)型并不成功. 大量資本是浪費的。     第

9、三個時期是90年代末特別是進入21世紀后. 中國企業(yè)到了全球市場化的重組整合期。這時由于資本市場的巨大變化. 投機及違法性炒概念受到限制. 所以大量的過剩資本在選擇真正有價值的產(chǎn)業(yè). 選擇真正有潛力的企業(yè)。而此時又恰逢國退民進的大好時機. 導(dǎo)致金融資本、原有的產(chǎn)業(yè)資本、跨國公司資本、私人資本都在關(guān)注這次產(chǎn)業(yè)重組的機會。誰能在這一次機會中準確分析形勢. 找到企業(yè)真正的產(chǎn)業(yè)立腳點. 誰就可能打造真正的百年老店。     企業(yè)轉(zhuǎn)型的3大模式     根據(jù)和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司的研究. 現(xiàn)在中國企業(yè)正處于轉(zhuǎn)型的第三階段. 在

10、這個階段. 中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型不外乎以下三種模式。     第一種模式：產(chǎn)業(yè)-產(chǎn)業(yè)     這種轉(zhuǎn)型模式的特點是：當企業(yè)在一個產(chǎn)業(yè)做到一定規(guī)模之后. 由于原有產(chǎn)業(yè)的局限. 沒有太多的發(fā)展機會. 于是在保留原有產(chǎn)業(yè)地位和規(guī)模的基礎(chǔ)上. 開辟另外的產(chǎn)業(yè)；或者完全放棄原來的產(chǎn)業(yè). 轉(zhuǎn)向新的產(chǎn)業(yè)。     深圳比亞迪、鄂爾多斯、東方希望集團、華源集團、浙江華立等都是這一類企業(yè)轉(zhuǎn)型的典范. 他們的共同特點是第一主業(yè)都非常成功. 但已不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要. 經(jīng)過幾年的探索. 正轉(zhuǎn)向新的產(chǎn)業(yè)

11、。     科爾尼管理顧問公司資深專家丁海英認為：企業(yè)選擇并購. 目的往往都是為了迅速成為行業(yè)領(lǐng)先者。進行并購時. 首先要了解企業(yè)自身或并購對象是否具有在這一行業(yè)中成功的關(guān)鍵因素和核心競爭力. 如果目前不具備. 是否有辦法獲??；如果選擇初創(chuàng)或規(guī)模化階段的行業(yè). 因為行業(yè)整合剛剛開始. 今天的領(lǐng)先者不等于明天一定領(lǐng)先. 非常重要是發(fā)現(xiàn)有發(fā)展?jié)摿Φ牟①弻ο?；最? 對于行業(yè)的定義不能太窄. 不能滿足于在一個狹小的細分行業(yè)中做領(lǐng)袖. 這樣反而容易忽視潛在的競爭對手。     著名經(jīng)濟學家鐘朋榮教授認為：在這一類型的企業(yè)轉(zhuǎn)

12、型中. 企業(yè)在戰(zhàn)略上首先要考慮盡可能與企業(yè)原有產(chǎn)業(yè)相關(guān). 就近轉(zhuǎn)型和相關(guān)轉(zhuǎn)型. 這樣市場網(wǎng)絡(luò)、品牌、技術(shù)和關(guān)系等很多資源都可以利用。     其次. 還可以采用局部轉(zhuǎn)型的方法. 比如：選擇了某一個產(chǎn)業(yè). 可以先銷售不生產(chǎn)或先生產(chǎn)不銷售；可以先當股東再當董事. 最終成為董事長；或者先從零部件做起. 再到集成. 最后再到整車等. 而不是一開始就包打天下。在不具備完全轉(zhuǎn)型能力的時候. 局部轉(zhuǎn)型不失為企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型一種較為可行的方法。  第二種模式：資本-產(chǎn)業(yè)     這種模式指的并不是從工廠和產(chǎn)業(yè)起家的. 而是從

13、先有資本開始的. 從資本投向產(chǎn)業(yè)發(fā)展。德隆就是這樣的一家企業(yè). 它是私人金融資本進入產(chǎn)業(yè)整合的典型：從股市起家. 有了第一桶金之后. 開始關(guān)注產(chǎn)業(yè). 然后大規(guī)模進入一些行業(yè)從事調(diào)整和整合。     北京首創(chuàng)集團也是這一模式的典型代表. 只不過它是國有金融資本進入產(chǎn)業(yè)的典范。     對于這一模式的企業(yè)轉(zhuǎn)型. 鐘朋榮認為：最非常重要的是要先考慮“是上增量. 還是整合存量”。他說：“其實中國許多行業(yè)的重復(fù)建設(shè)現(xiàn)象很嚴重. 所以我建議用存量的并購方式. 而沒有必要再上增量?！爆F(xiàn)在德隆和格林柯爾走的都是擁有資本之后. 轉(zhuǎn)向

14、產(chǎn)業(yè)的路子. 而且走的都是整合存量之路。因此他告誡那些靠資本起家的人：多一點產(chǎn)業(yè)意識. 多一點企業(yè)意識. 立足長遠. 而不是投機。     第三種模式：產(chǎn)業(yè)-資本-產(chǎn)業(yè)     這種模式是指做產(chǎn)業(yè)的企業(yè)發(fā)展到一定階段以后. 成為一家多元化投資公司. 然后再投向新的產(chǎn)業(yè)。復(fù)星、新希望以及四通. 都屬于這一類型。     丁海英認為：如何選擇進入的行業(yè)在于企業(yè)的投資理念。如果選擇處于初創(chuàng)階段的行業(yè). 將是高風險高回報；如果選較成熟的行業(yè). 風險較低. 回報也較低。另外. 在考慮進

15、入的同時應(yīng)考慮如何退出. 退出的時機選擇也非常非常重要。     鐘朋榮做了一個形象的比喻：企業(yè)家是一匹馬. 他需要自己跑. 自己來經(jīng)營企業(yè)；而資本家是騎馬的人. 他需要找到馬. 而且必須找對馬. 如果找的馬駕馭不了. 就會很危險. 還可能摔死。     復(fù)星集團郭廣昌的投資模式就是這樣的：“如果對一個產(chǎn)業(yè)感興趣. 我走兩條路：一條是我培養(yǎng)出自己的團隊. 然后由這個團隊來整合該產(chǎn)業(yè)；另外一條路是. 我會看這個產(chǎn)業(yè)里誰做得最好. 我就投資他們. 讓他們?nèi)フ? 比如我們對鋼鐵業(yè)的投資。以前我從來沒想到會投資鋼鐵. 只

16、是因為我碰到了一群鋼鐵行業(yè)最優(yōu)秀的人才. 以至于我按捺不住要投資?！彼詫τ谶@類從產(chǎn)業(yè)發(fā)展成為投資公司的企業(yè)來說. 最主要、最關(guān)鍵的任務(wù)就是“找馬”. 而不是一切都由自己來打理。        轉(zhuǎn)型成功的3條原則     丁海英認為：無論是以上哪種形式的轉(zhuǎn)型. 首先. 必須確定公司未來的愿景. 即將來成為怎樣的公司。     其次. 發(fā)展戰(zhàn)略的改變. 需要一個新的清晰的戰(zhàn)略方向。因為企業(yè)轉(zhuǎn)型一般都會涉及進入新的業(yè)務(wù). 在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的成功也就決定了企業(yè)轉(zhuǎn)型是否成功. 所以新業(yè)務(wù)的選擇是至關(guān)非常重要的。清晰的發(fā)展戰(zhàn)略在現(xiàn)今的中國尤為非常重要。因為企業(yè)周圍充滿了機會. 如果沒有戰(zhàn)略作為指導(dǎo). 難免造成資源分散. 從長遠而言. 不利