車間管理者應(yīng)具備的精益思維精編版

1、 車間管理者應(yīng)具備的精益思維一、車間管理的主要任務(wù)1 、健全車間生產(chǎn)組織，合理組織生產(chǎn)車間的中心任務(wù)是生產(chǎn)， 圍繞生產(chǎn)提高車間管理水平是車間管理的基本方向。為此，車間應(yīng)在廠部生產(chǎn)指揮系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)下，建立健全統(tǒng)一的、 強有力的生產(chǎn)組織機構(gòu)。根據(jù)廠部下達的計劃任務(wù)，為車間各工段安排生產(chǎn)和工作任務(wù)，組織均衡生產(chǎn)，使人、財、物能夠得到有效地運轉(zhuǎn)，取得最優(yōu)的經(jīng)濟效益。2 、完善車間管理制度車間在貫徹企業(yè)各項規(guī)章制度的前提下，要結(jié)合自身的特點， 按照經(jīng)濟責(zé)任制的原則，制定各項管理制度以及車間內(nèi)部職能組、工段、班組等各項組織和車間主任、職能組長、工段長、班組長、技術(shù)人員、工人等各類人員的工作職責(zé)、工作標(biāo)準。做

2、到事事有人管， 人人有專職，工作有標(biāo)準，檢驗有依據(jù)，強化車間管理。3 、加強勞動組織勞動力是生產(chǎn)力三要素中最關(guān)鍵的因素，人的行為影響著目標(biāo)的完成。 車間在組織生產(chǎn)時，要努力為職工創(chuàng)造良好的生產(chǎn)環(huán)境， 研究科學(xué)的勞動組織和操作方法，制訂先進合理的定額， 實行按勞取酬的工資獎勵辦法，不斷提高工人的技術(shù)和文化水平，使工人能夠心情舒暢地、操作熟練地去工作，不斷提高勞動生產(chǎn)率。1 4 、加強工藝紀律車間生產(chǎn)過程， 既是產(chǎn)品形成的過程， 也是各種資源的消耗過程。車間要生產(chǎn)出高質(zhì)量、低消耗的產(chǎn)品，就要加強工藝紀律，嚴格技術(shù)管理，健全消耗、質(zhì)量管理制度，在保證生產(chǎn)任務(wù)的同時，力求降低生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，把

3、投入到車間生產(chǎn)過程中的各種要素以最優(yōu)化的方式、最合理、最有效地組織起來， 從而取得最高的經(jīng)濟效益。5 、大搞技術(shù)革新，促進技術(shù)進步車間要保證高效率地、 高質(zhì)量地全面完成企業(yè)下達給車間的生產(chǎn)任務(wù)，就要有計劃地進行大規(guī)模的技術(shù)改造，用新技術(shù)、新工藝改造老設(shè)備，合理有效地計劃、組織和控制車間的生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟活動，使車間所生產(chǎn)的產(chǎn)品和采用的工藝方法、機器設(shè)備在技術(shù)上是先進的， 在經(jīng)濟上是合理的。 從技術(shù)上保證車間提高生產(chǎn)效率，以促進生產(chǎn)力的發(fā)展。6 、管好、用好固定資產(chǎn)機器設(shè)備是車間生產(chǎn)的主要手段。車間要保證生產(chǎn)任務(wù)的完成， 就要不斷提高設(shè)備的利用率和完好率，建立科學(xué)的設(shè)備使用、維護制度，監(jiān)督設(shè)備使用狀

4、況，定期組織設(shè)備的中修和小修， 不斷加強設(shè)備和工具管理， 防止設(shè)備和人身事故， 保護工人身體健康，實現(xiàn)高產(chǎn)、穩(wěn)產(chǎn)、優(yōu)質(zhì)、低耗和安全生產(chǎn)。2 7 、加強核算工作車間是企業(yè)內(nèi)部的一級核算單位。車間核算由技術(shù)核算、 統(tǒng)計核算和經(jīng)濟核算三個部分組成。一個企業(yè)能否取得良好的經(jīng)濟效益，很大程度上取決于各車間的生產(chǎn)經(jīng)營效益， 而生產(chǎn)經(jīng)營效益只有通過核算才能有效地反映、控制和監(jiān)督。 加強車間核算工作， 做到心中有數(shù)， 才能對車間各方面的工作提出切實可行的改進措施，使車間管理水平不斷提高。8 、建立車間指標(biāo)體系根據(jù)車間管理所要解決的問題和要達到的目的，建立起一組能充分反映目的、 衡量方案優(yōu)劣的評價指標(biāo)體系，然后

5、，確定這些目標(biāo)的要求值和目標(biāo)的性能特點。9 、車間利潤評價車間管理系統(tǒng)的分析和評價，是以價值為標(biāo)準來評定的，即以產(chǎn)生的經(jīng)濟效益、社會效益以及投入產(chǎn)出之比來評價的。車間對管理系統(tǒng)的評價主要是從利潤這一角度來評價，即對收益和費用進行綜合考慮。 評價以模型為基礎(chǔ)，通過數(shù)學(xué)分析，以利潤的大小來衡量。二、如何進行車間管理3 車間管理是公司經(jīng)營計劃實施的主體，管理過程的順利與否， 直接關(guān)系到公司方針目標(biāo)能否順利實現(xiàn)， 而作為一名生產(chǎn)車間的管理者，其管理的好壞， 決定了車間生產(chǎn)的正常運作。 那么，怎樣才能做好生產(chǎn)車間的管理工作，怎樣才算是一個合格的、優(yōu)秀的生產(chǎn)車間管理者呢？在此，我個人從以下幾個方面談?wù)勛约?/p>

6、粗淺的看法。第一條、作為一名優(yōu)秀的生產(chǎn)車間管理者，應(yīng)是公司企業(yè)文化的積極推動者。一個國家，有著其他國家沒有的國粹； 一個民族， 具備其他民族所不同的民族精神；就是個人，也有其與眾不同的精神支柱！如此，國家才能繁榮昌盛，民族才能長久不衰，個人才能堅韌不拔。作為一個企業(yè)，其精神支柱、其靈魂就是“企業(yè)文化”。縱觀世界五百強企業(yè)，無不非常重視和積極推行公司的企業(yè)文化。要想做好生產(chǎn)車間管理， 作為一名優(yōu)秀的生產(chǎn)車間管理者， 首要工作就是要積極推行公司的企業(yè)文化，用企業(yè)文化來熏陶員工、激勵員工。通過推行企業(yè)文化， 讓員工了解公司的發(fā)展史， 增強其對公司的信任度， 使其熱愛公司；通過推行企業(yè)文化，讓員工清楚

7、公司的目標(biāo)、愿景、發(fā)展趨勢，提高員工對公司的信心，從而堅定他們對公司的忠誠度， 甘于奉獻；通過推行企業(yè)文化，4 讓員工了解公司的各項制度，使其清晰個人的發(fā)展目標(biāo)，樹立競爭意識， 從而推動公司的生產(chǎn)發(fā)展。要善于利用各種時機、各種場合，積極推行企業(yè)文化，使企業(yè)文化無處不在、無孔不入。第二條、作為一名優(yōu)秀的生產(chǎn)車間管理者，應(yīng)會制定和實施合理的管理制度。沒有規(guī)矩不成方圓。任何一個集體，失去了紀律的約束，勢必如一盤散沙，毫無戰(zhàn)斗力可言。作為一名優(yōu)秀的生產(chǎn)車間管理者，不僅要熟悉和推行公司已有的管理制度，更要逐步建立完善車間的管理制度體系，制定出員工的行為規(guī)范， 起草文件注重可操作性， 盡量使每一項行動都有

8、明確的規(guī)定，并根據(jù)使用反饋情況及時更新，變無規(guī)定可依為有規(guī)定可依，從各個方面規(guī)范員工的行為。并通過日常的檢查督促， 逐步培養(yǎng)員工良好的工作習(xí)慣，鼓勵員工自覺按規(guī)程去做，固化良好行為，改正錯誤行為，為車間管理的正規(guī)化打下了堅實的基礎(chǔ)。第三條、作為一名優(yōu)秀的生產(chǎn)車間管理者，應(yīng)是安全生產(chǎn)的倡導(dǎo)者與實施者。安全為了生產(chǎn)，生產(chǎn)必須安全。安全生產(chǎn)是企業(yè)、社會發(fā)展最根本的保障。不同5 的工種在不同的地點、 不同的時間， 都要求有不同的安全措施，生產(chǎn)車間安全生產(chǎn)措施、法則，可歸納為對“人、機、料、境、法”五大要素的管理和規(guī)范。1 、“人”，即人的管理安全管理歸根結(jié)底是對人的管理。 生產(chǎn)車間崗位的人員需求程序應(yīng)

9、是非常規(guī)范的。車間新需求的員工， 根據(jù)公司所薦人員的詳細材料，先形成定崗的初步意向， 然后到輔助崗位進行一段時間的磨合。在這段磨合期中， 車間以責(zé)任感強弱為該員工最基本的評價基準，然后根據(jù)該員工的操作技能水平、熟練程度等情況進行總評，形成書面資料，反饋給公司，以落實定崗。對初評不能擔(dān)當(dāng)本崗位者， 車間通過以培訓(xùn)、 再教育等途徑來提升該員工的綜合能力，以達到勝任的目的。如再不能勝任的員工，則謝絕錄用。在日常生產(chǎn)中，車間管理者要注重與員工進行溝通，通過表揚、鼓勵、獎賞等激勵方法增加員工的工作信心和激情。2 、“機”，即機器設(shè)備的管理機器設(shè)備是企業(yè)進行生產(chǎn)活動的物質(zhì)條件，是進行安全生產(chǎn)的首要保障。

10、作為一名生產(chǎn)車間管理者， 應(yīng)根據(jù)設(shè)備保養(yǎng)的復(fù)雜性， 對每臺設(shè)備定制 “設(shè)備責(zé)任牌”，落實專人負責(zé)。 公司不定期開展現(xiàn)場管理檢查，并建立相配套的獎罰制度，使每個設(shè)備責(zé)任人形成自覺保養(yǎng)設(shè)備的良好習(xí)慣。6 員工在交接班的時候， 必須有機器設(shè)備運行情況的交接記錄，一旦發(fā)現(xiàn)機器設(shè)備運行異常便可及時報告、 及時維護。此外，還應(yīng)定期組織安排機器設(shè)備操作培訓(xùn)或理論培訓(xùn)，以達到安全操作的目的。3 、“料”，即物料的管理物料管理是安全生產(chǎn)中的基本因素，由于化學(xué)物料的特殊性， 物料性能的轉(zhuǎn)換相當(dāng)快，也就是說，從低溫到高溫，從低壓到高壓，由稀變稠等一系列反應(yīng)，伴著一種物料的加入， 只在瞬間便可完成。 車間從領(lǐng)料人員開

11、始著手，應(yīng)進行專業(yè)的培訓(xùn)，使他們熟悉工藝流程，通曉每種物料的化學(xué)性質(zhì)、物理性質(zhì)，對一天所需物料能做到計算精確。對于不適存放的物料， 嚴禁在車間停留， 做到現(xiàn)領(lǐng)現(xiàn)用。 領(lǐng)料人員必須對倉庫原料進行及時檢驗， 嚴禁將不合格原料領(lǐng)進車間。為此，車間還應(yīng)建立專門的考核制度，培養(yǎng)員工認真、仔細的工作作風(fēng)。4 、“境”，即環(huán)境的管理環(huán)境可直接影響到安全生產(chǎn)， 也是創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的前提。 作為一名生產(chǎn)車間管理者，應(yīng)結(jié)合“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)”的 5S 管理思想，以現(xiàn)場管理為出發(fā)點，通過開展自查與互查的方式，結(jié)合車間實際制定相應(yīng)細則。車間各種7 用品、工具的擺放應(yīng)當(dāng)規(guī)范， 并成為一種習(xí)慣。 生產(chǎn)車間管理者

12、應(yīng)鼓勵員工積極參加“合理化建議”活動，發(fā)現(xiàn)、探索各類提高現(xiàn)場管理的有效建議，并對相關(guān)建議進行分析，完善，付諸實施，以達到不斷改進的目的。5 、“法”，即操作法，指導(dǎo)書操作法是引導(dǎo)操作的路線， 在操作過程中路線不能變。 有的操作工特別是新員工對操作法常有疑惑， 作為生產(chǎn)車間管理者， 除了解釋，還應(yīng)派出經(jīng)驗豐富的老操作工進行手把手教導(dǎo)， 直到他們完全理解和掌握。為了減少安全隱患， 車間還應(yīng)根據(jù)原始記錄、顯示記錄儀，不定期地進行檢查，提醒操作人員時刻保持警惕，做到操作與規(guī)定完全一致。 針對每個不同崗位， 車間還應(yīng)制定各崗位的職能考核細則，一周一小評，一月一大評，獎罰根據(jù)考核細則所規(guī)定的條例進行，進一

13、步提高操作工在操作工序中的細心程度。總之，作為生產(chǎn)車間管理者，一定要認清：安全生產(chǎn)不是一項階段性工作，而是長期不斷的持續(xù)性工程。安全生產(chǎn)管理，還應(yīng)注重以下四個方面：1 、安全管理以人為本必須堅定不移首先是管理層要更新觀念， 破除墨守成規(guī)， 不思進取的保守思想； 其次是要在員工身上下功夫，卡死職工素質(zhì)關(guān)、上崗關(guān)和思想關(guān)，一切按標(biāo)準辦事。要善于研究職工思想動態(tài)，把隱患消除在崗前、崗下；再就是要改進工作的方式方法，注8 重采用靈活多樣的形式開展工作，做到嚴而不死， 注重感情投入， 營造和諧的團隊氛圍。2 、安全管理必須注重對作業(yè)過程的控制一是要建立管理考核機制， 管理人員要加強對現(xiàn)場作業(yè)過程的檢查和

14、監(jiān)督，真正發(fā)現(xiàn)和處理動態(tài)過程中的安全隱患，消除形式主義；二是對基層部門考核檢查，做到結(jié)果與過程相結(jié)合， 在深入現(xiàn)場實際調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，開展結(jié)果檢查， 杜絕片面性。3 、安全管理必須實現(xiàn)由外部管理向班組自我管理轉(zhuǎn)變首先要建立班組考核機制， 建立車間考核班組、 班組考核小組、 小組考核崗位的逐級考核框架，把責(zé)、權(quán)、利下放班組，將責(zé)任和權(quán)力變?yōu)閴毫蛣恿?，以調(diào)動每個職工的積極性，自覺主動參與安全管理，實現(xiàn)安全管理中的自控、互控、他控。實現(xiàn)班組的自我管理，才能真正從基礎(chǔ)上夯實筑牢第一道防線。4 、安全管理應(yīng)做到超前防范，關(guān)口前移，抓好典型一是要主動出擊，自尋壓力，敢于揭丑。對存在的突出安全隱患，要抓

15、住典型，擴大教育分析，使責(zé)任人引起震動，使員工得到教育。二是注重確立防范措施，突出預(yù)防為主的方針， 對日常檢查發(fā)現(xiàn)和管理工作發(fā)現(xiàn)的突出共性問題，迅速制9 定防范措施，果斷予以糾正，查找工作中的關(guān)鍵人、關(guān)鍵崗位，重點加以控制，達到預(yù)防問題發(fā)生的目的。第四條、作為一名優(yōu)秀的生產(chǎn)車間管理者，應(yīng)注意避免各種不必要的浪費，節(jié)約成本和資源。按照精益生產(chǎn)管理理論，生產(chǎn)現(xiàn)場容易七種浪費：第一種：等待的浪費主要因素表現(xiàn)為：作業(yè)不平衡，安排作業(yè)不當(dāng)、待料、品質(zhì)不良等。等待就是閑著沒事，等著下一個動作的來臨， 這種浪費是無庸置疑的。 造成等待的原因通常有：作業(yè)不平衡、安排作業(yè)不當(dāng)、停工待料、品質(zhì)不良等。除了在直接生

16、產(chǎn)過程中有等待外，其他管理工作中就沒有等待這種浪費發(fā)生嗎？當(dāng)制造部在生產(chǎn)新產(chǎn)品發(fā)生一些問題時， 技術(shù)部和品質(zhì)保證部是否能立即解決而不需要現(xiàn)場人員長時間等待？如何減少這種等待？第二種：搬運的浪費主要因素表現(xiàn)為： 車間布置采用批量生產(chǎn)， 依工作站為區(qū)別的集中的水平式布置所致。（也就是分工藝流程批量生產(chǎn)），無流線生產(chǎn)的觀念。大部分人皆會認同搬運是一種無效的動作， 也有人會認為搬運是必須的動作，因為沒有搬運， 如何10 做下一個動作？很多人都有這種想法。正因為如此， 大多數(shù)人默認它的存在， 而不設(shè)法消除它。 有些人想到用輸送帶的方式來克服，這種方式僅能稱之為花大錢減少體力的消耗， 但搬運本身的浪費并沒

17、有消除，反而被隱藏了起來。 搬運的浪費若分解開來，又包含放置、堆積、移動、整理等動作的浪費。第三種：不良品的浪費主要因素表現(xiàn)為： 工序生產(chǎn)無標(biāo)準確認或有標(biāo)準確認未對照標(biāo)準作業(yè)，管理不嚴密、松懈所導(dǎo)致。產(chǎn)品制造過程中，任何的不良品產(chǎn)生，皆造成材料、機器、人工等的浪費。 任何修補都是額外的成本支出。精益的生產(chǎn)方式， 能及早發(fā)掘不良品，容易確定不良的來源，從而減少不良品的產(chǎn)生。這一條比較好理解，關(guān)鍵是第一次要做正確，但實施起來卻很困難。大家不妨仔細想一想，除了產(chǎn)品生產(chǎn)，管理工作中是否也存在類似的浪費情況？精益生產(chǎn)方式的思想之一就是要用一切辦法來消除、減少一切非增值活動，例如檢驗、搬運和等待等造成的浪

18、費，精益生產(chǎn)促進中心，具體方法就是推行“零返修率”，必須做一個零件合格一個零件，第一次就做好， 更重要的是在生產(chǎn)的源頭就杜絕不合格零部件、原材料流入生產(chǎn)后道工序，追求零廢品率。第四種：動作的浪費主要因素表現(xiàn)為：生產(chǎn)場地不規(guī)劃，生產(chǎn)模式設(shè)計不周全， 生產(chǎn)動作不規(guī)范統(tǒng)一。要達到同樣作業(yè)的目的， 會有不同的動作， 哪些動作是不必要的呢？是不是要拿11 上、拿下如此頻繁？有沒有必要有反轉(zhuǎn)的動作、步行的動作、彎腰的動作、對準的動作、直角轉(zhuǎn)彎的動作等？若設(shè)計得好，有很多動作皆可被省掉！ 在管理理論中，專門有一種“動作研究”，但實施起來比較復(fù)雜，我們完全可以用上述的基本思想，反思一下日常工作中有哪些動作不合

19、理？如何改進？第五種：加工的浪費主要因素表現(xiàn)為：制造過程中作業(yè)加工程序動作不優(yōu)化，可省略、替代、重組或合并的未及時檢查。 在制造過程中， 為了達到作業(yè)的目的， 有一些加工程序是可以省略、替代、重組或合并的，若是仔細地加以檢查，你將可發(fā)現(xiàn)，又有不少的浪費等著你去改善。第六種：庫存的浪費“庫存是萬惡之源” ，要因素表現(xiàn)為： 管理者為了自身的工作方便或本區(qū)域生產(chǎn)量化控制一次性批量下單生產(chǎn)， 而不結(jié)合主生產(chǎn)計劃需求流線生產(chǎn)所導(dǎo)致局部大批量庫存。庫存的損害表現(xiàn)有：1、產(chǎn)生不必要的搬運、堆積、放置、防護處理、找尋等浪費。2、使先進先出的作業(yè)困難。3、損失利息及管理費用。4、物品的價值會減低，變成呆滯品。1

20、2 5、占用廠房空間，造成多余的工場、倉庫建設(shè)投資的浪費。6、沒有管理的緊張感，阻礙改進。7、設(shè)備能力及人員需求的誤判。第七種：制造過多（早）的浪費主要因素表現(xiàn)為：管理者認為制造過多與過早能夠提高效率或減少產(chǎn)能的損失和平衡車間生產(chǎn)力。 上面提到庫存是萬惡之源， 而制造過多或提早完成， 在豐田則被視為最大的浪費。精益生產(chǎn)方式所強調(diào)的是“適時生產(chǎn)”，也就是在必要的時候，做出必要的數(shù)量的必要的東西。此外都屬于浪費。 而所謂必要的東西和必要的時候，就是指顧客已決定要買的數(shù)量與時間。制造過多（早）的損害表現(xiàn)有：1、提早用掉費用（材料費、人工費），不能創(chuàng)造利潤。2、把“等待的浪費”隱藏起來，使管理人員漠視

21、等待的發(fā)生和存在。3、自然而然地積壓在制品，其結(jié)果不但會使制程的時間變長（無形的），而且會使現(xiàn)場工作的空間變大，機器間距離因此加大，逐漸地吞蝕利潤。4、產(chǎn)生搬運，堆積的浪費，使得先進先出的作業(yè)產(chǎn)生困難。第五條、作為一名優(yōu)秀的生產(chǎn)車間管理者，應(yīng)當(dāng)學(xué)會避免管理上的浪費。13 一般的生產(chǎn)工序中，在日常工作中都會產(chǎn)生諸多的“浪費”，其實，在生產(chǎn)管理中，通常也會出現(xiàn)“七種”浪費。這“七種浪費”不僅發(fā)生在生產(chǎn)現(xiàn)場，如果僅僅關(guān)注現(xiàn)場存在的問題，而不解決被現(xiàn)象所掩蓋的本質(zhì)問題，無疑是舍本逐末，即使表面上轟轟烈烈， 但實際效果也很有限。 所以，作為一名優(yōu)秀的生產(chǎn)車間管理者，不僅要了解這“七種浪費”產(chǎn)生的原因，更

22、要注意避免和杜絕這些浪費因素，節(jié)約成本和資源，提高生產(chǎn)效率。那么，這“七種浪費”是指什么呢？我們來看一看：一是等待上級的指示、 等待外部的回復(fù)、 等待下級的匯報、 等待生產(chǎn)現(xiàn)場的聯(lián)系“等待的浪費”；二是工作進程的協(xié)調(diào)不利、 領(lǐng)導(dǎo)指示的貫徹協(xié)調(diào)不利、 信息傳遞的協(xié)調(diào)不利、 業(yè)務(wù)流程的協(xié)調(diào)不利“協(xié)調(diào)不利的浪費”；三是固定資產(chǎn)的閑置、 職能的閑置或重疊、 工作程序復(fù)雜化形成的閑置、人員的閑置、信息的閑置“閑置的浪費”；四是職責(zé)不清造成的無序、 業(yè)務(wù)能力低下造成的無序、 有章不循造成的無序、 業(yè)務(wù)流程的無序“無序的浪費”；五是“失職的浪費”，這是管理中的最大浪費；六是工作的低效率或者無效率、 錯誤的工

23、作，是一種負效率 “低效的浪費”；七是計劃編制無依據(jù)、計劃執(zhí)行不嚴肅、計劃考核不認真、計劃處置完善不到位、費用投入與收入（收益）不配比“管理成本的浪費”。14 管理工作中的七種浪費要比生產(chǎn)現(xiàn)場中的七種浪費嚴重的多，但是解決起來也困難得多。因為生產(chǎn)現(xiàn)場中的浪費大多數(shù)可以量化，然而管理工作大多為軟性指標(biāo)，具有較大的彈性，要想進行量化和細化相對較困難。作為一名生產(chǎn)車間管理者， 如果不能引導(dǎo)車間各級管理人員對管理工作中的浪費形成共識，齊抓共管，是很難持續(xù)有效地長期開展下去的，這就要求生產(chǎn)車間管理要引導(dǎo)大家有打持久戰(zhàn)的心理準備，鼓足勇氣， 從消除點滴的管理做起， 向著經(jīng)營管理革新的目標(biāo)一步一步地堅定不移

24、地走下去。第六條、優(yōu)秀的生產(chǎn)車間管理者，要學(xué)會向上管理和向下負責(zé)在與管理者討論時， 我發(fā)現(xiàn)了一個很普遍的現(xiàn)象： 幾乎所有的管理者都會認為管理是向下，而負責(zé)是向上的。如果你問大家，你向誰負責(zé)？你得到的答復(fù)一定是：我們向領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)； 你問大家，你管理誰？那么結(jié)果也一定是我管理下屬。但這個答復(fù)是錯誤的。向上管理，管理自己的上司：我們知道，管理需要資源，資源的分配權(quán)力在你的上司手上，這也是由于管理的特性決定的。因此，當(dāng)你需要進行管理的時候，你所需要做的就是獲得資源， 這樣你就需要對你的上司進行管理。我們可以這樣定義向上管理： “為了給你、你的上司和公司取得最好成績，而有意識地配合你的15 上司一起工作的

25、過程”。所以，向上管理的內(nèi)容就包括：第一，適合彼此的需要和風(fēng)格；第二，分享彼此的期望；第三，相互依賴、誠實和信任。向上管理，簡單的說，就是發(fā)現(xiàn)上司的長處，盡量避免上司的短處。向下負責(zé)，為下屬提供機會：負責(zé)是一種能力的表現(xiàn)，也是一種工作方式。當(dāng)我們說我們會對你負責(zé)的時候， 實際上已經(jīng)把你放在了自己的生存范疇中，我們可以這樣定義向下負責(zé)： “為了給你、 你的下屬和公司取得最好成績而有意識地帶領(lǐng)你的下屬一起工作的過程”。所以，向下負責(zé)就包含：第一，提供平臺給下屬；第二，對下屬的工作結(jié)果負有責(zé)任；第三，對下屬的成長負有責(zé)任。向下負責(zé)，簡單的說，就是發(fā)揮下屬的長處，盡量避免下屬的短處。第七條、作為優(yōu)秀的

26、生產(chǎn)車間管理者，要善于做好生產(chǎn)現(xiàn)場管理現(xiàn)場管理是企業(yè)管理中不可少的一個重要環(huán)節(jié)。做好現(xiàn)場管理工作， 不僅要求現(xiàn)場管理者具有一定的管理經(jīng)驗，還必須對現(xiàn)場各工序的諸多環(huán)節(jié)了如指掌，熟悉各工種的基本作業(yè)， 并能夠把握住生產(chǎn)線各種管理要素，把現(xiàn)場管理工作處理得井然有序，有條不紊。現(xiàn)場管理水平的高低是衡量企業(yè)管理水平的具體表現(xiàn)。優(yōu)16 秀的生產(chǎn)車間管理者， 要管理好現(xiàn)場工作， 必須要了解現(xiàn)場的管理內(nèi)容，企業(yè)的管理模式，了解企業(yè)內(nèi)部的各項干部制度才能把管理工作做好。1 、管理者要有良好的協(xié)調(diào)能力“管”，是管理人和事，把現(xiàn)場管理好，而“理”，是把現(xiàn)場存在的問題處理的有條有理，使現(xiàn)場具有良好的生產(chǎn)秩序和生產(chǎn)條

27、件。在安排工作和處理問題時，現(xiàn)場管理者必須具備良好的是非辨別能力和良好的思想意識，不但要在生產(chǎn)線上起領(lǐng)導(dǎo)作用， 而且在員工中要起模范帶頭作用；對員工、部屬以及上級反饋或提出的問題要及時有效、 準確無誤的給予處理和解答；當(dāng)員工遇到挫折， 情緒發(fā)生變化時，管理者要給予關(guān)心， 并做好他們的思想工作， 使員工的思想觀念和思想意識與公司的要求保持一致； 當(dāng)現(xiàn)場工作出現(xiàn)困擾時， 現(xiàn)場的管理者要通過各種合理的方法盡快協(xié)調(diào)解決， 特別是員工之間為了工作爭執(zhí)解決不了時，現(xiàn)場管理者要主動了解原因，找出問題點，按照公司的要求，做出合理的處理，使之減少不必要的糾紛。2 、管理者要有良好的配合意識現(xiàn)場管理者要敢于承擔(dān)責(zé)

28、任， 對上級安排的工作要積極有效的配合，并要全力以赴，保質(zhì)保量的完成工作任務(wù)。 對于上級安排的生產(chǎn)任務(wù)，現(xiàn)場管理者必須按照生產(chǎn)指令帶領(lǐng)員工高標(biāo)準、嚴要求，按時、按質(zhì)、按量去完成；當(dāng)生產(chǎn)過程中出現(xiàn)異常情況時， 現(xiàn)場管理者要和員工積極配合，妥善處理； 若遇到自己解決不了17 的問題時，要及時匯報上級領(lǐng)導(dǎo)， 對出現(xiàn)問題的原因作出解釋，并能夠提供自己解決問題的方法和建議， 在上級對此類問題作出合理安排時，要積極配合， 按照要求去執(zhí)行；對于日常事務(wù)性工作， 現(xiàn)場管理者更應(yīng)該主動配合上級領(lǐng)導(dǎo)去共同完成；部門之間涉及工作關(guān)系時，則要給予有效的支持， 這樣才能現(xiàn)場工作中遇到的問題通過大家相互配合共同完成。3

29、、管理者要經(jīng)常關(guān)心員工生產(chǎn)車間管理者進行現(xiàn)場管理，與員工最親近。 在日常的生產(chǎn)過程中， 管理者要多與員工、部屬進行接觸、溝通，要經(jīng)常關(guān)心他們的工作、生活，關(guān)心他們的思想、行為，給予他們最大的幫助，只有對每個員工有了深入的了解，才能按照不同人的性格進行教育，也才能起到事半功倍的效果；同時，還要多鼓勵員工，調(diào)動他們工作的積極性，使其不斷發(fā)揮潛能為公司做更大的貢獻。第八條、作為一名優(yōu)秀的生產(chǎn)車間管理者，應(yīng)是使用現(xiàn)代管理工具的多面手管理，是一門藝術(shù)，也是一門學(xué)問。要想當(dāng)好一名合格的、優(yōu)秀的管理人員，必須不斷更新自己的知識層面，掌握現(xiàn)代管理工具。1、5S 管理：18 許多企業(yè)都在推行ISO9001 質(zhì)量管理體系，在這個過程中如何進行有效的管理，卻是企業(yè)管理者最頭痛的問題，要解決這個問題，就必須導(dǎo)入和實行“5S”。開展